I CFO, gli architetti del cambiamento

Budget a base zero
Perché i CFO sono gli architetti
di un'azienda pronta al cambiamento

Alessandro Evangelisti Finance & Supply Chain Cloud Evangelist @alexevangelisti


Mentre le aziende affrontano una serie di sfide in cui devono adattarsi al cambiamento o non sopravvivranno, il CFO è la figura chiave per decidere della loro salvezza

Un passo nel vuoto

Gestire l'incertezza

Il cambiamento è già in atto. Un outsider politico ha fatto il suo ingresso alla Casa Bianca il 20 gennaio e le negoziazioni sulla Brexit britannica dall'Europa sono iniziate: tutto questo è destinato a determinare una nuova possibile ondata di politiche e condizioni macroeconomiche che definiranno il modo in cui guideremo le nostre aziende.

Il problema è che pochissime persone, se ce ne sono, sanno davvero ciò che comporterà questo cambiamento. Ad esempio, le aziende monitoreranno attentamente le politiche monetarie e fiscali promosse dal nuovo governo americano per vedere in che modo interesseranno il dollaro e il deficit commerciale del paese.

Le aziende europee si domandano cosa aspettarsi dal valore delle valute dato che la forza del dollaro americano avrà un impatto significativo sulle strategie commerciali.

Alcune aziende dovranno operare un cambiamento strategico completo in questo ambiente ma pianificare una sola versione del futuro non è una scelta efficace. Il cambiamento è la nuova regola e le aziende devono adattarsi continuamente per superare i rischi legati alla trasformazione ed essere in grado di cogliere le opportunità quando si presentano. Dopo tutto, l'incertezza porta sia sfide che premi.

 Il cambiamento è la nuova regola e le aziende devono adattarsi continuamente per superare i rischi legati alla trasformazione 

Durante il periodo in cui ha elaborato la sua importante teoria, raccolta nel libro Good Strategy/Bad Strategy, Richard Rumelt, professore di Management presso la UCLA, ha rivelato che un'azienda non può valutare la qualità di una strategia senza prima definire gli ostacoli che dovrà affrontare. In questo caso, infatti, l'azienda non ed essere in grado di cogliere le opportunità quando si presentano.

Slegare il budget dalla pianificazione

Il primo passo nella modernizzazione dei processi di pianificazione strategici delle aziende è slegarli dal budget.

Il campione finanziario delle analisi applicate

Finance: il nuovo campione delle analisi applicate

La tradizionale pianificazione annuale mal si adatta ai ritmi dei mercati moderni: basta analizzare gli eventi del 2016 per comprendere con quanta rapidità e violenza possano cambiare le previsioni. Di conseguenza la pianificazione strategica deve essere considerata un processo separato dal budget.

Definire quello che deve e non deve essere fatto

Le aziende devono comprendere la distinzione tra strategia e ambizione. Le aziende moderne devono definire in modo chiaro un approccio per affrontare le sfide specifiche e incoraggiare i dipendenti ad avere questo atteggiamento non basta.

Durante il periodo in cui ha elaborato la sua importante teoria, raccolta nel libro Good Strategy/Bad Strategy, Richard Rumelt, professore di Management presso la UCLA, ha rivelato che un'azienda non può valutare la qualità di una strategia senza prima definire gli ostacoli che dovrà affrontare. In questo caso, infatti, l'azienda non avrebbe a disposizione una base di partenza per valutare un approccio corretto e scartarne uno debole.

Secondo le parole dello stesso Rumelt: "Come un quarterback il cui unico consiglio ai compagni di squadra è "Vinciamo", una cattiva strategia nasconde il fallimento adottando il linguaggio degli obiettivi ad ampio raggio, dell'ambizione, della visione e dei valori."

Le aziende hanno quindi bisogno di un framework decisionale solido che chiarifichi e limiti le azioni individuali all'interno dell'organizzazione. Come il codice per un programma informatico, questo framework deve fungere da set di regole prescrittive che definisce quali decisioni prendere quando sorgono certi dubbi.

Questo "programma" può essere applicato all'interno dell'azienda per garantire che ogni linea di business converga su obiettivi comuni e prenda le decisioni migliori.

Programmare il successo dell'azienda

L'analogia con la programmazione non si limita a quanto detto finora. L'approccio sopra descritto non ha soltanto a che fare con il prendere la decisione giusta nel momento giusto ma con la progettazione dell'azienda nel futuro. In altre parole, si tratta di progettare un framework che evolva nel corso del tempo in modo che le decisioni possano essere prese in modo sempre più sistematico rispettando al tempo stesso i principi guida dell'azienda.

Tutto questo richiede una grande quantità di analisi e, come per un programma informatico, è necessario un progettista che supervisioni e curi le operazioni. In quanto impresario dei dati dell'azienda che occupa il punto focale di tutte le operazioni della LOB, il CFO deve assumere questo ruolo.

 In quanto impresario dei dati dell'azienda che occupa il punto focale di tutte le operazioni della LOB, il CFO deve assumere questo ruolo. 

I CFO negli ultimi anni hanno ricoperto un ruolo più strategico per quanto riguarda la pianificazione e modellazione aziendale. La fase successiva è iniziare a utilizzare i dati a disposizione per "progettare" le linee guida che definiranno le azioni future dell'organizzazione.

Impostare il lavoro preparatorio per la scoperta

L'obiettivo delle aziende orientate alla crescita è scoprire e capitalizzare un'opportunità. In questo senso, un approccio alla pianificazione limitato a misurazioni tradizionali può portarle solo fino a un certo livello.

Enrico Fermi, che molti ritengono essere stato il creatore della prima bomba atomica, ha dichiarato che se un esperimento conferma le tue ipotesi hai semplicemente effettuato una misurazione, ma quando i dati non corrispondono alle supposizioni, hai fatto una vera scoperta.

 Se un esperimento conferma le tue ipotesi hai semplicemente effettuato una misurazione, ma quando i dati non corrispondono alle supposizioni, hai fatto una vera
scoperta. 

Se è vero che le scoperte di Fermi hanno avuto delle conseguenze non sempre felici sull'umanità, la conclusione a cui lo scienziato italiano è arrivato rimane comunque molto importante. I CFO devono progettare l'azienda in modo tale che le persone possano fare delle scoperte e sfruttare un'opportunità invece di osservare la situazione e confermare i propri pregiudizi sul futuro.

La cultura della scoperta non riguarda solo il dipartimento finanziario: ogni LOB beneficerà grandemente della capacità di scoprire limiti e opportunità nei propri piani, ma saranno i CFO a capeggiare questa trasformazione e a creare un'azienda più reattiva e pronta al cambiamento.