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整合员工队伍,推进企业并购

作者:Jason Richmond,Ideal Outcomes 首席文化官和创始人

在考虑进行并购时,不管是怎样的并购,高管们都要完成尽职调查。他们会仔细研读资产负债表、审查运营规程、评估预算和预测并执行大量其他分析。但他们也经常会停下来考虑人员的问题。合并两家公司也要合并两家公司的员工,然而两家公司的企业文化可能存在很大的差异。

那么,应当如何克服这些差异并顺利融合两种企业文化?对此,未雨绸缪,事先做好准备非常重要,因为在合并的早期阶段,公司动荡不稳,危机四伏。这是双方员工对新关系及其后续发展最为紧张的时期。

我在《文化火花:激发和保持组织发展的五个步骤》一书中提出了一些建议,来帮助企业高层将两种文化融合在一起,从而超越两个独立实体的力量,建立起一个更强大的联合组织:

1.明确理想的企业文化。共同建立核心价值观。如果您都不清楚自身的企业文化与核心价值观,那就不能指望员工了解并从内心认同它们了。

2.研究并发现任何重大的文化差异。走访相关人员、召开专题小组讨论并开展员工调查。此外,还要与客户交流,因为他们也会受到并购的影响。

3.与新老员工沟通。随时向他们通报进展。让他们感觉到自己参与其中。加强两家公司员工之间的联系。准备好快速回应不可避免的谣言和顾虑。Nielsen 公司的 Chris Augustine 告诉我说,“当员工不确定接下来会发生什么时,人人都将紧张不安,等待另一只靴子落地。在并购期间尤其如此,当无法自由分享实情和计划时,员工会得出他们自己的结论 — 无论它们是对的还是错的。”

4.避免人才流失。通常,核心管理人员会因为两家公司的合并而变得摇摆不定。这一群体在公司具有很大的影响力,您必须想方设法留住他们,否则,人才流失将会成倍蔓延开来。确保合并双方的人员都有参与重要项目。

5.永远不要忘记,公司的好坏取决于它的员工。公司通常会倾力整合运营要素(政策、规程、规章和制度),而不会太重视人员层面的问题(关系和非正式结构)。请尽早进行人才评估并确定值得保留的人才。可口可乐公司的一位高管曾告诉我说,“找出你的头等人才并抱紧他们。一遍又一遍地向他们展现关爱。”这确实是金玉良言。

6.要明白企业规模对此有关紧要。如果您是一家中小型企业 (SMB),您可能会认为自己无法投入足够的资源来解决文化融合的问题。请不要忽视文化。公司规模越小,环境就越亲密。正因为如此,忽视文化问题或认为一切都会自行解决可能导致非常有害的后果。

一家基础矿产和营销跨国企业的业务总监 John Hren 亲身经历了多次双方公司的合并。有一次,其中一家合并公司非常重视短期利润、现金流和营销计划,而另一家公司在企业文化上更注重长期投资和基础研究。他回忆道,“这几乎变成了一场内战。”为了设法让双方和谐共处,共同发展,这家企业大费周章,几乎筋疲力尽。

HR 负责人应当聘请胜任的分析专家,建立一个包含 HR 信息和人为生成信息的数据库,从而为 HR 转型做好准备,让 HR 转变为战略部门来推动公司发展,而不是成为绊脚石。

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从中我们可以得到哪些经验教训?“如果没有在合并早期树立和谐融洽的牢固愿景,那么大家就会各自为政,企业就会分崩离析。如果您没有一个让双方一致认可并为之付诸努力的愿景,那么您就已经落后了一步。”这位总监说道,只有有效传达的真切愿景才能得到两家合并公司员工的真正认同。快速致胜至关重要。“让双方都专注于可以快速实现的任务和子任务。建立共同目标并携手共同实现目标有助于在早期阶段将两种不同的文化融合在一起。”

这一点毋庸置疑,但也可以开展有效的“文化尽职调查”来避免可怕的“文化冲突”。Vector Group 执行合伙人兼首席运营官 Gary W. Craig 表示,他在过去三十多年中处理过全球范围内多次并购活动,还从未见过两种无法成功融合的组织文化。“由于文化冲突导致并购失败只是冠冕堂皇的说辞,真正的原因在于管理上的疏忽、傲慢、无知,或三者兼而有之。阻碍企业正常运转的文化冲突是完全可以避免的。”

归根结底,这要取决于您如何整合自己的员工队伍。

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