Directores financieros, los arquitectos del cambio

Presupuestos base cero
¿Por qué los directores financieros
deben ser los arquitectos de las
empresas preparadas para el cambio?

Alessandro Evangelisti Gurú de la nube para finanzas y cadena de suministro @alexevangelisti


Ante este clima de "renovarse o morir" al que se enfrentan las empresas, el director financiero ocupa la posición perfecta para erigirse en el motor del cambio

Un paso hacia lo desconocido

Un paso hacia lo desconocido

Cambios drásticos nos esperan a la vuelta de la esquina. La llegada, el 20 de enero, a la Casa Blanca de un transgresor político y las negociaciones en torno al 'brexit' en la UE han preparado el escenario para una nueva ola de situaciones políticas y macroeconómicas que definirán la manera de hacer negocios.

Lo malo, en esta ocasión, es que muy pocas personas, si es que hay alguna, saben realmente qué consecuencias acarrearán esos cambios. Por ejemplo, las empresas tendrán que prestar mucha atención a las políticas fiscales y monetarias de la nueva Administración de EE. UU. para comprobar cómo afectan al dólar y al déficit comercial estadounidenses.

Las empresas europeas deberán cuestionarse sus previsiones en cuanto a los valores de las divisas, ya que la fortaleza del dólar estadounidense va a repercutir significativamente en sus estrategias comerciales.

 El cambio es la nueva norma y las empresas deben estar continuamente adaptándose si pretenden superar los retos que eso propone. 

En este entorno, algunas empresas tendrán que someterse a un cambio estratégico completo, si bien la planificación para afrontar una única versión de futuro ha dejado de ser eficaz. El cambio es la nueva norma y las empresas deben estar continuamente adaptándose si pretenden superar los retos que eso propone.

Disociar los presupuestos de la planificación

El primer paso para modernizar los procesos de planificación estratégica de las empresas es desvincularlos de la elaboración de presupuestos.

Analítica de aplicaciones abanderadas para finanzas

Las finanzas: el nuevo abanderado de la analítica aplicada

Tradicionalmente, la planificación anual no se diseña para mantenerse al día con los mercados actuales; basta con que echemos la vista atrás, a los acontecimientos de 2016, para comprobar lo rápida y drásticamente que pueden cambiar las previsiones. De ahí se concluye que la elaboración de estrategias debe tratarse de manera separada a la de presupuestos.

Definir lo que se debe y no se debe hacer

Es necesario, también, que las empresas entiendan la diferencia entre una estrategia y una ambición. La empresa moderna debe definir claramente un enfoque para abordar estos retos específicos y, para ello, incentivar simplemente a los empleados no es suficiente.

En torno a la época en que publicó su influyente obra Good Strategy/Bad Strategy, el catedrático de gestión de la UCLA Richard Rumelt señaló que una empresa no puede valorar la calidad de una estrategia sin definir primero los obstáculos que debe superar. De lo contrario, no existe base sobre la que mejorar una buena estrategia o rechazar una mala.

Según las propias palabras de Rumelt: "Es como un quarterback cuyo único consejo para sus compañeros de equipo fuera 'a ganar', una mala estrategia cubre sus deficiencias para servir de guía adoptando el lenguaje de las grandes aspiraciones, la ambición, la visión y los valores".

Las empresas, por tanto, necesitan un marco robusto para la toma de decisiones que aclare, por un lado, y limite, por otro, las acciones individuales dentro de la organización. Como el código de un programa informático, el marco debe actuar como conjunto prescriptivo de nomas que determina qué decisiones deben o no tomarse cuando surgen ciertas cuestiones.

Este "programa" puede aplicarse, a partir de ahí, en toda la empresa, para garantizar que cada línea de negocio avanza hacia los objetivos comunes al tiempo que toma las mejores posibles de camino.

Programar el negocio para el éxito

La analogía de la programación no termina aquí. El enfoque descrito anteriormente no está orientado únicamente a la toma de las decisiones correctas en el momento oportuno; también pretende diseñar la empresa para el futuro. En otras palabras, se trata de configurar un marco que evolucione con el tiempo para que puedan tomarse decisiones de una manera cada vez más sistemática sin que eso vaya en detrimento del respeto a los principios guía del negocio.

Esto requiere una buena dosis de diagnóstico y, como en el programa informático, es imprescindible la intervención de un diseñador que supervise y vele por las operaciones. Como el promotor teatral de los datos de la empresa, que se sienta en el centro de todas las operaciones de LOB: le corresponde al director financiero desempeñar este papel.

 Como el promotor teatral de los datos de la empresa, que se sienta en el centro de todas las operaciones de LOB: le corresponde al director financiero desempeñar este papel. 

Los responsables financieros ya han desempeñado funciones más estratégicas respecto a la planificación y el modelo de empresa en los últimos años. La siguiente fase para ellos es empezar a utilizar los datos a su disposición para "definir" los principios guía que darán forma a las acciones futuras de las organizaciones.

Establecer las bases para el descubrimiento

El objetivo de todo negocio orientado al crecimiento es descubrir y aprovechar las oportunidades. En tanto que tal, una planificación cuyo enfoque se limita a las medidas tradicionales no podrá impulsar a la empresa más lejos que eso.

Enrico Fermi, mundialmente reconocido por crear la primera bomba atómica, dijo que si un experimento confirma tu hipótesis, simplemente has logrado medir correctamente, pero cuando los datos no coinciden con tus presunciones, entonces es cuando has realizado un auténtico descubrimiento.

 Si un experimento confirma tu hipótesis, simplemente has logrado medir correctamente, pero cuando los datos no coinciden con tus presunciones, entonces es cuando has realizado un auténtico
descubrimiento. 

Aunque los descubrimientos de Fermi han tenido un impacto cuanto menos dudoso para la humanidad, la idea que apunta es poderosa. Los directores financieros deberían diseñar los negocios de manera que permitieran que las personas realizaran descubrimientos y aprovecharan las oportunidades en lugar de simplemente esperar a que se confirmen sus presunciones sobre el futuro.

Esta cultura del descubrimiento no se ciñe únicamente a los límites del departamento financiero, ya que cada LOB se beneficiará extraordinariamente de la posibilidad de descubrir oportunidades en sus planes, si bien serán los responsables financieros la vanguardia de este cambio y quienes contribuyan a crear negocios con más capacidad de reacción y preparados para el cambio.