|
Виктория Коняхина,
Руководитель отдела
Вячеслав Грачев,
Директор
управленческого
и финансового консалтинга
“IDS Scheer Россия и
страны СНГ”
Стратегия процессов.
Использование
ARIS в создании стратегически-ориентированной организации
Известны пять типов компаний:
те, которые
влияют на события;
те, которые думают, что они влияют на
события;
те, которые наблюдают за развитием событий;
те, которые
удивлены развитием событий;
и те, кто ничего не замечает…
Современная притча
Барьеры на пути реализации стратегии
Как вы думаете, почему девять компаний из десяти,
разработавших стратегию развития, на практике терпят неудачу? [1]
При этом по мировой статистике в среднем на стратегическое планирование
ежегодно затрачивается около 5 месяцев [2].
На американском рынке, где стратегический менеджмент наиболее состоятелен,
а бизнес-статистика не является такой закрытой, как в России, в 2001 году
более 250 компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей
$255 млрд, потерпели полный крах. Более 25% американских компаний,
входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, в 2002-м потеряли как
минимум 66% своей рыночной стоимости [3].
В то время, когда готовится эта статья, другие компании, причем не только
в Америке, готовятся повторить их судьбу. Не обладая способностями к
достижению поставленных целей, управленцы занимают наблюдательную позицию,
и достижение или недостижение результатов становится делом случая.
Неспособность организаций справиться с переводом
стратегии на уровень оперативных действий, а именно это и есть суть
стратегического разрыва, является одной из сложнейших управленческих
задач. В материалах, в разное время опубликованных специалистами в области
стратегического менеджмента Нортоном и Капланом [4],
одной из основных причин провала компаний на пути достижения стратегии
назван барьер ресурсов. 60% организаций, по их мнению, не имеют связи
стратегии с финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, т.е.
декларированные цели не поддержаны потенциалом организации.
Что происходит на практике? Если рассмотреть ситуацию
исключительно по ИТ-поддержке стратегического управления, оказывается, что
до недавнего прошлого это была практически невозделанная целина для
российского бизнеса. ИТ-инфраструктура большинства предприятий
ориентирована на сопровождение либо основных бизнес-процессов – логистики,
производства, продаж; либо поддерживающих процессов – финансы, управление
персоналом, бухгалтерский и налоговый учет, административно-хозяйственное
обеспечение и пр. Так или иначе, речь идет об оперативном управлении
бизнесом. Процессы стратегического планирования, учета, контроля и анализа
достижения целей компаний в основном поддерживались мыслительным аппаратом
собственников бизнеса и топ-менеджмента, и, в редком случае, на помощь
головам приходили ИТ-инструменты анализа в виде MS Excel.
В такой ситуации разрыв между неформализованной
информацией о стратегии компании и оперативной деятельностью неизбежен.
Рисунок 1 иллюстрирует барьеры на пути реализации стратегии. Они
возникают между целями компании, системой управления, бизнес-процессами и
информационными системами, которые зачастую решают вопросы локальной
автоматизации отдельных функциональных областей.
Рисунок 1. Барьеры на пути реализации стратегии
В 2001-2002 годах до российского рынка докатилась волна
внедрения комплексных систем управления эффективностью бизнеса. Речь идет
о решениях Business Performance Management (ВРМ) [5],
Corporate Performance Management (CPM) [6]
и Enterprise Performance Management (EPM) [7].
При терминологических, методологических и
технологических особенностях эти решения объединяет то, что они
обеспечивают взаимосвязь процессов на стратегическом, тактическом и
операционном уровнях.
align="justify"Комплексные системы управления эффективностью бизнеса
оформились как отдельное направление разработки практически у всех мировых
поставщиков. Однако их реализация оказалась непростой задачей. Оказалось,
что в условиях ограниченности ресурсов, компании вынуждены выбирать те
ИТ-решения, которые принесут максимальный возврат на инвестиции в
информационные системы и обеспечат достижение выбранной стратегии.
Очевидно, что стратегия компании определяет стратегию
тех процессов, в результате которых создаются продукты/услуги. При этом
поддерживающая инфраструктура, к которой, помимо прочего, можно отнести и
информационное сопровождение бизнеса, призвана содействовать достижению
этой стратегии.
Таким образом, задачу определения стратегии процессов
можно считать ключевой на пути достижение целей компании. В данной статье
представлены подходы по разработке стратегии процессов.
Подход AVE (ARIS Value Engineering)
Не претендуя на исчерпывающий перечень, остановимся на
подходе, основанном на глобальной методологии AVE (ARIS Value
Engineering).
Эта методология разработана консалтинговой компанией IDS
Scheer AG. В основе методологии заложен стратегически-ориентированный
контур управления бизнес-процессами: идентификация, внедрение и
контроллинг бизнес-процессов. Одна из идей подхода – это создание
обоснованной с точки зрения стратегии, архитектуры информационного
пространства компании.
Схема процесса AVE представлена на рис. 2.
Рисунок 2. Фазы
методологии AVE
В рамках настоящей статьи рассматривается первая фаза
AVE – “Стратегия бизнес-процессов” и возможности, которые дает этот подход
для управления компанией.
Начнем с возможностей. Практическими результатами этапа
могут выступать:
- зафиксировать процессы, ключевые для стратегического развития
компании;
- формализовать стратегию развития процессов с обоснованием и
расчетами, выполненными на основе стратегического анализа;
- обосновать бюджет по развитию процессов в увязке со стратегическими
целями Компании.
При внедрении современных управленческих технологий
важно, чтобы “слон не родил мышь”. Иначе говоря, сами процедуры управления
не должны стать высоко затратными в части трудовых, временных, финансовых
ресурсов на их поддержание. Подход AVE поддерживается программными
средствами ARIS, которые позволяют соблюсти приведенное ограничение.
ARIS – это методология и базирующееся на ней семейство
программных продуктов, разработанных консалтинговой компанией IDS Scheer
AG. Основное назначение инструментария – структурированное описание,
анализ и совершенствование бизнес-процессов предприятия, управление ими, а
также подготовка к внедрению информационных систем. Какие требования
формулируют заказчики к программному обеспечению, сопровождающему решение
задач по оптимизации бизнеса на основе стратегии?
АRIS дает возможность удовлетворить наиболее часто
встречающиеся требования заказчиков подобных систем:
- существенное сокращение сроков выполнения проектов при улучшении их
качества;
- создание единой базы данных о предприятии с использованием
разноплановых моделей: процессов, функций, исполнителей, бизнес-ролей,
информационных потоков, документов, материалов, рисков и т.д.;
- наглядность (визуализация) связи каждого процесса предприятия с
системой стратегических целей;
- интуитивно понятная рядовому пользователю система графических
символов и связей;
- возможность количественной оценки процессов, функций, процедур по
критериям времени, стоимости, трудозатрат;
- получение разнообразной отчетности и регламентной документации
непосредственно из разработанных моделей;
- работа с единой базой данных и хранение информации о предприятии как
бизнес-системе в едином репозитории;
- возможность управлять изменениями и организовывать коллективную
работу путем публикации моделей в Интернет/Интранет.
Итак, получить преимущества, управляя процессами с точки
зрения реализации стратегии, можно за счет:
- современных управленческих технологий (AVE), позволяющих реализовать
управление процессами;
- специализированного инструментария (ARIS), позволяющего реализовать
управление процессами.
Основные шаги по определению стратегии бизнес-процессов
Методологически последовательность действий в формате
фазы “Стратегия” по AVE можно свести к пяти основным шагам:
Шаг 1. Разработка матрицы бизнес-сегментов
Мы уже упоминали о проблеме выбора в силу ограниченности
ресурсов предприятия. В первую очередь это касается выбора приоритетных
для себя направлений деятельности и рынков, на которых компания считает
необходимым присутствовать. Это один из элементов стратегии.
Бизнес-сегменты можно разделить на:
- на перспективные, требующие от компании инвестиционных вложений;
- бесперспективные, но прибыльные и обеспечивающие финансовую
стабильность компании;
- бесперспективные и неприбыльные, от которых компании необходимо
избавляться.
В портфельном анализе на шаге 1 анализируется каждый
продукт/услуга на предмет перспективности его присутствия в том или ином
секторе рынка.
Рисунок 3. Матрица бизнес-сегментов
С помощью матрицы бизнес-сегментов обозначаются цели
бизнеса для каждого продукта/услуги на определенном секторе рынка.
Шаг 2. Определение критических факторов успеха и их
анализ
В одном из последних интервью Майкла Портера [8]
о новых стратегиях совершенствования управления, обозначено, что сегодня
компаниям недостаточно производить тот же самый вид ценности (товара)
просто лучше, стратегия заключается в поиске и разработке индивидуального,
неповторимого способа конкурентной борьбы.
Для этого определяются критические факторы успеха, при
помощи которых компания (или бизнес-единица в составе компании) собирается
противостоять своим конкурентам. В рамках анализа определяется положение
компании в конкурентной отраслевой среде по каждому из факторов.
Сформулированные критические факторы успеха являются
основанием для формализации целей компании. Например, фактор “Быстрая
доставка до дверей клиента” может трансформироваться в цель компании
“Сократить время прохождения заказа клиента”.
Шаг 3.Анализ процессов
Мы определили критические факторы успеха компании.
Следующий вопрос, на который предстоит ответить: “Какие процессы
обеспечивают или должны обеспечивать в перспективе факторы успеха”?
Например, преимущества в факторе “Быстрая доставка до
дверей клиента” обеспечивается множеством процессов компании, в т.ч.
“получение заказа от клиента”, “передачи товара клиенту” и т.д. При этом
анализу подвергаются все процессы компании без исключения, т.к. ситуации,
приводящие к задержкам в доставке товара, могут быть вызваны проблемами в
любой области: планировании заказов, заключении контрактов, поставках,
складировании, отгрузки, оформлении платежных документов и т.д.
Для разных компаний совокупное описание процессов может
представлять от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч моделей.
Задача системного представления процессов компании
наилучшим образом может быть решена с помощью специализированного
инструментария ARIS, позволяющего удовлетворять ключевые требования
представления при допустимых затратах на выполнение этой работы.
Помимо существенной минимизации затрат на создание и
анализ моделей, ARIS содержит компоненты, позволяющие создать единую
интегрированную процессную архитектуру. Однократно описав процессы,
компании могут обеспечить настраиваемый доступ к единой базе информации о
процессах. Поддержание актуального состояния описанных процессов с точки
зрения затрат несоизмеримо с документальным описанием. А возможность
генерировать из базы данных регламенты по процессам, положения о
подразделениях, должностные инструкции и любую другую отчетность дает
дополнительные преимущества.
Шаг 4. Определение бизнес-требований к процессам
Каждый сформулированный критический фактор успеха
накладывает определенные требования на бизнес-процессы, протекающие в
компании.
Рисунок 4. Определение требований бизнеса к процессам
Все требования в итоге классифицируются по типам,
например: организационные, методологические, инфраструктурные, требования
к информационным технологиям и прочие.
Успешно реализовать можно будет те требования, которые
могут быть измерены. Поэтому задача разработки ключевых показателей
результативности (КПР) процессов приобретает особое значение. Реализация
каждого требования будет отражаться в изменении КПР процессов.
В дальнейшем сравнение плановых и фактических значений
КПР должно проводиться в разрезе процессов компании. Для решения этой
задачи может применяться платформа контроллинга ПО ARIS. К числу
обозначенного ПО относиться, например ARIS PPM.
ARIS PPM позволяет “собирать” информацию о деятельности
компании из различных ИС компании, систематизировать ее и представлять в
удобном для принятия решений виде.
Резюме
“Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую,
что найдется кто-то, кто сделает это за вас”. Это слова Джека Уэлча,
бывшего главы компании General Electric. Итак, для того, чтобы влиять на
события, а не остаться за бортом, требуются изменения.
Исследования показывают, что компании, действующие на
быстроменяющихся отраслевых рынках, пересматривают свою стратегию в
среднем дважды в год. Понятно, что такой динамизм требует адекватной
настройки бизнес-процессов. На примере использования методологии AVE (фаза
“Стратегия”) мы проиллюстрировали, как связываются процессы со стратегией.
С использованием инструментария ARIS, этот подход
позволяет:
- зафиксировать процессы, ключевые для стратегического развития
компании;
- формализовать стратегию развития процессов с обоснованием и
расчетами, выполненными на основе стратегического анализа;
- обосновать бюджет по развитию процессов в увязке со стратегическими
целями Компании.
Ссылки по тексту статьи:
- [1] - на основе материалов Пола Нивена
«Система сбалансированных показателей»
- [2] - использованы данные исследований
Hackett Best6 Practices, подразделения Answerthink, а также совместный
отчет, подготовленный Grandfield University School и Accenture
- [3] Майкл Ковени, Денис Гэнстер, Брайан
Хартлен, Дейв Кинг «Стратегический разрыв. Новейшие технологии для
победных стратегий»
- [4] Роберт С. Каплан - профессор
Гарвардской школы бизнеса, Дэвид П. Нортон - один из основателей и
президент Balanced Scorecard Collaborative Inc. Авторы многочисленных
книг и публикаций по вопросам стратегического управления, получили
широкую мировую известность благодаря разработке технологии Balanced
Scorecard, призванной обеспечить преобразование видения и стратегии в
пакет конкретных стратегических мероприятий.
- [5] - аббревиатура предложена международной
аналитической компанией IDC при поддержке исследовательской фирмы META
Group
- [6] - аббревиатура предложена
исследовательской компанией Gartner Group
- [7] - аббревиатура используется в контексте
«управление эффективностью предприятия», авторство не установлено
- [8] Майкл Портер - профессор кафедры
делового администрирования Harvard Business School, ведущий специалист в
области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных
рынках
|
