Ergreifen Sie mit einem intelligenteren Ansatz für die Umsatzverwaltung bisher verpasste Gewinnchancen

Finanzinstitute stehen weiterhin Rentabilitätsproblemen gegenüber und können sich daher heute weniger als je zuvor erlauben, Umsatzmöglichkeiten ungenutzt zu lassen. Dies erfordert eine dreiteilige Strategie für de Umsatzverwaltung und die Abrechnung, die Folgendes umfasst:

• Erfassung und Maximierung aller Umsatzchancen
• Die Einführung intelligenter, transparenter und wertorientierter Preisstrategien
• Die Steigerung der Gesamteffizienz im gesamten Umsatzverwaltungs- und Abrechnungszyklus

Gehen wir auf jeden Punkt etwas genauer ein.

Erfassung und Maximierung aller Umsatzchancen

Oracle stellte fest, dass unterschiedliche Preisfindungs- und Abrechnungsprozesse zu Umsatzverlusten führen, die Finanzinstituten zwischen 3 % und 8 % ihres Einkommens kosten. Dies resultiert insgesamt in Millionen von Dollar an potenziellen Einnahmen, die unerschlossen bleiben.

Es gibt keine einheitliche Quelle in Bezug auf verpasste Umsatzchancen in der Finanzdienstleistungsbranche. Die Ursachen dieses Phänomens sind vielfältig und umfassen isolierte und/oder inkonsistente Geschäftspraktiken, unzureichende Preiskontrollen, mangelnde Rechenschaftspflichten sowie die Unfähigkeit, Verpflichtungen und deren Erfüllung skalierbar nachzuverfolgen. Ein besseres Verständnis für vergebene Umsatzchancen ist für das übergeordnete Ziel einer größeren Transparenz – oder, wenn man so will, kritischen Klarheit – bezüglich der Gesamtkapitalposition eines Unternehmens unerlässlich.

In vielen Unternehmen ist keine Abteilung oder Organisation alleine für die Preisstrategie verantwortlich oder besitzt einen umfassenden Überblick über die Preisgestaltung im gesamten Produktportfolio. Die Situation wird noch weiter dadurch kompliziert, dass die Preissetzung typischerweise auf produktspezifischer Ebene erfolgt und nicht im Rahmen eines Portfolio-orientierten Ansatzes. Unterschiedliche Preissysteme über alle Finanzinstitutionen hinweg sorgen für weitere Komplexität und verhindern eine klare Einsicht auf die Einnahmen und die Verantwortlichkeit für Verpflichtungen.

Nehmen wir zum Beispiel eine Bank, die einem gewerblichen Kunden einen Sondertarif anbietet, nachdem dieser sich verpflichtet hat, im kommenden Jahr Einlagen in bestimmter Höhe zu tätigen. Der Kunde ist mit diesem Verhandlungsergebnis sicherlich zufrieden. Aber ist das Finanzinstitut auch in der Lage, effektiv festzustellen, ob der Firmenkunde seine Verpflichtung auch erfüllt hat? Falls nicht, können dadurch erhebliche Einnahmen verloren gehen.

Um ihre Umsatzchancen zu optimieren, benötigen Banken eine umfassende Strategie, die mehrere Komponenten umfasst. Die erste davon ist eine umfassende Einsicht in die Kundenbeziehungen und die vereinbarten Vertragsbedingungen. Banken sollten dabei zunächst auch auf der Unternehmensebene verlorene Umsatzchancen und deren Auswirkungen auf die Rentabilität quantifizieren. Dann müssen sie analysieren, wo diese verpassten Geschäftschancen auftreten – Kundensegmente, geografische Regionen, Produkttypen – und warum es dazu kommt. Schließlich müssen Finanzinstitute die Auswirkungen von Rabatten auf die Kundenbeziehungen und die Gesamtwertschöpfung stratifizieren. Dafür sind eine End-to-End-Transparenz über den gesamten Lebenszyklus der Kundenumsatzverwaltung und -abrechnung sowie Analysefunktionen erforderlich, um daraus wichtige Erkenntnisse zu gewinnen.

Die Einführung intelligenterer und transparenter Preisstrategien

Im hyperdigitalen Zeitalter von heute fordern Kunden – sowohl Privat- wie auch Firmenkunden – maßgeschneiderte Produkte und Preisstrukturen, die auf ihrer aktuellen und manchmal auch zukünftigen Beziehung zur Bank basieren.

Als Antwort darauf versuchen die Finanzinstitute ihre Angeboten noch weiter zu personalisieren. Der Schlüssel dabei ist eine Preisgestaltung, die den geschäftlichen Nutzen für den Kunden und die Rentabilität der Bank auf der Basis des Gesamtwertes der Geschäftsbeziehung gewährleistet. Dieses Ziel ist jedoch zunehmend schwieriger zu erreichen, da die Kunden sich eher am Preis als am wahrgenommenen geschäftlichen Nutzen orientieren.

Zudem wird heute auch immer nachdrücklicher Preistransparenz eingefordert. Während dies zum Teil auf regulatorische Anforderungen zurückgeht, sind es auch die Kunden, die in diesem Zusammenhang Druck ausüben, insbesondere Unternehmen, die zunehmend eine einzige Sicht auf ihre Beziehung zu ihrer Bank verlangen. Kunden möchten wissen, was ihre tatsächlichen Kosten sind und was der tatsächliche Wert der erbrachten Dienstleistungen und der abgerechneten Gebühren ist.

Während man weiter daran arbeitet, die Transparenz zu erhöhen, konzentrieren sich zukunftsorientierte Finanzinstitute auch darauf, die Ziele ihrer Kunden besser zu verstehen. Die Kombination aus Transparenz, Informiertheit der Kunden und eines klaren Verständnisses der Ziele der Kunden ist ein vielversprechendes Erfolgsrezept. Betrachten wir dieses Beispiel aus dem Bereich der Vermögensverwaltung: Vermögensverwalter können laut BCG ihre Umsätze um 8 bis 12 % steigern, indem sie bei der Preisgestaltung intelligenter vorgehen. Um dieses Potenzial auszuschöpfen, müssen die Unternehmen „einen differenzierteren und technologieorientierten Ansatz verfolgen, bei dem die Preisgestaltung den Nutzen für die Kunden erhöht und die Beziehung zu ihnen stärkt. Der erste Schritt dazu besteht darin, in ein besseres Verständnis einzelner Kunden zu investieren.“

Finanzinstitute benötigen einen strategischen Ansatz für die Preisgestaltung und Umsatzverwaltung, der es ihnen ermöglicht, schnellere und intelligentere Preisentscheidungen zu treffen und gleichzeitig ihre Umsatzziele zu erreichen und die Kundenerwartungen zu erfüllen.

Bei einer traditionelle Strategie für diePreisgestaltung und Umsatzverwaltung werden in Bezug auf Gebühren und Rechnungsstellung alle Kunden gleich behandelt. Doch Kunden sind nicht alle gleich, und ebenso wenig sind es ihre Kaufmuster und Umstände. Beispiel: Bei einem einmaligen Kaufszenario ist die Erlösrealisierung einfach und klar. Bei wiederkehrenden Käufen wird der Erlös jedoch über den Lauf der Zeit realisiert. Ein strategischer Ansatz ermöglicht es Banken, Preise auf der Grundlage des erwarteten Szenarios festzulegen und dabei sich ändernde Anforderungen zu antizipieren und sich entsprechend anzupassen. Dadurch vermeiden sie es, mögliche Umsätze zu verpassen, und können potenzielle Cross-Selling- und/oder Upselling-Chancen identifizieren. Außerdem bietet sich ihnen die Möglichkeit, aus Einmalkunden wiederkehrende Kunden oder gar Kunden auf Lebenszeit zu machen. Letztendlich besteht das Ziel darin, das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt zum richtigen Preis an den richtigen Kunden zu verkaufen.

Die Steigerung der Gesamteffizienz im gesamten Umsatzverwaltungs- und Abrechnungszyklus

Im Zuge jahrzehntelanger Fusions- und Akquisitionsaktivitäten sowie der Herausforderungen durch die bevorstehende Modernisierung geschäftskritischer Technologien arbeiten Finanzinstitute nun häufig mit einem Flickenteppich aus unterschiedlichen Systemen nund oft manuellen Prozessen für die Verwaltung von Preis-, Abrechnungs- und Zahlungseinzugsfunktionen. Diese Altsysteme und veralteten Ansätze – meist produktorientiert und nicht kundenorientiert – sind redundant, teuer in der Wartung sowie anfällig für Fehler. Sie bieten nicht die erforderlichen Insights und die Agilität, die für die Implementierung einer disziplinierten unternehmensweiten Preisstrategie erforderlich sind, bei der die Rentabilität ausgeglichen und der Umsatz optimiert wird und die dazu beiträgt, stärkere Kundenbeziehungen zu fördern.

Die Grundlagen neu denken

Unternehmen, die ihre Preisstrategien verbessern möchten, sollten nach einer Lösung suchen, die den Betrieb in einer vollständigen Preis- und Abrechnungsplattform vereinheitlicht, den Betrieb mithilfe von optimierten und automatisierten Prozessen vereinfacht und die Benutzererfahrungen durch eine kundenorientierte Abrechnung und Preisgestaltung optimiert. Einige Aspekte, nach denen Sie Ausschau halten sollten, sind:

• Eine unternehmensweite Plattform, welche Preisgestaltung und Abrechnungen über Produkte, Kundentypen, Filialen, Geschäftsbereiche und Regionen hinweg verwaltet
• Eine End-to-End-Dealpreisfindung, von der Erfassung der Kundendaten über die Erstellung von Preismodellen, die Ausführung von Simulationen, die Strukturierung von Abschlüssen, die Erstellung von Vorschlägen, das Abrufen von Genehmigungen, die Registrierung von Kunden und bis zur Nachverfolgung von Kundenzusagen
• Die Möglichkeit, Preise auf der Basis des Gesamtwerts der Kundenbeziehung festzulegen und die Beziehungen zu den Kunden mit Bündelpreisen und Rabatten zu stärken
• Insights aus Daten auf Kunden- oder Kontoebene, wie beispielsweise Meilensteine und Änderungen des Kundenverhaltens, um dynamische Entscheidungen in Echtzeit in Bezug auf Preismodelle zu ermöglichen
• Unterstützung für komplexe Transaktionen wie Rabatte, Ertragsgutschriften, Anpassungen und Korrekturen
• Die Fähigkeit, alle mit einem Kunden verbundenen Gebühren zu konsolidieren und dafür eine einzige Rechnung und einen einzigen Auszug zu senden
• Die Integrationen mit Anwendungen wie CRM und Buchhaltungssystemen

Oracle hat in Oracle Revenue Management and Billing investiert, um Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Umsätze auszuweiten und die Kundenbeziehungen auch angesichts von Rentabilitätsproblemen zu stärken. Als cloudbasierte Lösung ermöglicht es Kunden, eine schnelle Wertschöpfungszeit ohne Kapitalinvestitionen zu realisieren.

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