Social media e talenti interni

Social media and internal talent

Social media e talenti interni:
le forze della Digital Transformation all’italiana

Melanie Hache-Barrois,
HCM Strategy Director South Europe @mhacheB


L’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano ha presentato i risultati delle ricerca “HR Digital Leadership: nuove competenze e professionalità per guidare la trasformazione digitale”. Questa ricerca svolta presso 100 imprese che operano in Italia ha cercato d’individuare le nuove figure professionali di cui le aziende intendono dotarsi, l’impatto dell’innovazione digitale sul profilo di competenze della Direzione HR e l’evoluzione dei modelli e degli strumenti di Talent Management. Oracle, in quanto azienda leader attiva nelle soluzioni per la Gestione del Capitale Umano, ha sostenuto questa ricerca.

La Digital Transformation è ormai un fenomeno che riguarda le imprese di ogni settore. L’impatto è ormai assolutamente rilevante e fa emergere la necessità di dotarsi di nuove competenze che purtroppo non sono ancora disponibili sul mercato del lavoro. Le aziende non hanno altra scelta che cercare di formare queste risorse al proprio interno. Secondo Mariano Corso, Responsabile Scientifico del Osservatorio, questo gap è confermato anche da una ricerca empirica (“e-Skills for jobs in Europe”) che stima che nel 2020 saranno 176mila le figure con competenze digitali che, non solo nell’ICT, ma sempre più anche nelle diverse Line of Business, rischiano di rimanere scoperte.

Le principali sfide per le direzioni HR sono per primo di potere identificare queste nuove competenze all’interno dell’azienda e di conseguenza creare nuovi tipi di percorsi di carriera adeguati alle loro esigenze e aspettative. D’altra parte, la direzione HR stessa deve ripensare la propria funzione e le interazioni interne integrando la dimensione digitale. Queste nuove sfide richiedono un livello di agilità nei progetti e nella gestione del capitale umano che diventerà sempre più importante.

La ricerca ci svela anche che le Direzioni Aziendali che all’interno delle organizzazioni richiedono maggiormente alla Direzione HR nuove professionalità e competenze da inserire oppure sviluppare al proprio interno sono il Marketing per il 48% del campione, l’Information Technology (47%) e la stessa Direzione Risorse Umane (47%). Il 2015 sarà decisamente l’anno che vedrà emergere nuove figure professionali con una forte dimensione digitale come il Digital Marketing Officer (per 14% delle aziende), il Profiling Manager (17%) e il Chief Innovation Manager (14%). Queste cifre ci danno una prova evidente che ormai il digitale non è più una tendenza ma una vera e propria realtà.

Per riuscire a identificare queste nuove competenze all’interno dell’azienda, la funzione HR deve potere analizzare le soft skill dei dipendenti e creare una mappatura delle competenze. Queste nuove competenze richieste dalle organizzazione sono chiaramente incentrate sull'individuo - People centric. Inoltre, queste soft skill non si sviluppano sempre in ambito lavorativo: con l’uso dei social media i dipendenti possono sviluppare le loro competenze sia in azienda che all’esterno; con le nuove tecnologie l’ambito lavorativo non ha più come limite le pareti dell'ufficio. Quindi, per potere costruire una mappatura, un’analisi di queste nuove competenze bisogna che la Direzione HR integri l’aspetto social. Per fare un paragone, che potrà sembrare esagerato, l’uso dei dati social nel campo HR è paragonabile all’arrivo di excel negli anni '90. Chiaramente, oggi analizzare dati  provenienti dai social media per creare mappature delle competenze è possibile e indispensabile se si vuole avere un’analisi che sia efficace e al passo con le nuove esigenze.

La soluzione Oracle HCM Cloud ha un approccio Talent centric, cioè, il talento è al centro e quindi i dati social sono naturalmente integrati alla soluzione. Conoscere l'impatto sociale del suo dipendente, le community che frequenta e i temi di cui è esperto, la reputazione, il suo livello di engagement, tutto ciò ci dà una mappatura delle competenze della persona e di come potrebbe continuare a sviluppare queste competenze e passioni in azienda. L’importante è che questi strumenti siano semplici e agili: il cloud ci dà questa flessibilità. Semplicità per dare alla Direzione HR autonomia sulla gestione dei suoi dati e per poter gestire le competenze e i talenti con analisi predittive. L’autonomia di gestione dei dati HR darà alle HR un posizione e un valore strategico.

La ricerca del Politecnico fotografa la situazione italiana, ma da una prospettiva internazionale è interessante notare il posizionamento dell’Italia nei confronti degli altri paesi europei.

Se prendiamo come esempio  le principali priorità della funzione HR vediamo che nel Regno Unito le priorità assolute sono: la social collaboration, i millennials, l’engagement e la gestione dei dati (con analisi predittive) siamo però in un contesto diverso dove la riduzione delle risorse e la riallocazione interna sono una priorità. Per quanto riguarda la Francia, il talent management è ancora riservato a un'élite: solo il 40% delle aziende francesi ha un approccio “All VIP” cioé una gestione globale dei talenti in azienda. In Italia, l’identificazione degli alti potenziali e lo sviluppo delle risorse sono una priorità. La gestione dei talenti sembra guardare all'interno in confronto al Regno Unito dove si è concentrati verso l’esterno. Per quanto riguarda l’aspetto social collaboration, l’Italia ha da subito valorizzato molto il valore economico e il potenziale dei social network. E su questo possiamo dire che l’Italia è al passo con Il mondo anglossassone. In Francia, solo il 13.5% delle aziende ha una reale strategia HR sui social media.

C’è un fatto sorprendente: il telelavoro in Italia è compreso fra il 2,3%  e il 5% contro il 20% in Francia e tra il 20 e il 35% nei paesi del Nord Europa. Questo ritardo italiano è molto legato all’aspetto culturale. Un ritardo che poi si riflette anche sull’applicazione di sistemi di performance management evoluti che rappresentano un cambiamento importante nelle aziende. Sul performance management possiamo affermare che gli obiettivi sono di accorciare i tempi delle valutazioni. Bisogna proporre uno scambio continuo della performance con challenge e competizione in azienda attraverso l’uso di soluzioni collaborative basate sulle interazioni digitali. La trasformazione digitale ha cambiato le attese e le relazioni manageriali, bisogna integrare questi dati e proporre ai dipendenti delle soluzione full digital, come Oracle HCM Cloud per incoraggiare il telelavoro, la social collaboration e un performance management continuo e personalizzato. In questo campo, la funzione HR italiana può avere un vero vantaggio: deve utilizzare la sua conoscenza dei social media per costruire un performance management intorno a queste interazioni digitali.


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