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Planificación y previsión financiera
Abordar el desafío del legado olímpico

Dee Houchen, director sénior de marketing de productos,
Oracle EMEA @DeeHouchen


El organismo London Legacy Development Corporation (LLDC) ha logrado redefinir la infraestructura olímpica a través de proyectos de regeneración con una estrategia innovadora

Para el país anfitrión de unos Juegos Olímpicos, el acontecimiento se divide invariablemente en tres fases. En primer lugar, la fase de preparación, durante la cual se invierten miles de millones de dólares en las nuevas infraestructuras e instalaciones necesarias para albergar los Juegos. La segunda fase es el acontecimiento en sí. La ciudad anfitriona se convierte en el centro del mundo durante un glorioso periodo de dos semanas en el que aficionados de todo el mundo sintonizan sus televisores para ver a los atletas de su país competir por la gloria y otros tantos millones se desplazan para animarlos en persona.

La tercera y última fase es la más larga y la más difícil. Es el periodo inmediatamente posterior a la finalización de los Juegos, cuando la tempestad ha pasado y todos y cada uno de los atletas y espectadores han vuelto a sus casas. Es en este periodo donde se determina si la ciudad anfitriona tomó una decisión financiera correcta al presentarse como candidata.

Históricamente, las secuelas no suelen ser demasiado positivas. Las ciudades olímpicas siempre han sobreestimado los beneficios financieros inherentes a la organización de los Juegos y suelen olvidarse de elaborar un plan para afrontar lo que espera a la vuelta de la esquina. Desde Atenas hasta Barcelona, pasando por Beijing, las instalaciones olímpicas permanecen en estado de deterioro, como un recordatorio infame de cómo una planificación a corto plazo puede entorpecer el camino al éxito.

Cambiando los Juegos

Esta es la razón por la que los esfuerzos de la London Legacy Development Corporation (LLDC) adquieren tanta importancia. La LLDC se creó tras la clausura de los Juegos de Londres de 2012 con el propósito de transformar el Parque Olímpico Reina Isabel en una atracción turística viable y, aún más importante, en un catalizador que regenerara una parte olvidada de la capital británica. Por aquel entonces, los Juegos de 2012 resultaron ser los más caros de la historia, con un coste de 16 mil millones de dólares. Sin embargo, muchas ciudades olímpicas han adoptado las actuaciones de la LLDC en los últimos cuatro años como una regla de oro a la hora de seguir prolongando el rendimiento de sus inversiones olímpicas.

La organización ha logrado reconvertir las instalaciones olímpicas, supervisar la construcción de miles de nuevos hogares y crear miles de nuevos puestos de trabajo. Además, el parque se ha convertido en un destino cultural de interés tanto para los turistas como para la población local. Los barrios situados alrededor del área olímpica han visto nacer casi cada semana nuevos restaurantes, tiendas y bares y se han convertido en un destino residencial interesante para los habitantes de Londres.

Entonces, ¿cuál es el motivo del éxito de la LLDC donde muchos otros han fracasado? Las organizaciones no lucrativas no destacan precisamente por la innovación debido a la limitación de los recursos y la financiación, sobre todo si las comparamos con las grandes corporaciones. Y, sin embargo, el proyecto de regeneración olímpica de Londres sigue evolucionando.

El éxito de la LLDC podría atribuirse a su compromiso por hacer las cosas de forma diferente. La organización ha demostrado poseer un carácter genuinamente innovador en la forma de enfrentarse al desafío posolímpico, tanto desde el punto de vista estratégico como en su modelo operativo. Quizás supo comprender rápidamente que era necesario actuar con austeridad e inteligencia si querían conseguir materializar su visión superando las barreras financieras y cumpliendo con los plazos más ajustados.

Para ello, era necesario comprometerse con la rapidez y la innovación en toda la organización y esto, a su vez, exigía disponer de medios rentables para poner en marcha nuevos proyectos con celeridad. En otras palabras, la LLDC necesitaba ser una organización preparada para la era digital.

Desde el punto de vista tecnológico, los sistemas en la nube representaban la solución más obvia. No era necesario invertir en costosas infraestructuras de TI, ni adoptar o mantener sistemas complejos y, además, el tiempo necesario para preparar los procesos y ponerlos en funcionamiento era mínimo. La organización empezó con la implementación de un sistema de ERP en la nube en su departamento administrativo en tan solo cuatro meses, lo cual les permitió empezar a gestionar sus proyectos y elaborar informes de forma inmediata.


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Mantener la inercia

A partir de este momento, es responsabilidad de la LLDC aprovechar los esfuerzos realizados hasta la fecha en pos de la regeneración y encontrar nuevas maneras de obtener rendimientos de la inversión olímpica. Al igual que un nadador olímpico que pasa cada día rascando milisegundos a sus tiempos o un ciclista que pasa horas en un túnel de viento para encontrar su postura de descenso más aerodinámica, la LLCD debe soportar una presión cada vez mayor para seguir superándose, hacer más con menos y seguir innovando.

Pero, una vez más, las limitaciones financieras y los plazos ajustados apenas permiten a las organizaciones poner en marcha nuevos proyectos con total libertad. Su mejor y única opción es adoptar un enfoque medido y bien documentado. Y ¿qué hace una organización como la LLDC para exigirse constantemente sin aumentar el riesgo y los costes? La respuesta es simple: planificar con rapidez y agilidad.

La nube no solo incrementa la eficacia de la gestión de proyectos y la elaboración de informes, sino que también permite a las empresas desarrollar y prever escenarios futuros con el fin de diseñar sus nuevos proyectos con mayor confianza. En lugar de apostarlo todo a un enfoque sin pruebas que respalden sus posibilidades de éxito, los usuarios pueden prever rápidamente y con precisión cómo afectan las diferentes condiciones a su proyecto y desarrollar un plan más completo que cubra todas las contingencias.

Para una organización como la LLDC, cuya tarea es reasignar infraestructuras específicas de miles de millones de dólares a otros propósitos totalmente distintos, esta facultad de predicción elimina gran parte de los costes y los riesgos de una operación muy costosa.

Estableciendo un precedente en la innovación

La organización de los Juegos Olímpicos seguirá suponiendo un coste muy elevado para las ciudades anfitrionas. El coste de los Juegos de este año ha alcanzado aproximadamente los 12 mil millones de dólares y, con Brasil en mitad de una recesión, todos los ojos estarán puestos sobre Río de Janeiro y sobre su capacidad de mantener la inercia positiva, ahora que los Juegos han llegado a su fin.

La Copa del Mundo de 2014 tampoco sentó el mejor precedente. Los informes indican que la mayoría de los estadios construidos específicamente para el torneo han caído en desuso. No obstante, el futuro de los estadios olímpicos de Río’ se presenta más prometedor. El Ministro de Deportes de Brasil’, George Hilton, ha reconocido que existen deficiencias tras el plan de la Copa del Mundo pero está convencido de que “el legado del Mundial es real y concreto”.

La nueva infraestructura de transporte creada para los turistas olímpicos une ahora partes de Río que antes estaban aisladas. En el futuro, el plan pretende albergar “centros de iniciación al deporte” en los estadios que se construyeron para las Olimpiadas. Se trata de grandes gimnasios donde los niños de las comunidades más pobres podrán reunirse y aprender a practicar deportes olímpicos.

Se trata de una iniciativa noble y una forma ideal de transformar la finalidad de las instalaciones olímpicas para las generaciones futuras. Sin embargo, para que los Juegos de Río dejen un verdadero legado, debe existir un sólido compromiso a largo plazo con programas de esta naturaleza. Al igual que en Londres, el éxito será una combinación entre la innovación y la dedicación de la ciudad en busca de una mejora continua e integral. Y, al igual que con la LLDC, una planificación austera y dimensionada sentará las bases de la innovación futura a lo largo de los años.


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