Allocazione dei costi e flussi di valore

Allocazione dei costi e flussi di valore
La lezione che il salmone del Pacifico può impartire ai CFO sull'allocazione dei costi

Alessandro Evangelisti Finance and Supply Chain Cloud Evangelist @alexevangelisti


Struttura la tua azienda intorno ai flussi di valore per individuare le inefficienze e ridurre i costi

La vita del salmone del Pacifico è letteralmente in salita. Dopo avere trascorso anni in mare, un salmone maturo ritorna nelle acque dolci per percorrere il lungo e faticoso viaggio controcorrente e deporre le uova nello stesso posto in cui è nato.

Si tratta di un'impresa fisica incredibile, ma è altrettanto impressionante che il salmone abbia la capacità di ritracciare il proprio percorso e di destinare la giusta quantità di energia per risalire ogni rapida o superare ogni cascata e averne ancora abbastanza per terminare il viaggio. È un caso di reverse engineering portato all'estremo.

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Le ambizioni delle aziende moderne sono decisamente più complesse rispetto a quelle di un salmone che depone le uova, ma c'è una lezione da apprendere: l'efficienza si nasconde nei processi e non nei risultati e porta a guadagni maggiori sul lungo periodo.

Pensa se il salmone usasse tutta la sua energia per superare ogni ostacolo: il percorso controcorrente sarebbe molto più stancante e probabilmente un numero minore di pesci porterebbe a termine il viaggio. Allo stesso modo, un'azienda che dedica troppo tempo ed energia a processi inefficienti assorbirà costi eccessivi che ridurranno i profitti e metteranno a repentaglio il suo successo.

Tuffati nei processi

Da sempre le aziende hanno strutturato le proprie strategie di allocazione dei costi intorno ai prodotti e ai risultati aziendali specifici. Il problema di una spesa basata su fattori strategici è che permette soltanto di ridistribuire i costi tra i processi e non di individuare nuove inefficienze e risparmi separati.

 

"Il problema di una spesa basata su fattori strategici è che permette soltanto di ridistribuire i costi tra i processi e non di individuare nuove inefficienze e risparmi separati."

Con questo tipo di pensiero le aziende smettono di promuovere le innovazioni o di adottare una nuova linea di prodotti anche se sembrano essere promettenti e non cercano vie alternative per ottimizzare i costi.

Organizzandosi intorno ai flussi di valore e non ai risultati tradizionali, le organizzazioni possono seguire in modo reale il flusso della spesa attraverso le operations e individuare nuove fonti di valore.

Non si tratta di un compito facile. Molti CFO hanno costruito la propria carriera sull'allocazione tradizionale dei costi e una rivoluzione del loro modus operandi è complessa dal punto di vista culturale e difficile da quello logistico. Da parte loro, i manager della supply chain e delle operations hanno già iniziato ad adottare un approccio ai costi basato sul flusso di valore perché li obbliga a concentrarsi sulla produttività, che è essenziale nella loro linea di business, con risultati positivi.

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Nel settore delle telecomunicazioni, Orange France ha applicato un approccio basato sul flusso di valore per gestire le fatture dei fornitori e preparare i report finanziari sulla redditività. Identificando e risolvendo i rallentamenti dei processi, Orange ha migliorato la collaborazione tra i team finance, procurement e operations, offrendo risultati migliori ai clienti a un costo inferiore.

Altre aziende, come il Marazzi Group in Italia, utilizzano le soluzioni finanziarie e per la supply chain disponibili nel cloud per creare flussi di valore unici. Il Marazzi Group ha eliminato rallentamenti critici nella capacità di ricevere beni interni sviluppando una programmazione dei prodotti in grado di dare priorità alle spedizioni in entrata dei materiali in base ai clienti più redditizi. L'azienda ha inoltre sincronizzato la produzione e i beni interni grazie alla visibilità in tempo reale all'interno della disponibilità della stazione di prelevamento per evitare ritardi costosi.

 

"Il passaggio da un'allocazione dei costi basata sui risultati a una basata sui flussi di valore non può, e non deve, avvenire in tempi troppo rapidi."

Oracle collabora con diverse aziende che utilizzano le nostre soluzioni cloud progettate in modo specifico per un'architettura aziendale che si sviluppa intorno ai flussi di valore. Queste applicazioni comprendono:

  • Prospect to Customer
  • Order to cash
  • Manufacturing to Distribution
  • Request to Service
  • Insight to Strategy
  • Concept to Development
  • Initiative to Results
  • Relationship to Partnership
  • Forecast to Plan
  • Requisition to Payables
  • Resource Availability to Consumption
  • Acquisition to Obsolescence
  • Financial Close to Reporting
  • Order to fulfilment

Le chiavi per un viaggio controcorrente privo di problemi

È importante notare che il passaggio da un'allocazione dei costi basata sui risultati a una basata sui flussi di valore non può, e non deve, avvenire in tempi troppo rapidi. L'intera organizzazione deve prima avere un approccio allineato e si deve creare un flusso di dati aperto e libero tra i diversi team per garantire un'allocazione dei costi uniforme. Detto ciò, ci sono alcune fasi da seguire:

Fase 1: conoscere i propri clienti

Un'azienda che comprende cosa crea valore per i clienti si trova nella posizione migliore per lavorare risalendo alla fonte e sviluppare processi che tengano fede alle aspettative. Dalle attività di marketing alle strategie relative a magazzino e spedizioni fino a quelle che riguardano la produzione, ogni fase del flusso di valore deve essere sviluppata con lo stesso grado di attenzione e deve essere semplificata per migliorare la produttività.

Fase 2: individuare l'anello debole

Come in ogni processo, il flusso di valore è forte solo se viene individuato l'anello debole. La chiave per ottenere maggiori risultati in termini di produttività è scoprire i rallentamenti tempestivamente in modo da sviluppare sistemi che li evitino e permettere ai dipendenti di essere più produttivi. Una visione granulare dei dati aziendali è essenziale in questa prima fase e nel settore della supply chain abbiamo visto aziende aumentare i propri risultati in termini di produttività del 20% anno dopo anno.

Fase 3: digitalizza i processi

Può sembrare scontato, ma i processi digitali sono più semplici e rapidi da gestire, per non parlare del fatto che possono essere facilmente automatizzati per permettere all'intera azienda di lavorare più velocemente. Quando vengono aggiunti nuovi dati dai sensori IoT e nuove forme di automazione alla soluzione, i manager del flusso di valore hanno a disposizione moltissime informazioni per sviluppare strategie informate ed evitare in modo proattivo gli ostacoli.

 

"La mappatura del flusso di valore è solo un modo di applicare le tecniche di segmentazione della supply chain all'intera azienda."

Il finance alla base del valore

La mappatura del flusso di valore è solo un modo di applicare le tecniche di segmentazione della supply chain all'intera azienda. Al centro di questo processo c'è il CFO, l'“impresario dei dati” dell'organizzazione e l'architetto dell'approccio basato sul flusso del valore. Soltanto lui ha l'esperienza e la visione richieste per guidare l'azienda in questa transizione.

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I CFO hanno dunque bisogno di avere una visione più dettagliata dei dati dell'azienda provenienti da altre linee di business. Inoltre hanno bisogno di un sistema che offra dati uniformi in ogni flusso di valore anziché i soliti sistemi sparsi che rendono quasi impossibile valutare, tramite confronto, i processi cruciali. Lo scopo dell'allocazione dei costi basata sui flussi di valore è di individuare nuove inefficienze all'interno dell'organizzazione, come ad esempio un sistema che complica i processi o che adotta un approccio frammentario al cambiamento e che si oppone quindi a questo scopo.

Pur correndo il rischio di entrare troppo nella metafora, torniamo al viaggio controcorrente del salmone del Pacifico. Spesso la differenza tra la vita e la morte è questione di centimetri e ha a che fare con la quantità di energia accumulata da un esemplare per superare gli ostacoli (oltre a un po' di fortuna). In un'azienda di grandi dimensioni, una semplice modifica a un rallentamento nella produzione può trasformare un prodotto da un centro di costo a un elemento rivoluzionario. Le aziende hanno bisogno delle persone, delle strategie e dell'infrastruttura giuste per individuare e superare gli ostacoli che si presentano.


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