Молли Роуз Тойке,
журналист,
специалист в области бизнеса
и технологий

Модернизация системы расчета зарплаты и управления персоналом в Министерстве Здравоохранения Великобритании (National Health Service, NHS)

Источник: журнал «Врач и информационные технологии» ( www.idmz.ru ) 2008, №02, стр. 60-63

Первоисточник: «A Healthy Result. The National Health Service Tracks the U.K.'s Biggest Workforce with an Integrated System» by Molly Rose Teuke , Profit Online, february, 2007, http://www.oracle.com/profit/features/102407_nhs_.html

Крупнейшему работодателю Великобритании, Министерству Здраво­охранения, понадобилась новая система учета персонала и расчета зар­платы, позволяющая заменить уже существующие и разрозненно функ­ционирующие 38 систем учета персонала и 29 систем по расчету зарпла­ты. Проект модернизации системы расчета зарплаты и управления пер­соналом длился семь лет и сегодня успешно завершен, продемонстриро­вав неоспоримое преимущество использования интегрированной систе­мы — возможность строгого контроля за расходованием средств налого­плательщиков, выделяемых для Министерства Здравоохранения Велико­британии. Кроме того, реализация проекта открыла новые горизонты кадрового менеджмента в национальной системе здравоохранения.

Единая система управления персоналом

Министерство Здравоохранения Великобритании (National Health Service, NHS) является крупнейшим работодателем, персонал которого рассредоточен по всей стране. NHS состоит из 600 трестов, представленных отдельными клиниками, группой клиник, отделениями первой помощи. Каждый трест — это отдельный независимый работо­датель со своим собственным советом директоров. В каждом тресте исторически сложилась собственная система сбора и управления информацией о персонале.

1,3 миллиона сотрудников NHS — это 7% работающего населения Англии и Уэльса. До недавнего времени в NHS использовалось 38 систем учета персонала и 29 зарплатных систем. Основным недостатком информационных систем про­шлых лет являлись недостоверная, разрозненная информация, повторный ввод данных, дублирование информации. Регуляр­но предпринимаемые попытки оживить тяжело больную ведом­ственную ИТ-систему не давали желаемого эффекта. Трудно представить, но ведомство не могло назвать точное число своих сотрудников.

Зарубежный опыт

Д.О'Конеллу, директору программы вне­дрения новой системы учета персонала и рас­чета зарплаты, и его команде удалось, несмо­тря на все сложности проекта, осуществить внедрение полномасштабного решения, при­чем завершить внедрение в срок и в рамках бюджета. Для этого понадобилось проведение 39 пилотных проектов и 12 этапов разверты­вания программы, с переносом более 100 тыс.записей каждые 2 месяца для пример­но 50 учреждений министерства на каждом этапе. На место давно возникшего и все раз­раставшегося букета отдельных программ пришло единое информационное решение.

Как заменили устаревшую систему

В 2001 году Министерство Здравоохране­ния приступило к созданию единой системы «Электронный учет персонала» (ЭУП). Слож­ности в предоставлении обобщенной и исчерпывающей отчетности выражались отнюдь не только в неточности данных о числе сотрудников. Автоматизация кадровых процессов была фрагментарной, многие функции осуществлялись вручную. Было невозможно сравнивать между собой такие важные кадровые показатели, как использо­вание персонала, процент отсутствия, потребность в обучении. Необходимость замены устаревшей системы стала очевид­ной. Требовалось крупномасштабное реше­ние, способное поддержать комплексные улучшения деятельности Министерства. При­чем наиболее остро этот вопрос стоял перед Финансовым Управлением. Оно потребовало внедрить новую единую для всего Министер­ства программу расчета зарплаты. И к сча­стью, наряду с заменой 29 старых программ по расчету зарплаты было принято решение о замене 38 программ по учету персонала. И, что особенно важно, — в рамках единого интегрированного решения.

Процесс выбора подходящего решения был непростым. С одной стороны присутствовало желание взять абсолютно готовый коро­бочный продукт, дабы избежать лишних про­блем. Но с другой стороны, все понимали, что этот вариант вряд ли подойдет организа­ции, существующей с 1948 года и накопив­шей огромное количество различных параме­тров, характеристик в своей кадровой рабо­те, как то: условия найма, оплаты, компенса­ционных схем для сотрудников. Требовалось решение, предлагающее действительно боль­шие базы данных, на основе которых можно осуществить реальное улучшение работы организации. Было выбрано решение Oracle.

Первые плоды нового решения

К настоящему времени очевидным положи­тельным результатом от внедрения системы «Электронный учет персонала для сотрудни­ков Министерства» уже стала реальная воз­можность контроля собственной карьеры. А это очень важный фактор мотивации персо­нала. Известно, что в медучреждениях высо­коквалифицированная медсестра ценится очень высоко. Вопрос ее мотивации и удер­жания в рамках своей больницы всегда был сложнейшим вопросом, цена потери такого работника просто безгранична. В новой информационной системе каждый работник может получить доступ к просмотру своей персональной информации, своего расчетно­го листка, оценить собственную степень готовности к повышению по служебной лест­нице, найти для себя подходящее обучение и зарегистрироваться на него. Руководителям, помимо перечисленных функций, доступны также опции контроля в системе ЭУП за перемещениями и увольнениями своих сотрудников, проведение оценки и аттестации своих подчиненных, проведение других дей­ствий по контролю и улучшению работы своей команды. Таким образом, технологиче­ские возможности системы помогают решать важнейшие вопросы кадрового менеджмента.

Другим неоспоримым преимуществом ком­плексной информатизации стал более строгим контроль за расходованием средств налогоплательщиков, выделяемых для Мини­стерства Здравоохранения. Расходы ведом­ства могут сокращаться, как минимум, по трем основным направлениям. Во-первых, в связи с сокращением показателей отсутствия сотрудников ведомства по болезни благодаря новой строгой системе отчетности, в том числе контролю за отсутствиями. Во-вторых, значительную экономию обеспечит возмож­ность однократного ввода данных во все смежные системы. В-третьих, ежегодная пере­пись медицинского и остального персонала происходит со значительно меньшими затра­тами благодаря единому хранилищу данных. Дополнительный финансовый выигрыш полу­чается благодаря возможности учитывать перемещения сотрудников между 600 треста­ми Министерства. Так, ежегодно около 150 000 новых позиций в Министерстве запол­няется большей частью работниками того же ведомства. В прошлом их оформляли как новых сотрудников. С внедрением новой ком­плексной информационной системы ЭУП учет­ные записи сотрудников просто переносятся на их новое место работы, что позволяет зна­чительно уменьшить объем бумажного офор­мления. Еще одним весьма заметным факто­ром экономии явилось то, что каждому из 600 трестов не пришлось приобретать и внедрять собственную систему учета персонала. Дополнительно обсуждается еще одно воз­можное преимущество использования инте­грированной системы. Речь идет о перспекти­ве организации Единого отдела по управле­нию персоналом, когда вместо существующих отделов персонала в каждом из 600 трестов будут действовать, например, 3 или 5 Объеди­ненных отдела, обслуживающих работу по учету персонала и расчету зарплаты на базе автоматизированной интегрированной систе­мы ЭУП для всего Министерства. В госсекто­ре примером такого успешного подхода явля­ется Her Majesty Prison Service, еще в несколь­ко лет назад принявший инициативу Единого отдела по управлению персоналом, финанса­ми и закупками для всех 128 тюрем Англии и Шотландии и оценивающий свою экономию к 2008 году в 32М фунтов стерлингов.

Множество задач

Уже названное замещение 67 старых раз­розненных систем одной системой — лишь одна из задач, стоявшая при внедрении ново­го программного обеспечения. Другую слож­ность представляло наличие множества поставщиков услуг здравоохранения. Мини­стерство здравоохранения всегда привлекало коммерческие организации к решению своих задач. Со временем доля коммерческих орга­низаций только возрастала. И на каком-то этапе потребовалось сравнение уровня услуг, предлагаемых сотрудниками Министерство и сотрудниками коммерческих организаций. Теперь эту задачу можно решить благодаря системе Электронного учета персонала.

Следующим камнем преткновения явилась внутриведомственная реструктуризация. На первых этапах внедрения системы ЭУЗ в ведомстве существовало около ста стратеги­ческих управлений, потом их количество сократилось до десяти, а затем опять стало увеличиваться, чтобы обеспечить максималь­ную децентрализацию и гибкое регулирова­ние региональных подразделений в конкурент­ной среде. Такая постоянная реструктуриза­ция, безусловно, осложняла работу по вне­дрению системы Электронного учета персона­ла. По мнению Джима О'Коннела, при всех попытках ограничить количество проводимых во время внедрения системы реформ ведом­ства, приходилось постоянно дополнять систе­му учетом новых факторов, например, новов­ведений в системе оплаты. Многие опасались, что это загубит проект. Но вопреки опасе­ниям, команда внедренцев только становилась сильнее, училась более гибко реагировать на ситуацию. Несмотря на сложности, система была внедрена в запланированные сроки и в рамках установленного бюджета.

Строго по графику

Каждый новый этап внедрения начинался с того, что за 14 месяцев до запланированного ввода новой системы в эксплуатацию медучреж­дение должно было рапортовать о том, какие учетные системы оно использует и как особен­ности их учета могут повлиять на работу новой системы ЭУЗ. За 11 месяцев до момента ввода новой системы начинался этап подготовки доку­ментации по учету персонала и расчету зарпла­ты, а также документации по внедрению новой системы, оценивалась готовность данного учреждения к проекту внедрения. Если возника­ли проблемы, учреждение получало статус «желтый свет = ожидание решения проблемы». После урегулирования проблемы учреждение получало зеленый свет. Включать красный режим не пришлось ни разу. Это не значит, что не было сложностей. Просто команда внедрен­цев приложила максимум усилий для того, чтобы все вовлеченные медучреждения поняли важ­ность и полезность новой внедряемой системы.

За 8 месяцев до финала начинался самый сложный период — собственно внедрение системы, которая должна учесть и совместить требования всего проекта и того конкретно­го медучреждения, где проводились работы. Последние 5 месяцев уходили на тестирова­ние, все данные проверялись, проходила их миграция в новую систему.

Внедрение шло со строжайшим соблюдени­ем сроков и достигнутых целей. Ответствен­ность сторон, обязанности команды внедрения и каждого медучреждения соблюдалась неукос­нительно. Аварийные силы всегда были нагото­ве и зачастую их привлечение спасало ситуа­цию. Но в большинстве случаев удавалось максимально задействовать ресурсы самого учреждения, на благо которого и проходило очередное внедрение. Принятая схема внедре­ния полностью доказала свою эффективность.

Задача на завтра

Подведение общих итогов внедрения новой системы автоматизации кадрового менеджмента будет проходить значительно позже. Однако, уже сейчас можно отметить существенные разли­чия старой и новой систем по учету персонала. Учреждения, уже работающие на новой системе, полностью справляются с задачами передачи точных данных о персонале. Чем не могут похва­статься те тресты, которые еще не полностью перешли на новую систему. И тут становится очевидной следующая задача. Персонал может быть используем гораздо более эффективно в случае, если возможности информационной системы управления персоналом будут задей­ствованы в полной мере. Сегодня используется лишь треть заложенных функций, только соб­ственно учетный контур. Не находят пока реаль­ного применения такие важнейшие функции, как интернет подбор сотрудников, проведение оцен­ки и аттестации, формирование карьерной лест­ницы, кадровый резерв. Весь контур управления талантами, поддерживаемый системой, может принести значительные выгоды пользователю благодаря более эффективному использованию трудовых ресурсов медучреждений.

Но и при нынешнем положении дел проект считается действительно успешным. Команде внедренцев удалось осуществить крупнейшее в мире внедрение системы кадрового учета и расчета зарплаты. Система живет и приносит отличные результаты.