Cultura de trabajo

Procesador SPARC M7

Abanderar una nueva democracia en el entorno laboral antes de que la insatisfacción de los empleados sea insostenible

Andy Campbell, director de estrategia de HCM de Oracle @axcampbe


¿Cómo crear una cultura de trabajo estimulante a la vista de los resultados de nuestro estudio "De la teoría a la acción", que revelan niveles alarmantes de insatisfacción entre el personal no directivo en Europa occidental?

El salario siempre será una motivación para los empleados, pero la cultura del entorno laboral está adquiriendo cada vez más importancia. Todos queremos sentir que nuestro papel es importante en el éxito de la empresa y que nuestro empleador también se preocupa por nuestro bienestar. Los mejores empleados son conscientes del valor que aportan y quieren sentir que la empresa les retribuye en forma de recompensas y reconocimiento.

Esto ocurre en todos los escalafones de la cadena salarial, pero el estudio reciente De la teoría a la acción revela que las empresas de Europa occidental tratan a sus empleados ejecutivos y no ejecutivos de manera desigual.

Ante este panorama, no es raro que solo el 37 % del personal no directivo se sienta orgulloso de trabajar en su organización, en contraste con el 70 % de los directores y altos ejecutivos. Esta diferencia en la satisfacción debería ser motivo de preocupación para las empresas europeas. En un momento como el actual, en el que el talento está envejeciendo y a punto de retirarse y el tan anunciado déficit de trabajadores cualificados en la UE es más desalentador que nunca, es crucial conservar el talento en todos los niveles.

Para conseguirlo, es necesario crear una cultura en el entorno laboral que sea tan atractiva como desafiante.

 Mientras que aproximadamente el 70 % de los directores y el 60 % de los altos directivos piensan que su empresa sí se preocupa por su bienestar, menos de una cuarta parte de los empleados no directivos comparten la misma opinión.   

Preocuparse del talento

Es cierto que los empleados ejecutivos son los responsables de gran parte del impulso estratégico de la empresa y tienen derecho a llevarse el mérito de los éxitos de su equipo, pero las ideas innovadoras nacen en todos los escalafones de la cadena salarial. Las empresas que no ofrecen a sus empleados la oportunidad de mostrar su talento o el incentivo de superarse a sí mismos corren el riesgo de perder contribuciones valiosas.

Mientras que más del 60 % de los directores y altos directivos aseguran que su formación está ligada a su plan de desarrollo, únicamente el 21 % del personal no directivo comparte esa opinión. Aún más preocupante es el hecho de que solo el 31 % de los empleados no directivos haya tenido una revisión de desempeño en los últimos 12 meses, en comparación con el 70 % de sus colegas ejecutivos.

No es ningún secreto que los empleados motivados son más felices, más productivos y más comprometidos. Nuestro estudio "Simply Talent" reveló que los empleados que se sienten más comprometidos tienen menos probabilidades de buscar empleo en otro lugar. Si consideramos que el estudio también revela que solo el 39 % de los empleados no directivos se ven trabajando en su organización a largo plazo, las empresas y los equipos de RR. HH. deberían aumentar la prioridad de la formación y el desarrollo personalizados.’

El desarrollo y la formación no solo son cruciales para la satisfacción de los empleados, sino que también garantizan que estos aprenden las habilidades necesarias para que el conjunto de la empresa logre alcanzar sus objetivos.

El desarrollo y la formación no solo son cruciales para la satisfacción de los empleados, sino que también garantizan que estos aprenden las habilidades necesarias para que el conjunto de la empresa logre alcanzar sus objetivos.

 Por desgracia, parece que las empresas también se están olvidando de su personal no dirigente en lo que respecta a su crecimiento.   

Crear un entorno moderno y colaborativo

Una cultura de trabajo atractiva para los empleados debería poseer dos elementos importantes: el acceso a las tecnologías profesionales modernas y la posibilidad de colaborar con facilidad.

Pensemos en cómo se utiliza, por ejemplo, la tecnología móvil en el entorno de los servicios públicos. El trabajador de campo actual necesita visualizar los datos de la red y del cliente en sus móviles para llevar a cabo el servicio de una forma rápida y eficiente, tal y como los clientes esperan. En un entorno de oficina, los empleados más jóvenes no quieren verse limitados por los procesos heredados de la empresa, más aún si son conscientes de que las nuevas tecnologías y los nuevos procesos les permitirán trabajar y colaborar de forma más eficiente.’’

Lógicamente, la empresa se beneficiará también. Si los trabajadores cuentan con acceso inmediato a la información, podrán finalizar más tareas con mayor rapidez, lo que ahorra tiempo y dinero al empleador.

Y aquí es donde entran en juego las redes sociales y las tecnologías colaborativas. Las personas están acostumbradas a interactuar de manera fluida e inmediata, tanto en casa como en el trabajo. No solo comparten rápidamente la información y las actualizaciones con sus compañeros, sino que también consiguen los conocimientos necesarios de parte de sus colegas para resolver problemas y desafíos. Las empresas que permiten a sus empleados interactuar de este modo están creando una cultura de trabajo más cooperativa donde el empleado cuenta con más autonomía para innovar.

Permitir las redes sociales en el trabajo no significa dar vía libre para navegar por Twitter y Facebook en todo momento. Se trata de aceptar que los empleados quieren aprender unos de otros y de que las redes sociales son un medio idóneo para mejorar la colaboración.

 Los empleados quieren sentir que su empresa apuesta por seguir el ritmo del cambio y que esta les proporciona los recursos necesarios para
rendir al máximo.   

Estas tecnologías aportan valor a toda la empresa, pero el estudio de Oracle muestra que los empleados no dirigentes también se sienten ignorados por sus empresas en este sentido. Solo el 22 % de los empleados no dirigentes creen que tienen acceso a herramientas de aprendizaje online o colaborativas que les permitan seguir desarrollando su potencial, en contraste con el 75 % de los directivos.

Estos resultados sugieren que los altos directivos tienen acceso a más recursos y más diversos que los empleados no dirigentes. Si bien esto puede ser cierto en algunos casos, la cuestión se reduce a cambiar las expectativas de los trabajadores. En la actualidad, todos los empleados, con independencia de su jerarquía, quieren tener acceso a tecnologías que les permitan trabajar de manera más eficiente y de forma que refleje su vida cotidiana y no estarán satisfechos en un ambiente donde estas herramientas no estén disponibles.

Un enfoque democrático

Los líderes de algunas de las organizaciones actuales más exitosas son más jóvenes que muchas de las personas que trabajan para ellos.

También hay que mencionar que las ventajas no solo atañen a los empleados actuales. Una cultura laboral más atractiva también resultará más tentadora para las contrataciones futuras. En un momento en el que la escasez de conocimientos de los jóvenes nunca había sido tan acusada y en el que los trabajadores con experiencia están próximos a la edad de jubilación, las empresas deben hacer lo que puedan para resultar atractivas para los mejores talentos.

Un entorno laboral moderno debe proporcionar un ambiente democrático para el aprendizaje y el desarrollo. Debe ser un lugar donde el conocimiento y la colaboración sean más importantes que la antigüedad y las nóminas y en el que cada empleado pueda desarrollar su potencial y sentirse orgulloso por ello.

 La experiencia y la antigüedad son indudablemente activos muy valiosos, pero no son los únicos indicadores del potencial de un empleado   

Es el momento de que el departamento de RR. HH. se ponga manos a la obra y abandere esta nueva democracia. Todos sabemos que el cambio comienza en la sala de juntas y, por tanto, los líderes de RR. HH. deben defender las necesidades de los empleados en la mesa de la sala de juntas, reducir las diferencias actuales de satisfacción y enderezar el rumbo de la cultura de trabajo europea.


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