Trasformazione Digitale

Digital transformation

La trasformazione digitale
in Sud Europa: Social e
Performance per l’Italia,
analisi e sicurezza dei
dati per la Francia ,
ristrutturazione per la Spagna

Melanie Hache-Barrois,
HCM Strategy Director South Europe @mhacheB


La trasformazione digitale in Sud Europa ha degli impatti sulla funzione HR. Questi impatti variano a secondo della cultura del paese e della maturità della funzione HR.

Italia: le nuove competenze digitali: una realtà

In Italia, la Digital Transformation è ormai un fenomeno che riguarda le imprese di ogni settore. D’altra parte, questa digital transformation fa emergere delle nuove competenze che purtroppo non sono ancora disponibili sul mercato del lavoro. Le aziende non hanno altra scelta che produrre o identificare queste nuove competenze all’ interno delle imprese. Secondo Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell'Osservatorio, questo gap è confermato anche da una ricerca di Empirica (“e-Skills for jobsin Europe”) che stima che nel 2020 saranno 176 mila le figure con competenze digitali che, non solo nell’ICT, ma sempre più anche nelle diverse Line of Business, rischiano di rimanere scoperte.

Gli impatti maggiori per la funzione HR sono per primo di poter identificare queste nuove competenze all’interno dell’azienda: promuovere i talenti interni, creare nuovi tipi di percorsi in linea con queste nuove attese. D’altra parte, deve ripensare la propria funzione e le interazioni interne integrando la dimensione digitale. Queste nuove sfide richiedono un livello di agilità nei progetti e nella gestione del capitale umano che diventerà sempre più importante.

La ricerca ci svela anche che le Direzioni Aziendali che all’interno delle organizzazioni richiedono maggiormente alla Direzione HR nuove professionalità e competenze da inserire oppure sviluppare al proprio interno sono: il Marketing per il 48% del campione, l’Information Technology (47%) e la Direzione Risorse Umane stessa (47%). Il 2015 sarà decisamente l’anno che vedrà emergere nuove figure professionali con una forte dimensione digitale come il Digital Marketing Officer (per 14% delle aziende), il Profiling Manager (17%) e il Chief Innovation Manager (14%). Queste cifre ci danno una prova evidente che ormai il digitale non è più una tendenza ma una vera e propria realtà nelle aziende.

Francia: la gestione dei dati al centro della trasformazione

Per la Francia, la tradizione di regolamentazione francese traduce questa trasformazione digitale in modo diverso: le sfide per la funzione HR in Francia riguardano le analisi predittive, la sicurezza dei dati, la social collaboration e il multidevice. Queste tendenze incentrate su soluzioni pragmatiche sono il risultato di una volontà di disporre di dati operativi affidabili per la gestione delle risorse umane. E anche la conseguenza di cambiamenti delle attese dei dipendenti che desiderano potere con nuovi modi di collaborazione che provengono dalla loro esperienza personale in quanto consumatore. Per posizionarsi come un partner strategico e consentire all'organizzazione di attrarre talenti, la Direzione HR deve essere dotata di soluzioni che soddisfino tali aspettative. Secondo uno studio Markess, il 75% dei decision maker HR percepisce l'uso di soluzioni di collaborazione come  un'opportunità per la funzione HR di essere più efficiente, il 69% dei manager intervistati pensa di potere migliorare la loro gestione aziendale e il 52% degli HR francesi ritiene che gli strumenti di analisi permettano di ottimizzare la gestione dei loro processi. Per stare al passo con il tempo di elaborazione dell’azienda, il cloud computing  rimane un elemento forte che permette l'elaborazione di progetti agili. Tuttavia, Il cloud ha ancora bisogno di convincere i decision maker HR sulla privacy e la sicurezza dei dati ospitati nel cloud: sempre secondo Markess, il 52% dei decision maker HR esprime preoccupazione per la riservatezza dei dati HR in cloud e il 48% per la sicurezza degli scambi.

Spagna: una funzione HR che si  sta ristrutturando.

La Spagna è un paese paradossale, all'avanguardia per adozione del telelavoro e ottimizzazione degli spazi di lavoro: il 71% di spagnoli lavora in Open Space contro il 17% dei francesi, ma il paese è ancora lontano dalla gestione dei talenti con un approccio Talent Centric. In effetti, la trasformazione digitale non sembra ancora essere oggetto di preoccupazione per gli HR in Spagna. La trasformazione digitale ha avuto soprattutto un impatto sui "clienti" delle aziende, con l'integrazione di strategia digitale e social media. La riflessione sulla gestione dei talenti in modo digitale è in fase di consapevolezza collettiva delle risorse umane. Gli HR spagnoli han, fin dalla crisi del 2008, avuto una priorità di ottimizzazione dei costi e delle risorse. Questo può spiegare in parte i loro buoni progressi sui temi del telelavoro e degli open-space.

La situazione economica sembra ancora fortemente influenzare le decisioni di business e quindi della HR: il 97%  degli HR ritiene che la situazione economica è il primo fattore di impatto nel processo decisionale dell’azienda . Le modifiche legislative arrivano al secondo posto con l'81%. ICT arriva  in ​​4a posizione. In termini di fattori interni, l'innovazione tecnologica si colloca solo all’ottavo posto dietro il tema della ristrutturazione dell'organizzazione. I temi prioritari per le HR in Spagna sono, nell'ordine, la formazione e la gestione di talenti interni, la ristrutturazione organizzativa ed i suoi processi e, infine, il rinnovo del compensation and benefits per collegare la produttività e la retribuzione.

La funzione HR si sta ristrutturando e riorganizzando per trovare un modello efficace ed agile. Va notato, tuttavia, che il 18% delle aziende prevede di aumentare il budget HR. Questo dato suggerisce che, dopo una riorganizzazione, la funzione HR sarà in grado di lanciare un progetto di trasformazione digitale che si concentrerà sui talenti.

Da una prospettiva internazionale, se prendiamo come esempio le principali priorità della funzione HR vediamo per esempio che nel Regno Unito hanno come priorità assoluta la social collaboration, i millennials, l’engagement, e la gestione dei dati (con analisi predittive), però in un contesto diverso, dove la riduzione delle risorse e la riallocazione interna sono una priorità. Per quanto riguarda la Francia, il talent management è ancora riservato ad un'élite: solo il 40% delle aziende francesi ha un approccio “All VIP” cioé una gestione globale dei talenti in azienda. In Italia, l’identificazione dei talenti potenziali e lo sviluppo delle risorse sono una priorità. La gestione dei talenti sembra guardare all'interno dell'organizzazione, mentre in Regno Unito l'identificazione dei potenziali talenti si fa all'esterno, soprattutto durante la fase di selezione. Per quanto riguarda l’aspetto social collaboration, l’Italia ha integrato prestissimo il valore economico e il potenziale dei social network. E su questo possiamo dire che l’Italia va al passo con i tempi anglossassoni. In Francia, solo il 13,5% delle aziende ha una reale strategia HR sui social media. C’è un fatto sorprendente: il telelavoro in Italia è compreso fra il 2,3%  e il 5% contro il 20% in Francia, il 29% in Spagna e tra il 20 e il 35% nei paesi del Nord Europa. Questo ritardo italiano è sorprendente ma si spiega in parte con una cultura di un management presenziale, dove si lavora con un obiettivo di mezzi , un valore orario in ufficio. Questa cultura spiega anche i tempi italiani di trasformazione per un performance management con valutazioni, obiettivi basati sui risultati ecc., che rappresentano un cambiamento importante nelle aziende. Sul performance management possiamo affermare che gli obiettivi sono, ora, di accorciare i tempi di valutazioni. La generazione Y rappresenterà oltre il 50 % della forza lavoro nel 2020. Questi millennials aspettano un ritorno continuo, del manager o del collega, con processi semplici e interattivi. Bisogna quindi proporre uno scambio continuo della performance con challenge e competizione in azienda con l’uso di soluzioni collaborative basate sulle interazioni digitali. La trasformazione digitale ha cambiato le attese e le relazioni manageriali, bisogna integrare questi dati e proporre ai dipendenti delle soluzione full digital, come per incoraggiare il telavoro, la social collaboration e un performance management continuo e personalizzato. In questo campo, la funzione HR italiana può avere un vero vantaggio: deve utilizzare la sua conoscenza dei social media per costruire un performance management intorno a queste interazioni digitali. Le HR francesi incorporeranno queste nuove tendenze, integrando la collaborazione come un mezzo per produrre analisi predittive con dati non strutturati e generare dati critici per la gestione dell’azienda.


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