Les DAF, architectes du changement

Budgétisation base zéro
Pourquoi les DAF sont les architectes d’une entreprise prête pour le changement

Alessandro Evangelisti, Évangéliste Finance et Supply Chain Cloud @alexevangelisti


À l’heure où les entreprises doivent impérativement s’adapter, le DAF est parfaitement positionné pour être le moteur du changement

S’engager dans l’inconnu

S’engager dans l’inconnu

Un grand bouleversement est en marche. Alors qu’un outsider politique s’apprête à entrer à la Maison-Blanche le 20 janvier et que les négociations liées au Brexit vont débuter, tout annonce une nouvelle vague de politiques et de conditions macroéconomiques qui vont définir la manière dont nous faisons des affaires.

La difficulté réside dans le fait que peu de personnes, voire aucune, ne savent réellement ce que ce changement va apporter. Par exemple, les entreprises vont surveiller de très près les politiques monétaires et fiscales adoptées par la nouvelle administration américaine pour déterminer leur impact potentiel sur le dollar américain et le déficit commercial des États-Unis.

Les entreprises européennes se demanderont également à quoi s’attendre en termes de valeurs monétaires. En effet, le taux élevé du dollar américain aura un impact considérable sur leurs stratégies commerciales.

 Le changement est devenu la norme et les entreprises doivent constamment s’adapter si elles veulent surmonter les risques liés au changement. 

Dans ces conditions, certaines sociétés devront changer complètement de stratégie. Toutefois, prévoir une seule version de l’avenir n’est plus efficace. Le changement est devenu la norme et les entreprises doivent constamment s’adapter si elles veulent surmonter les risques liés au changement.

Dissocier la budgétisation de la planification

La première étape pour moderniser les processus de planification stratégique de l’entreprise consiste à les dissocier de la budgétisation.

Finance : expert de l’analytique appliquée

Finance : le nouvel « expert » de l’analytique appliquée

La planification annuelle traditionnelle n’est pas conçue pour tenir le rythme des marchés actuels. Il suffit de revenir sur les événements de 2016 pour comprendre à quelle vitesse et dans quelle mesure les perspectives peuvent changer. Par conséquent, l’élaboration de stratégies doit être un processus distinct de la budgétisation.

Définir les actions à privilégier et à éviter

Les entreprises doivent également comprendre la distinction entre une stratégie et une ambition. Une entreprise innovante doit définir une approche claire pour répondre aux défis qui lui sont propres. Se contenter d’encourager les employés à suivre cette approche ne suffit pas.

Lors de la sortie de son ouvrage précurseur, « Good Strategy/Bad Strategy », Richard Rumelt, professeur de management à l’UCLA, a déclaré qu’une entreprise ne peut pas évaluer la qualité d’une stratégie sans commencer par définir les obstacles qu’elle doit surmonter. Faute de quoi, elle ne dispose pas de fondements sur lesquels améliorer une bonne approche ou rejeter une approche médiocre.

Selon ses propres termes : « À l’instar du quarterback qui se contente de dire "il faut gagner" à ses coéquipiers, une stratégie médiocre dissimule son inefficacité derrière des notions de grands objectifs, d’ambition, de vision et de valeurs. »

Par conséquent, les entreprises ont besoin d’un cadre de prise de décision solide qui clarifie et restreint à la fois les actions individuelles au sein de la société. Tel le code d’un programme informatique, il doit poser un jeu de règles normatives qui guide les décisions devant être prises ou non dès qu’une question se pose.

Ce « programme informatique » peut ensuite être appliqué dans l’ensemble de l’entreprise pour s’assurer que chaque service travaille dans un même but tout en prenant les meilleures décisions possible.

Programmer l’entreprise pour la réussite

L’analogie avec l’informatique ne s’arrête pas là. L’approche décrite ci-dessus ne se résume pas à prendre la bonne décision au bon moment, il s’agit de penser une entreprise pour l’avenir. En d’autres termes, il s’agit de concevoir un cadre qui évolue dans le temps et permet une prise de décision toujours plus méthodique, tout en respectant les principes directeurs de l’entreprise.

Cela nécessite beaucoup d’analyses et de diagnostics et, à l’instar d’un programme informatique, exige qu’un concepteur supervise et gère les opérations. Au titre d’« imprésario des données » de l’entreprise, placé au carrefour de tous les services, c’est bien le DAF qui endossera ce rôle.

 Au titre d’« imprésario des données » de l’entreprise, placé au carrefour de tous les services, c’est bien le DAF qui endossera ce rôle. 

Ces dernières années, les responsables financiers jouent déjà un rôle plus stratégique en matière de planification et de modélisation des activités. Pour eux, la prochaine étape est de commencer à utiliser les données à leur disposition pour « programmer » les principes directeurs qui façonneront les futures actions de leur entreprise.

Préparer le terrain pour favoriser les découvertes

L’objectif pour toute entreprise axée sur la croissance est de découvrir des opportunités et d’en tirer parti. Par conséquent, une approche de planification limitée aux mesures traditionnelles ne suffit pas toujours.

Selon Enrico Fermi, à qui on attribue la création de la première bombe atomique, si une expérience confirme votre hypothèse, vous avez simplement pris une mesure, mais si les données ne coïncident pas avec votre hypothèse, vous avez fait une véritable découverte.

 Si une expérience confirme votre hypothèse, vous avez simplement pris une mesure, mais si les données ne coïncident pas avec votre hypothèse, vous avez fait une véritable
découverte. 

Même si les découvertes de M. Fermi ont eu un impact pour le moins ambivalent sur l’humanité, le point qu’il soulève est pertinent. Les DAF doivent aider à façonner l’entreprise de telle manière que les employés puissent réaliser des découvertes et saisir les opportunités, plutôt que simplement chercher à confirmer leurs idées préconçues sur l’avenir.

Cette culture de la découverte ne se limite pas à la direction financière, car chaque service gagnera énormément à pouvoir découvrir des failles et des opportunités dans ses plans. Toutefois, ce sont bien les responsables financiers qui mèneront cette transition et aideront à créer une entreprise plus réactive, prête pour le changement.