HR-Analysen

Hüten Sie sich vor der Illusion von Wissen im Personalbereich

Gefährlicher als Ignoranz ist
die Illusion von Wissen

Joachim Skura, HCM Thought Leader, @JoachimSkura


Das „Bauchgefühl“ eignet sich bei Personalfragen nur bedingt als Entscheidungsgrundlage. Auch HR-Entscheidungen sollten auf rationalen Erkenntnissen basieren.

Joachim Skura

Joachim Skura, HCM Thought Leader

Jeder von uns trifft Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“. Im Privatleben haben falsche Vermutungen in der Regel keine allzu schwerwiegenden Folgen. Brauche ich einen Maler für die Renovierung meines Hauses, ist es zum Beispiel plausibel anzunehmen, dass langjährig etablierte Unternehmen den Auftrag am besten ausführen. Auch ohne Fachmann auf einem Gebiet zu sein, ist es manchmal erforderlich, eine Entscheidung zu treffen, die auf „Bauchgefühl“, „gesundem Menschenverstand“ oder einem schnellen Vergleich der zur Auswahl stehenden Optionen basiert. Im schlimmsten Fall würde in unserem Beispiel vielleicht die Decke nicht gestrichen sein.

In der Business-Welt haben solche „Educated Guesses“ eine wesentlich größere Tragweite. Diese fallen nach meiner Erfahrung unter eine der folgenden zwei Kategorien:

  • Annahmen, die auf unbegründeten Korrelationen basieren (und keine Kausaliät darstellen): zum Beispiel ist die Vermutung weit verbreitet, dass Millenials im Vergleich zu ihren älteren Kollegen häufiger ihren Job wechseln. Das widerlegt beispielsweise sofort eine OECD-Statistik, ist aber weit verbreiteter Irrglaube.
  • Entscheidungen, die auf kurzfristigen Überlegungen basieren (Reaktionismus anstatt Kausalität): die Tendenz, dass Unternehmen Entscheidungen zu HR-Fragen lediglich aufgrund ihrer aktuellen Bilanzsituation und nicht anhand ihrer langfristigen Ziele treffen, ist dafür ein wichtiges Beispiel.

Glücklicherweise ermöglicht es eine neue Generation leistungsfähiger und intuitiver Analytics-Tools, dass Unternehmen und HR-Manager, stärker auf datengestützte Entscheidungen setzen können und dadurch die oben erwähnten Verzerrungen ausschalten.

 Eine neue Generation leistungsfähiger Analytics-Tools ermöglicht es Unternehmen und HR-Managern, stärker auf datengestützte Entscheidungen zu setzen und so zu fundierten Entscheidungen zu kommen.  

Annahmen, die Unternehmen im Personalmanagement treffen, können großen Schaden anrichten. Beispielsweise neigen wir dazu, davon auszugehen, dass Bewerber von guten Universitäten oder bestimmter Studienfächer zwingend auch langfristig bessere Performance abliefern. Das kann, muss aber nicht der Fall sein. Aber welches Unternehmen prüft diesen Zusammenhang über einen längeren Zeitraum? Leider verzichten die meisten Führungskräfte im Personalbereich darauf, alle Vorteile von HR-Analytics zu nutzen. Entscheidungen bezüglich ihrer Mitarbeiter werden gerne für „Instinktangelegenheiten“ gehalten. Es herrscht der Irrglaube, dass sich Faktoren wie „Employee Engagement“ und „Wellbeing“ nicht in konkreten Zahlen messen lassen.

Das jedoch stimmt einfach nicht. Tatsächlich sorgt ein objektiverer Ansatz beim Personalmanagement dafür, Entscheidungen vorurteilsfrei zu treffen und stattdessen auf vernünftige Grundlagen zu stellen, von denen das gesamte Unternehmen langfristig profitiert. Der amerikanische Historiker Daniel J. Boorstin hat dafür das Bonmot geprägt, dass „der schlimmste Feind des Wissens nicht die Ignoranz, sondern die Illusion von Wissen ist.“

 Ein objektiverer Ansatz im HR-Management sorgt dafür, Entscheidungen vorurteilsfrei zu treffen und stattdessen auf rationalen Prinzipien zu setzen, von denen das gesamte Unternehmen langfristig profitiert.  

Mathematik- und Business Talk leicht gemacht

Zurzeit betreibe ich mit einem Pharmaunternehmen eine Art „intellektuelles Experimentierfeld“, in dem wir untersuchen, wie Analytics zu einer stärker strategischen Ausrichtung des Personalwesens beitragen kann. Beim Thema „Ausbildung/Studium“ von Bewerbern umfasst eines unserer Teilprojekte die Verfolgung der langfristigen Performance von Mitarbeitern. Wir forschen, wie stark oder schwach die Korrelation zwischen verschiedenen „Einstellungsfaktoren“ im Zusammenspiel mit der Langfrist-Performance ist. Die Ergebnisse werden möglicherweise zeigen, dass sich herkömmliche Annahmen als falsch erweisen, was Recruiting-Kanäle aber auch Attitüde und/oder Personality angeht. Bedenken Sie, welche Folgen das für Recruiting-Entscheidungen haben könnte...

Vielleicht stellen wir dann ganz andere „Typen“ ein. Vielleicht wählen wir mit Bewusstheit „Nerds“, „Querdenker“ oder „Studienabbrecher“, weil solche „Typen“ uns vielleicht in Teams dann doch helfen, Innovation zu fördern. Vielleicht! Nicht zwingend! Dies ist kein Plädyer für Minderqualifikation, sondern eines für Qualifikation, die sich vielleicht nur unkonvetionell zeigt.

HR-Analytics kann uns helfen unsere Stereotype zu hinterfragen. Es geht darum, dass HR-Analytics landläufige Meinungen und falschen Thesen entlarven kann und dazu beiträgt, die Verzerrungen unserer subjektiven Wahrnehmungen auszublenden.

Die Herausforderung im Zusammenhang mit HR-Analytics besteht in der Kombination von harten Daten zu Faktoren wie des „Trackings der Recruitingkanäle“, der „Ausbildung“ oder der „messbaren Leistung“ von Arbeitnehmern, mit weichen Daten wie „Employee Engagement“ oder Ergebnisse der „Performance Reviews“. Dies ist die einzige Methode, um sich ein umfassendes Bild darüber zu machen, wie die einzelnen relevanten Faktoren zusammenwirken, die den Erfolg von Mitarbeitern fördern oder behindern. Es ist nicht zu viel gesagt, dass integrierte Daten Dreh- und Angelpunkt für die intelligente und unverzerrte Entscheidungsfindung im Personalwesen sind.

Dieser analytische Ansatz unterstützt Unternehmen auch dabei, HR-Programme genauer zu durchleuchten. Zum Beispiel ist es möglich, neue Onboarding-Programme häufiger auf deren Effektivität zu prüfen und schnell erforderliche Änderungen auf Basis der Daten und erkannten Muster vorzunehmen. Gleichermaßen können Unternehmen zielgenau ermitteln, welche Kombinationen von Faktoren bestimmte Mitarbeitergruppen dazu bringen, zu kündigen oder zu einem Konkurrenten zu wechseln.

 Integrierte Datenanalyse ist der Dreh- und Angelpunkt für die intelligente und unverzerrte Entscheidungsfindung im Personalwesen.  

Sperriges muss leicht gemacht werden

Die Voraussetzung ist aber zunächst, dass die richtigen Personen Daten „bequem“ analysieren können und die Ergebnisse grafisch so dargestellt werden können, dass auch Komplexes intuitiv erfassbar wird. HR ist perfekt positioniert, um diesen Wandel voranzutreiben. Personaler müssen daher in die Lage versetzt werden, dies zu tun und dafür die richtigen Tools bekommen. Auch wenn sich der Analyseprozess als komplex erweisen kann, müssen Steuerelemente und Ergebnisse für Benutzer einfach und klar gestaltet sein, damit die richtigen Personen diese erfassen und danach handeln können.

Alexander Pope, ein englischer Schriftsteller aus dem 18. Jahrhundert, meinte einmal: „Ein wenig Gelehrsamkeit ist eine gefährliche Sache (A little learning is a dangerous thing)“. In den 300 Jahren, die seitdem vergangen sind, hat sich viel verändert. Geblieben ist unsere Anfälligkeit dafür, Entscheidungen auf der Basis von Vermutungen und unvollständigen Informationen zu treffen. Das liegt in der Natur des Menschen.

In der Arbeitswelt können wir es uns nicht erlauben, uns auf oberflächliche und flüchtige Erkenntnisse zu verlassen. Insbesondere nicht in einer Zeit, in der Unternehmen in eine unbeständige Zukunft blicken. Ein konkretes Verständnis dafür, wie Handlungen, Bedürfnisse, Motivatoren und Kompetenzen von Personen sich auf das Geschäft auswirken, ist wichtiger denn je. Eine besser integrierte Analyse von Daten ist der Schlüssel dafür, ein solches fundiertes Verständnis zu erlangen.