Analítica de RR. HH.

El peligro de la ilusión de conocimiento en RR. HH.

El peligro de la ilusión
de conocimiento en RR. HH.

Joachim Skura, responsable de desarrollo de ventas HCM en Oracle @JoachimSkura


En la toma de decisiones de RR. HH., la intuición solo ayuda hasta cierto punto. Ha llegado el momento de basar las estrategias en verdades racionales.

Joachim Skura

Joachim Skura, responsable de desarrollo de ventas HCM en Oracle

Todos hacemos ‘suposiciones’ alguna vez. En nuestra vida privada, tomar una decisión basada en una suposición errónea no suele tener consecuencias demasiado graves. Por ejemplo, si busco a un profesional para volver a pintar mi casa, puedo asumir que el contratista que más años haya estado en activo será el que hará el mejor trabajo. No soy un experto en la materia, pero a veces debemos tomar una decisión basada en la “intuición” o en una rápida comparación de las alternativas. En el peor de los casos, a mis paredes solo les faltará una capa de pintura.

Sin embargo, las conjeturas que hacemos en el trabajo pueden tener repercusiones más serias. Según mi experiencia, estas suelen dividirse en dos grupos:

  • Conjeturas basadas en correlaciones infundadas: por ejemplo, existe la creencia extendida de que los trabajadores pertenecientes a la generación Y cambian de trabajo con más frecuencia que sus colegas de mayor edad.
  • Decisiones basadas en referencias a corto plazo: por ejemplo, la tendencia de las empresas a tomar decisiones de RR. HH. únicamente en función de su actual cuenta de resultados en lugar de en sus objetivos a largo plazo, un tema del que ya hablé en profundidad hace poco.

Afortunadamente, la nueva generación de capacidades analíticas eficaces permite a las empresas y a los directores de RR. HH. tomar decisiones más fundamentadas y prescindir de los sesgos anteriormente mencionados.

 La nueva generación de capacidades analíticas eficaces permite a las empresas y a los directores de RR. HH. tomar decisiones más fundamentadas y prescindir de los sesgos anteriormente mencionados.  

Las suposiciones que hacen las empresas a la hora de gestionar a su personal pueden ser bastante perjudiciales. Por ejemplo, tendemos a asumir que los candidatos procedentes de buenas universidades serán más útiles para la empresa pero, ¿cuántas organizaciones investigan los efectos a largo plazo de esta suposición? Por desgracia, la mayoría de los líderes de RR. HH. no aprovechan al máximo las analíticas de RR. HH. para tomar decisiones más acertadas sobre los empleados, principalmente porque creen que factores como el compromiso y el bienestar son más cuestión de intuición que de números.

Y esto no es cierto. De hecho, adoptar un enfoque más objetivo sobre la gestión del personal permite a los responsables de RR. HH. eliminar los sesgos y aplicar, en su lugar, principios fundamentados que beneficiarán a toda la organización a largo plazo. Según el historiador americano Daniel J. Boorstin, “El gran enemigo del conocimiento no es la ignorancia, sino la ilusión de conocimiento.”’

 Adoptar un enfoque más objetivo sobre la gestión del personal permite a los responsables de RR. HH. eliminar los sesgos y aplicar, en su lugar, principios fundamentados que beneficiarán a toda la organización a largo plazo.  

Actualmente, colaboro con una empresa farmacéutica en una especie de ‘foro intelectual’ a través del cual examinamos de qué modo pueden mejorar las analíticas la dimensión estratégica de los RR. HH. En lo referente al tema de la formación de un candidato, uno de nuestros proyectos consiste en realizar un seguimiento del rendimiento de los empleados a largo plazo para comprobar lo fuerte o lo débil que es el vínculo existente entre los factores que influyeron en una decisión de contratación y su rendimiento a lo largo de los años. Imagine que los resultados demuestran que todas las suposiciones tradicionales eran erróneas. Imagine lo que eso puede significar para las estrategias de contratación...

El objetivo de estos análisis no es revelar de una vez por todas de qué universidad deben proceder los candidatos que debe contratar una empresa. Más bien el argumento es que las analíticas pueden desacreditar las convicciones más arraigadas, ayudarnos a percibir sesgos aún sin identificar y proporcionarnos ideas que de otro modo nunca obtendríamos.

El reto de las analíticas de RR. HH. es combinar los datos cuantitativos, como el seguimiento de los canales de contratación, la formación de un candidato o los resultados cuantificables de un trabajador con los datos cualitativos, como el compromiso del empleado, la percepción de los trabajadores sobre RR. HH. y los resultados de las revisiones de rendimiento. Esta es la única manera de obtener una perspectiva completa del modo en que interactúan todos los factores relevantes que facilitan o se interponen en el éxito de los empleados. No es exagerado asegurar que los datos integrados son el eje sobre el que gira la toma de decisiones inteligente e imparcial en los recursos humanos.

Este enfoque analítico también permite a las empresas probar programas de RR. HH. con mayor precisión. Por ejemplo, permite evaluar un nuevo programa de admisión con mayor frecuencia para evaluar su eficacia e implementar rápidamente los cambios necesarios en función de los patrones reflejados en los datos. Del mismo modo, la empresa puede determinar qué combinaciones de factores empujan a determinados grupos de empleados a dejar el trabajo o a trabajar para la competencia y actuar en consecuencia de manera más proactiva.

 No es exagerado asegurar que los datos integrados son el eje sobre el que gira la toma de decisiones inteligente e imparcial en los recursos humanos.  

Es fundamental que las personas adecuadas puedan acceder a estos datos y que puedan hacerlo de manera conveniente. Los equipos de RR. HH. y los jefes de departamento son, en última instancia, los mejor posicionados para llevar a cabo cambios entre los empleados y, por tanto, deben estar facultados para hacerlo. Así pues, aunque el proceso de las analíticas puede ser complejo, los controles y los resultados del usuario deben ser lo suficientemente claros y fáciles de comprender para que las personas adecuadas puedan actuar sobre ellos.

El escritor del siglo XVIII, Alexander Pope, dijo una vez: “Poco aprendizaje es asunto peligroso”. Muchas cosas han cambiado desde entonces, pero no nuestra propensión a tomar decisiones basadas en corazonadas e informaciones incompletas. Forma parte de la naturaleza humana.

En el mundo laboral, no podemos permitirnos el lujo de confiar en un aprendizaje superficial o fugaz, y menos en una época donde el futuro es tan volátil para los negocios. Una comprensión real del modo en que las acciones de las personas afectan al negocio, sus necesidades, sus motivaciones y sus competencias nunca han sido más importantes. La clave para crear esta comprensión real pasa por un análisis más integrado de los datos.