Human Capital Management
Gestión del talento en la sala de juntas
Acercar la gestión del talento
a la sala de juntas

Melanie Hache-Barrois,
directora de estrategias de HCM para el Sur de Europa de Oracle, @mhacheB


Para ganar la guerra del talento, los líderes de RR. HH. deben contar con un enfoque estratégico que no solo fomente el crecimiento del negocio, sino que además muestre liderazgo

Cuando se trata de contratar talento, no exageramos al decir que existe una batalla feroz. Las empresas emplean toda su artillería para crear personal cualificado que les permitan competir, lo cual deriva en una presión cada vez mayor sobre RR. HH. para contratar a las personas más adecuadas.

El talento de una empresa es su mayor recurso y, sin duda, su mayor inversión, de lo cual se deduce que los empleados deben rendir al más alto nivel. Para que esto sea posible, alguien necesita encabezar la gestión del talento en toda la organización. Los líderes de recursos humanos tienen la misión de alinear el rendimiento del empleado con la visión de la empresa y aquellos que se ofrezcan para llevar a cabo esta misión no solo jugarán un papel más importante en el éxito de la empresa, sino que también mejorarán su propio perfil.   

 Ya no es suficiente que los líderes de RR. HH. desempeñen simplemente un papel ejecutivo conforme a las estrategias de la empresa. En su lugar, se les pide que sean verdaderos líderes y colaboren en la definición de las estrategias de negocio en la sala de juntas.  

También se espera que RR. HH. pueda demostrar de qué formas aporta valor a la empresa, no solo en capacidad de apoyo sino también en su contribución a la cuenta de resultados de una manera tangible. Ya no es suficiente que los líderes de RR. HH. desempeñen simplemente un papel ejecutivo conforme a las estrategias de la empresa. En su lugar, se les pide que sean verdaderos líderes y colaboren en la definición de las estrategias de negocio en la sala de juntas.

Abanderar el crecimiento y el talento

Al adoptar un enfoque estratégico para la gestión del talento, el departamento de RR. HH. puede dar un golpe sobre la mesa en la batalla por el talento y enderezar el rumbo de la empresa hacia la innovación y el crecimiento. La empresa de servicios profesionales PWC se muestra muy clara al respecto en su reciente estudio cuando afirma que “una gestión correcta del talento permite a la empresa preocuparse menos de los problemas del talento y más sobre las oportunidades de negocio”.

Sin embargo, puede ser complicado incentivar y mantener a los mejores trabajadores en puestos importantes. Los buenos empleados suelen ser conscientes del valor que aportan y quieren sentir que la empresa les corresponde de la misma manera. Además de encontrar y atraer a los mejores talentos, RR. HH. debe asegurarse también de que los empleados aceptan los desafíos profesionales y reciben su retribución emocional.

 Como directores de la gestión del talento en la organización, los líderes de RR. HH. deben asumir la responsabilidad de materializar estas iniciativas y asegurarse de que todos los empleados de cada departamento (y de cada nivel) reciben las oportunidades que necesitan para ofrecer su mejor versión.  

Todo ello se reduce a una sola cosa: dedicar más esfuerzos al fomento del talento. Una formación personalizada coherente con los planes de desarrollo de los empleados, una mayor transparencia en lo referente a las oportunidades de crecimiento y una mayor comprensión de los empleados por parte de sus superiores son las características de una infraestructura de RR. HH. moderna.

Como directores de la gestión del talento en la organización, los líderes de RR. HH. deben asumir la responsabilidad de materializar estas iniciativas y asegurarse de que todos los empleados de cada departamento (y de cada nivel) reciben las oportunidades que necesitan para ofrecer su mejor versión.

Esto no significa que RR. HH. tenga que desarrollar estrategias de desarrollo e implementarlas. Es más importante que actúen como embajadores del cambio y presenten argumentos sólidos para que otras líneas de negocio adapten sus procedimientos a las necesidades de los empleados de hoy. De hecho, un informe reciente de Accenture sugiere que las competencias de gestión del talento deberían estar repartidas por toda la organización.

Un cambio basado en la evidencia

Al igual que ocurre con cualquier iniciativa empresarial generalizada, la mejor gestión del talento nace en la sala de juntas. Aquí es donde RR. HH. debe evidenciar la correlación entre una gestión del talento efectiva, el rendimiento de los empleados y el éxito de la empresa.

Los líderes empresariales quieren ver una prueba fehaciente y cuantificable de cómo las prácticas de desarrollo de los empleados y otras estrategias de gestión del talento contribuyen a mejorar el rendimiento y el éxito. Los datos de los empleados y el análisis del talento son imprescindibles en este sentido.

 Los líderes de recursos humanos que conozcan en profundidad la ciencia de los datos, que sepan cómo construir una marca de empleador sólida y cómo comunicar la estrategia relativa al talento al resto de la empresa, serán verdaderos líderes tanto en sus equipos como en la sala de juntas.  

Todo parece indicar que la cantidad de datos que las empresas recopilan se duplica cada año. La gestión de esta información es tanto trabajo de RR. HH. como lo es de otros departamentos. Comprender las necesidades de la empresa desde el punto de vista de las competencias y habilidades, la planificación de la sucesión, dónde están los puntos fuertes y débiles, detectar tendencias en la plantilla de la empresa... todos estos parámetros cruciales se encuentran en los datos de los empleados de la empresa, si se analizan adecuadamente.

Nuevas competencias para RR. HH.

El instinto de asumir un papel de liderazgo y un enfoque estratégico sobre los datos no suele ser territorio del departamento de RR. HH. tradicional, pero las necesidades cambiantes de la empresa requieren un conjunto de competencias más amplias. Los líderes de recursos humanos que conozcan en profundidad la ciencia de los datos, que sepan cómo construir una marca de empleador sólida y cómo comunicar la estrategia relativa al talento al resto de la empresa serán verdaderos líderes, tanto en sus equipos como en la sala de juntas. 

Para ello, RR. HH. deberá practicar lo que predica. Del mismo modo que los profesionales de marketing pueden necesitar cursos sobre cómo usar los datos para crear perfiles de clientes, los miembros del equipo de RR. HH. necesitan tener acceso a oportunidades de formación y desarrollo que les permitan adaptarse a las nuevas formas de trabajar. Un departamento de recursos humanos más cualificado estará mejor adaptado para contribuir a las estrategias de la empresa y mejorar su perfil de acuerdo con el verdadero valor que ofrecen. 

Existe la tendencia entre los líderes de recursos humanos de algunas empresas de denominar su actividad con pomposos nombres del estilo “Estratega líder de RR. HH.” o, de forma más lúdica, “Director general para la felicidad”, pero el cambio real requiere más que una ambiciosa etiqueta. El cambio real necesita una nueva forma de pensar, la voluntad de dar voz a las necesidades del talento de la empresa y el deseo de garantizar que la empresa cumple con esas expectativas para poder atraer y retener a los mejores.