Continui miglioramenti

Continuous Improvement
Il CFO come guida del “continuo miglioramento”

Alessandro Evangelisti,
ERP Sales Development Leader, Oracle Italia, in associazione con Intel @alexevangelisti


In continuo miglioramento

Intel

Nel mondo degli affari giapponese si usa spesso il concetto di Kaizen. In generale si potrebbe definire con le parole “continuo miglioramento”, anche se più specificamente rappresenta una filosofia che propugna l'avanzamento incrementale in ogni aspetto dell'azienda per migliorare costantemente l'efficienza operativa.

Se implementato correttamente, il Kaizen si applica a tutti i dipendenti - dagli stagisti fino al CEO - e a tutti i dipartimenti. È un approccio seguito dalle aziende di tutto il mondo, che a sua volta si affianca a metodologie come il “lean manufacturing” e la produzione “just-in-time”.

Come concetto, il Kaizen ha molte ottime qualità. Ciò che l'azienda desidera è che tutto il personale si senta 'a casa' all'interno dell'organizzazione e affronti ogni giornata con un ethos di continuo miglioramento. Ciò porta a una maggiore produttività e contribuisce ad accrescere i profitti complessivi.

Per implementare un “approccio a continuo miglioramento” occorre una vista più approfondita sull'intera azienda, allo scopo di fornire ai decision-maker ogni informazione utile al miglioramento dei processi.

Il CFO è nella posizione migliore per avere questa vista sull'intera organizzazione e sfruttarla al meglio, poiché il miglioramento deve poter essere misurato in termini economici e finanziari in ultima istanza.

Sappiamo che la pianificazione finanziaria rappresenta un aspetto centrale per le future strategie e il successo dell'azienda, sia nel lungo che nel breve termine. Il CFO è tuttavia sottoposto a pressioni sempre più forti provenienti da forze esterne. Per esempio, ho letto con interesse i recenti consigli del Financial Reporting Council (FRC) sulla volatilità dei mercati e sui nuovi fattori che i comitati per il controllo devono prendere in considerazione prima di rilasciare i propri resoconti e report finanziari.

La valutazione dei rischi esterni e la gestione della creazione di valore nell'azienda potrebbero apparire come attività in contrasto, ma sono invece in grande sintonia. Proprio come non ha senso migliorare un processo aziendale se più avanti nella catena incontra un collo di bottiglia, non si può guadagnare molto implementando strategie di ottimizzazione o miglioramento che potrebbero fallire a causa della volatilità del prezzo del petrolio o delle fluttuazioni dei mercati finanziari, per esempio.

Il CFO ha la capacità e la possibilità, del tutto unica, di interpretare le interazioni tra forze interne ed esterne all'azienda; conseguentemente, soltanto il CFO può garantire che tutte le iniziative volte al continuo miglioramento siano efficaci e strategiche rispetto ai rischi esterni e alle sfide che l'azienda deve affrontare.

Tocca al CFO fare in modo che i dati raccolti nei processi aziendali forniscano le informazioni necessarie per aumentare l'efficienza. Le aziende dispongono di una grande quantità di informazioni rilevanti, ma non sempre le usano per ottenere il massimo vantaggio. Per esempio, vari dipartimenti spesso pianificano, eseguono e comunicano i risultati della propria attività in modi differenti. Ciò trasforma l'estrazione di informazioni dai dati finanziari e prestazionali dell'azienda in un incubo operativo. La definizione di consuetudini di reportistica e indicatori KPI target coerenti per ogni dipartimento è un primo passo fondamentale per l'ottimizzazione di questo processo e semplifica l'individuazione delle aree in cui introdurre i miglioramenti.

Ho lavorato per aziende di molti settori diversi che desideravano sfruttare i propri dati analitici per sviluppare un modo più efficiente di lavorare e semplificare la pianificazione aziendale.

Per esempio, Lending Club - il mercato online più grande del mondo che mette in contatto mutuatari e investitori - ha integrato l'analisi dei dati nel proprio software di back-office. In questo modo tutte le transazioni elaborate da Lending Club si possono archiviare e analizzare per ottenere una migliore comprensione del mercato dei prestiti, sia dal lato della domanda che dell’offerta, di conseguenza l'azienda può adattare i propri processi nel modo migliore.

Un'altra azienda nel settore alimentare e delle bevande ha capito di avere bisogno di un flusso costante di nuovi prodotti per continuare ad accrescere i margini di profitto - in particolare perché un concorrente vende delle copie degli stessi prodotti, che tipicamente non sono protetti da brevetto. Le nostre applicazioni consentono all'azienda di “mappare” i propri prodotti – essenzialmente per capire quali hanno più successo e perché - al fine di poterli commercializzare più rapidamente. Mi piace pensare a questo come a una forma di “gestione dell'innovazione”.

È proprio questo tipo di approccio poliedrico all'analisi dei dati e alle attività 'data driven' - congiuntamente agli strumenti in cloud per la condivisione, analisi e interpretazione dei dati - che consente all'azienda di individuare i propri punti di forza e debolezza e decidere intelligentemente dove concentrare i propri sforzi per ottenere un continuo miglioramento.

Il concetto di Kaizen è in apparenza semplice, ma è diventato sempre più difficile da implementare a causa delle molteplici pressioni che oggi gravano sulle aziende. Il continuo miglioramento richiede una pianificazione meticolosa e un approccio strategico, per non parlare del contributo da parte di tutti nell'azienda. Trattandosi del dipartimento che ha la vista più completa sulle prestazioni a livello di intera azienda, il team finanziario si trova nella posizione ideale per mantenere l'organizzazione sul giusto binario, con il CFO alla guida.


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