3 Fallstudien zur ERP-Implementierung

1. Eine klare Vision: Discover Financial Services wechselt zu Cloud ERP

Im Jahr 2019 betrieb Discover Financial Services, die drittgrößte Kreditkartenmarke in den Vereinigten Staaten, sieben hochgradig angepasste On-Premises-ERP-Systeme. Ihre IT-Landschaft war komplex und es fehlte ihr an Standardisierung, was zu langsamen und manchmal ungenauen Berichten führte. Darüber hinaus benötigten das Buchhaltungsteam und seine Kollegen in der Finanzanalyse und -planung skalierbarere Systeme, um ihre wachsende Arbeitslast zu bewältigen. Nach Prüfung mehrerer Anbieter entschied sich Discover dafür, seine Umgebung durch die Konsolidierung der Systeme auf Oracle Fusion Cloud ERP (in Oracle Fusion Cloud Enterprise Performance Management (EPM) integriert) zu vereinfachen.

Das Projektteam hatte eine klare Vision: Die ERP-Implementierung war mehr als nur ein einfaches IT-Upgrade. Sie war eine Chance, einen unternehmensweiten Mehrwert zu schaffen und zu erhalten und so „mehr Daten und höhere Qualität“ zu generieren, so Michelle Green, Vice President, Business Technology: Strategie, Transformation und Governance. „Letztendlich helfen uns die Funktionalität und die Automatisierung, unternehmensweit effektivere Entscheidungen zu treffen.“

Mit dieser Vision konnte Discover die ERP-Implementierung pünktlich und budgetgerecht abschließen, obwohl das Unternehmen während der COVID-19-Pandemie Remote arbeitete. „Es gibt zwei Dinge, die ich bei einer Implementierung suche“, so Green. „Das erste ist, wenn die Leute sagen, dass die Umsetzung fehlerfrei stattgefunden hat. Und das zweite ist, wenn die Leute anfangen, unaufgefordert zu sagen, dass sie die Systeme lieben. Am 15. Tag nach dem Go-Live haben wir beides gehört.“

Die modernisierte ERP-Plattform hat sich bezahlt gemacht. Dank des schnelleren Zugriffs auf Finanzinformationen können Mitarbeiter die Ausgaben nun effektiver verwalten. Geschäftsbereiche profitieren von genaueren Planungsprojektionen und Kostenanalysen. Durch standardisierte Funktionen, die die Anpassung ersetzen, verbringen Mitarbeiter nun weniger Zeit mit der Entschlüsselung von Technologien und mehr Zeit mit der Erzielung von Ergebnissen. Und mit vierteljährlichen Updates der Cloud-Funktionalität, die automatisch bereitgestellt werden, kann Discover seine Prozesse und Arbeitsweisen weiter verbessern.

2. Teamwork und Vertrauen: ERP hilft Hormel Foods, sein Geschäft zu vereinheitlichen

Hormel Foods kann auf eine lange Geschichte strategischer Übernahmen zurückblicken und ist im Besitz von mehr als 50 kultigen Marken wie Dinty Moore, Planters Peanuts, SPAM und Skippy Peanut Butter. Früher hatte das Unternehmen jedoch auch eine Vielzahl verschiedener IT-Systeme.

„Wir hatten verschiedene Systeme für verschiedene Unternehmen, die nicht gut miteinander harmonierten“, so Jim Sheehan, Executive Vice President und Chief Financial Officer, Hormel Foods. „Sie boten uns keinen klaren Überblick über die Leistung des Unternehmens, waren schwer zu warten und hatten sich, ehrlich gesagt, zu einer Belastung für unsere Wettbewerbsfähigkeit entwickelt.“

In einigen Fällen waren die HCM- und ERP-Anwendungen seit über 15 Jahren nicht mehr aktualisiert worden. Einige Systeme waren von einer einzelnen Person abhängig – „wer immer übrig blieb, der den Code verstand, in dem sie geschrieben waren“, so Sheehan. Was die Sache noch komplizierter machte, war, dass Hormel Foods viele seiner Anwendungen angepasst hatte, um die Anforderungen einzelner Marken zu erfüllen.

Um Geschäftsprozesse zu vereinfachen und die Datenqualität zu verbessern, arbeitete Hormel mit KPMG an der Implementierung von Oracle Cloud ERP, Teil der Oracle Cloud Applications Suite. Diese unterstützt nun auch das Lieferkettenmanagement, das Unternehmens-Leistungsmanagement und das Personalmanagement von Hormel.

„Wir mussten uns auf die Arbeit im Team verlassen“, so Assistant Controller Eldon Quam. „Mitarbeiter von Oracle, KPMG und Hormel Foods arbeiteten alle zusammen. Hätten Sie die Gruppe nicht gekannt, wäre Ihnen der Unterschied zwischen einem Mitarbeiter von Hormel Foods und jemandem, der für ein anderes Unternehmen arbeitet, wahrscheinlich gar nicht aufgefallen.“

Nach dem Go-Live des ERP-Systems erhielt Hormel ein einheitliches System zur Standardisierung von Geschäftsprozessen, Daten und der Entscheidungsfindung. „Wir haben nun Einsicht in jedes unserer Unternehmen aus einem System.“

Hormel Foods verfügt zudem über ein Prognosemodell, um für seine vielen Marken Wachstumschancen zu ermitteln. „In der Vergangenheit haben wir die Dinge von Marke zu Marke betrachtet“, so Jana Haynes, Vice President und Controller. „Das ist zwar immer noch wichtig, aber jetzt, wo wir uns auf einer zentralisierten Plattform befinden, bemerken wir Sachen, die vorher nicht so offensichtlich waren.“

Da die Beschaffung in allen Ländern mit Ausnahme von China und Brasilien jetzt über dieselbe Plattform erfolgt, ist es auch einfacher, die Händler zu analysieren. Beispielsweise stellte das Unternehmen fest, dass einige seiner Marken für denselben Artikel mehr bezahlten als andere. Hormel kann zudem nun die Anzahl der Lieferanten ermitteln, die die einzige Bezugsquelle für die Artikel sind, auf die seine Marken angewiesen sind. Mit diesem Wissen kann das Unternehmen nach alternativen Bezugsquellen suchen und vorbereitet sein, falls ein Lieferant die Nachfrage nicht decken kann.

Da das gesamte Unternehmen auf einem ERP-System läuft, führt jede Marke die Finanzberichte auf die gleiche Weise durch. „Seien es ihr Cashflow, ihre Gewinn- und Verlustrechnung oder ihre Bilanzposten“, so Sheehan. Mit anderen Worten: Die Zusammenarbeit hat ihre Fähigkeit verbessert, als ein Team zu agieren.

3. Mitarbeiter-Akzeptanz: Taylor Corporation wirbt um Unterstützung für die digitale Transformation

Als diversifiziertes globales Unternehmen, das Druck-, Daten- und Marketinggeschäfte betreibt, unternahm Taylor Corporation eine vier- bis fünfjährige Initiative zur Einführung einer ERP-Lösung und zur Modernisierung des Backoffice, wobei Finanz-, Lieferketten- und Fertigungsanwendungen auf Oracle Cloud verlagert werden sollten. Sobald alle Phasen der ERP-Implementierung abgeschlossen sind, schätzt Taylor, können insgesamt Kosteneinsparungen zwischen 20 und 30 Millionen US-Dollar erzielt werden.

CEO Charlie Whitaker hat es sich zu seiner persönlichen Aufgabe gemacht, das Programm zum Erfolg zu führen. In einer Videokonferenz zu Beginn der Umsetzung rief Whitaker die 10.000 Mitarbeiter des Unternehmens dazu auf, das Programm als Schlüssel zum Wachstum und Wohlstand von Taylor zu betrachten. Außerdem leitete er Sitzungen des Lenkungsausschusses und Arbeitssitzungen mit Mitgliedern des Projektteams.

„Wenn Sie mit Charlie sprechen, werden Sie merken, dass es nicht bloß eine Option ist, daran teilzunehmen. Es ist eine Voraussetzung: Diskutieren Sie nicht, machen Sie mit! Das ist eine phantastische Botschaft, finde ich“, so Jenn Warpinski, Taylor Vice President of Enterprise Transformation.

Mehrere Manager von Taylor, die anfangs skeptisch waren, sind jetzt federführend bei der Überzeugung ihrer Kollegen. „Sie machen jetzt mit und übernehmen das Reden und das Änderungsmanagement“, so Warpinski.

Für den Erfolg eines solchen Transformationsprojekts ist die Unterstützung der Belegschaft ausschlaggebend. Tatsächlich war auch der Umfang bedeutsam: Taylor musste Daten und Geschäftsprozesse aus 85 verschiedenen Systemen konsolidieren, von denen einige nicht mehr von ihren Anbietern unterstützt wurden. Taylor wollte zeitnahe und fundierte Finanz- und Lieferantenentscheidungen treffen, manuelle Prozesse automatisieren, die kostspielig und zeitaufwändig waren, und den Kunden die Arbeit in den verschiedenen Geschäftsbereichen des Unternehmens erleichtern.

Beispielsweise waren in einer der fünf Unternehmensgruppen von Taylor mit mehreren Tochtergesellschaften die Kundeninformationen in 16 verschiedenen Systemen gespeichert. Das machte es für die Gruppe schwierig, Produkte über verschiedene Geschäftsbereiche hinweg zu verkaufen. (Taylor-Einheiten verkaufen alles von gedruckten Hochzeitseinladungen bis hin zu digitalen Marketingdienstleistungen.)

Vor der ersten Phase der Implementierung – ein globales Rollout von Cloud-Finanzdaten, das im Januar 2022 abgeschlossen wurde – brauchten die Finanzteams von Taylor ein paar Wochen, um eine konsolidierte Ansicht der ausstehenden Forderungen im gesamten Unternehmen zusammenzustellen. Diese Daten stehen den Führungskräften nun in Echtzeit zur Verfügung.

Da Taylor nun auch Cloud-Beschaffungsanwendungen nutzt, kann es mit zugelassenen indirekten Lieferanten bessere Mengenrabatte aushandeln, während die Endnutzer mit nur wenigen Klicks Genehmigungen einholen und Bestellungen für Lieferungen ausführen können.