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整合员工队伍,推进企业并购

作者:Jason Richmond,Ideal Outcomes 首席文化官和创始人

在今天,无论对于什么样的企业并购和企业重组,高管们都要进行尽职调查,仔细研读资产负债表,审查运营规程,评估预算和预测并进行大量的分析。同时,他们通常还要慎重考虑人员问题,思考如何在合并两家企业的同时合并两家企业的员工,然而,两家企业的文化可能存在很大的差异。

应当如何克服这些差异,顺利融合企业文化?对此,未雨绸缪,提前做好准备非常重要。事实上,在企业并购和企业重组的早期,企业通常动荡不安,危机四伏,员工对新的工作关系及后续发展最为紧张。

我在《文化火花:激发和保持组织发展的五个步骤》一书中提出了一些建议,来帮助企业高层将两种文化融合在一起,从而顺利完成企业并购和企业重组,超越两个独立实体,建立一个更强大的联合组织:

1.明确理想的企业文化。共同建立核心价值观。如果您都不清楚自身的企业文化与核心价值观,那就不能指望员工了解并从内心认同它们了。

2.研究并发现任何重大的文化差异。走访相关人员、召开专题小组讨论并开展员工调查。此外,还要与客户交流,因为他们也会受到并购的影响。

3.与新老员工沟通。随时向他们通报进展。让员工感觉到自己参与其中,加强两家企业员工之间的联系,并准备随时回应不实传言和顾虑。来自 Nielsen 的 Chris Augustine 告诉我说:“当不确定接下来会发生什么时,人人都会不安,等待另一只靴子落地。在企业并购和企业重组期间尤其如此,当事实被遮掩,未来不明朗时,员工就会得出他们自己的结论 — 无论结论是对还是错。”

4.避免人才流失。通常情况下,企业的核心管理人员会因为企业并购和企业重组而变得摇摆不定。这一群体在公司具有很大的影响力,您必须想方设法留住他们,否则,人才流失将会成倍蔓延开来。因此,请确保企业并购和企业重组的双方都参与到合并项目中。

5.永远不要忘记,公司的好坏取决于它的员工。企业通常会倾力整合运营要素(政策、规程、规章和制度),而不太重视人员问题(关系和非正式结构)。请尽早进行人才评估并确定要重点维系哪些人才。可口可乐公司的一位高管曾告诉我说:“找出头等人才并抱紧他们。一遍又一遍地向他们展现关爱。” 这确实是金玉良言。

6.要明白企业规模对此有关紧要。如果您是一家中小型企业 (SMB),您可能会认为自己无法投入足够的资源来解决文化融合的问题。请不要忽视文化。公司规模越小,环境就越亲密。正因为如此,忽视文化问题或认为一切都会自行解决可能导致非常有害的后果。

一家基础矿产和营销跨国企业的业务总监 John Hren亲身经历了多次企业并购和企业重组。有一次,其中一家非常重视短期利润、现金流和营销计划,而另一家更注重长期投资和基础研究。他回忆道,“这几乎变成了一场内战。” 为了设法让双方和谐共处,共同发展,这家企业大费周章,几乎筋疲力尽。

HR 负责人应当聘请胜任的分析专家,建立一个包含 HR 信息和人为生成信息的数据库,从而为 HR 转型做好准备,让 HR 转变为战略部门来推动公司发展,而不是成为绊脚石。

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从中我们可以得到哪些经验教训?“如果没有在企业并购和企业重组的早期树立和谐融洽的牢固愿景,那么大家就会各自为政,企业就会分崩离析。如果没有一个双方一致认可并共同为之努力的愿景,那么您就已经落后了一步。” 这位总监说道,只有有效传达的真切愿景才能得到两家合并公司员工的真正认同。此外,快速致胜也格外重要。“让双方都专注于可以快速实现的任务和子任务。建立共同目标并携手实现目标,有助于在企业并购和企业重组的早期阶段将两种不同的企业文化融合在一起。”

这一点毋庸置疑,但也可以开展有效的 “文化尽职调查” 来避免可怕的 “文化冲突”。Vector Group 执行合伙人兼首席运营官 Gary W. Craig 表示,他在过去三十多年中处理过全球范围内多次并购活动,还从未见过两种无法成功融合的组织文化。“由于文化冲突导致并购失败只是冠冕堂皇的说辞,真正的原因在于管理上的疏忽、傲慢、无知,或三者兼而有之。阻碍企业正常运转的文化冲突是完全可以避免的。”

归根结底,这要取决于您如何整合自己的员工队伍。

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