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Agile Finance Reimagined

AICPA & CIMAおよびオラクルによる一連の5つのウェブキャストとホワイト・ペーパー、McKinsey & Companyによるインサイトを紹介。

財務・会計のレジリエンス(回復力)の構築と事業拡大への回帰

COVID-19のパンデミックほど困難な危機は近年記憶にありません。 組織の強さや、ビジネスの基礎となるビジネスガイドラインが 厳しく問われています。コロナ禍以前から、CFOと経理・財務チームは デジタル化を進めることで組織の俊敏さとレジリエンス(回復力)を強化しようと、すでに準備を始めていました。 これにより、経理・財務チームが 今日の急速な変化に対応できる能力を備えることができるのです。そして、その取り組みが早められたのです。 なぜなら、組織の危機脱出方法を刷新して業務継続に必要なデジタルツールを従業員が利用できるようにするには、 時代遅れのプラットフォームでは限界があることを 経理・財務のリーダーが認識しているからです。

“COVID-19によって世界の経済体制が強制的にリセットされました。これは経理・財務部門に再考の余地ができたというだけではなく、再考せざるを得ないということです。

—Ash Noah、CPA、FCMA、CGMA、マネージング・ディレクター、CGMA Learning、Education and Development、Association of International Certified Professional Accountants(国際公認職業会計士協会)

この取り組みをサポートするため、Association of International Certified Professional Accountants®(AICPA®およびCIMA®による組織である国際公認職業会計士協会、以下「協会」)はAgile Finance Reimaginedを作成しています。 これは5部構成のウェブキャスト&ホワイトペーパーシリーズであり、 レジリエンス(回復力)と成長力を高める方法について実践的なアドバイスをCFOと経理・財務チームに提供するものです。 財務に関するアドバイスだけではなく、財務に基づいて進める各種の事業分野に関するアドバイスも提供します。 サプライチェーン業務やカスタマー・エクスペリエンスなども対象です。この シリーズの中で、マッキンゼー・アンド・カンパニー社のゲスト・スピーカーが 新型コロナウイルスとそのビジネスへの影響について同社が行った多数の調査から得られた知識やインサイトを 紹介しています。

多段階アプローチで危機を乗り切る

ウェブキャストを始めるにあたって、McKinseyのKyle Hawke氏は、これまでの前提や測定基準に大幅な変化が生じることを前提として、コロナ禍を乗り越えるために財務リーダーに何が必要かを理解するための多段階アプローチを紹介しています1。それらの段階とは、次のようなものです。

1.対処(Resolve)

組織は、COVID-19が従業員、顧客、テクノロジー、ビジネスパートナーに与える喫緊の課題に対応します。財務リーダーにとっては、流動性と財政的圧迫の差し迫った課題に対応することです。

2.レジリエンス(Resilience)

組織は、新型コロナウイルスに関連したシャットダウンに伴う、短期的な資金繰りの課題と回復力強化の問題に対応します。CFOにとっては、資金の流動性追跡と向上のための戦略集中検討会などのプログラムの立ち上げ、さまざまな結果を想定した幅 広いシナリオの開発、社員・取締役会・投資家の積極的関与を目指すコミュニケーション計画の策定などを意味します。

3.回帰(Return)

組織は、シャットダウン解除後に事業拡大方向へと戻すための計画を策定します。CFOはここで、生産性向上のための業務改善、投資ポートフォリオの見直し、FP&Aの役割強化などを行います。

4.再構築(Reimagination)

組織は「ネクストノーマル」の様相の想定、リソースの再配分における変化型マインドセットの採用、ポートフォリオ改善のためのM&Aや事業分割の検討、超大型成長・業績向上目標の設定を行います。

5.再編(Reform)

組織は、COVID-19の結果として規制環境や事業環境にどのような変化が起きるかを詳細に把握し、その変化に適応するための長期計画を立てます。リーダーとしてのCFOの役割は、財務・会計部門にとどまらない企業全体のデジタル化を通じて生産性向上を進めることで、外因的ショックにさらされる可能性を低減するとともにニューノーマルにおけるチャンスを事業に活かすためのレジリエンスを高めます。

ウェブキャスト配信中に参加者にアンケートを実施し、自分の属する組織がどの段階にあると感じるかを調査しました。その結果、39%がレジリエンス段階、30%が回帰段階と回答し、再構築段階との回答は16%にとどまりました。

データを地理的内訳で見てみると、世界中の組織の5段階の進捗状況にはばらつきがあることがわかります。たとえば、アジアの配信参加者の約半数(47%)がレジリエンス段階にあるとした一方、ヨーロッパの配信参加者の3分の1以上(38%)が回帰段階にあると回答しました。

図1:マッキンゼーのフレームワークにおいて、貴社は現時点でどの段階にありますか?
図1:マッキンゼーのフレームワークにおいて、貴社は現時点でどの段階にありますか?

マッキンゼーのホーク氏からは、大企業のクライアントの多くも解決の段階からは移行しているというコメントをウェブキャスト配信中に得られました。「最近、世界各国のクライアントと実施したラウンドテーブルでの意見交換においては、現時点でレジリエンス段階にあると考える回答者は40%、回帰段階にあると考える回答者は50%でした」とホーク氏は語ります。「すでに再構築段階に入っていると考える回答者は少数だったものの、多くの回答者がいち早くその段階に入ることを望んでいます。この段階において、今後数年間の会社の進むべき道を明確にすることができるからです」

COVID-19のような外因的ショックへの耐性を持つためには、あらゆる財務・会計組織のコアコンピテンシーとして業務レジリエンスの構築が不可欠となっています。オラクル社のマット・ブラッドリー氏は「すでにクラウドを利用しているCFOは、バーチャルで決算を行い、時間帯を超えてコラボレーションすることで、リアルタイムで迅速にシナリオをモデル化して調整できるようになったことに安心感を覚えています」と述べています。「一方、クラウドへの移行を行っていない企業は、特に戦略プランニングやシナリオモデリングなどの危機管理に不可欠な分野において、モダン化計画を進めておかなかったことに後悔の念を感じている可能性があります」と指摘しました。また、ブラッドリー氏は、オラクルでは完全クラウド化により、同社の財務・会計組織が、このパンデミックにおいてリモートで決算を行ったばかりではなく、決算プロセスを1日短縮することが可能になったという事実を挙げました。

協会は、ウェブキャスト配信中に実施した参加者アンケートで、COVID-19の影響により、クラウド化による財務トランスフォーメーション計画を断念せざるを得なかったかを調査しました。43.5%はCOVIDによって一時的に中止することになったと述べた一方で、それより多い53.4%はクラウドベースのソリューションを使用することで財務変革計画が加速したと述べています。

「すでにクラウドを利用しているCFOは、バーチャルで決算を行い、時間帯を超えてコラボレーションすることで、リアルタイムで迅速にシナリオをモデル化して調整できるようになったことに安心感を覚えています。一方、クラウドへの移行を行っていない企業は、特に戦略プランニングやシナリオモデリングなどの危機管理に不可欠な分野において、モダン化計画を進めておかなかったことに後悔の念を感じている可能性があります」

——Matt Bradley、SVP、EPMアプリケーション開発担当、オラクル

財務・会計のレジリエンスの構築に向けた主要戦略

2007~08年の世界金融危機を受けて、マッキンゼーでは、景気後退後に企業が競争優位性を獲得・維持するために行った行動を理解するための調査を実施しました。この調査から、このCOVID-19の影響下において現在の企業が財務レジリエンスを獲得し、事業拡大を図る際にも活用可能な4つの中核戦略が明らかになっています。

戦略1:生産性の強化

2019年の論考『Bubbles Pop, Downturns Stop(バブルが弾けても下振れしない)』3において、マッキンゼーは2007年から2011年にかけて1,500の上場企業を対象に競争に勝った企業とその理由を調査しました。各企業の株主への配当率をもとに検討すると、上位25%のレジリエントな企業(回復力のある企業)」にスタート地点での優位性はなく、経済危機後の生産性向上に積極的に投資するなど、戦略的な意思決定や行動がその主な成功要因となっていることがわかりました。「レジリエントな企業」は2007年から2009年の間に、30%以上の本業による自律的成長率を維持し、株式に対する負債を削減することができています。

生産性の強化は、財務レジリエンスを向上して事業拡大へと回帰するためにCFOが現在採用することのできる最も優れた戦略のひとつです。「2020年5月上旬にCXOと部門長を対象に今後数か月間のSG&Aの見通しについて調査したところ、過半数がコスト抑制のための生産性向上計画を実施していることがわかりました」と、ホーク氏はウェブキャストの中で述べています。「さらに、残りの3分の1についても、今後3か月間の計画があると回答したことから、多くの企業が間違いなく『レジリエントな企業』のシナリオを参考にしていると言えるでしょう」

財務・会計部門内での生産性アップは、いくつかの主要戦略に結びついているとオラクル社のブラッドリー氏は指摘しました。第一に、ブラッドリー氏は、使用するデータのクリーンさと正確性を確保するため自動化を進め、プロセス全体で人的介入を排除することで、リソースを予想分析と戦略的意思決定に集中させるようアドバイスしています。「トランザクションにタッチレスアプローチを採用することで、顧客窓口や注文の段階から 請求書作成や支払いに至るまでのトランザクションを移行させ、リスクを軽減しつつ、その場で付加価値を与えることができます」

次に、情報の完全性の確保です。「情報の完全性という場合に、財務・会計部門が単に財務情報だけを見るのではなく、オペレーション情報にも目を向けてもらえるようにしています。というのも、その中に顧客の利用状況といった我々が先行指標と考える情報が含まれているからです。自社にとって良い傾向にあるのかどうか、早期に兆候を捉えようと努めることで、是正措置をとることができるのです」企業は、大規模なデータ分析においては機械学習への移行を始めるべきだとブラッドリー氏は主張します。機械は人の目よりも簡単にパターンを発見して情報のクラスター化を行い、さらにその情報を活用して、予測を行ったり、フォーキャストを作成したりできるため、専門家が迅速に是正措置を取ることが可能になるからです。

協会は、さまざまなシナリオのモデル化に費やされるタイム・フレームについてウェブキャスト参加者を対象に調査しました。その結果、3〜5年という以前の予測からタイム・フレームが大幅に短縮されていることが判明しました。約3分の1(31.2%)は向こう12か月、26.4%は6か月、24%が3か月をフォーキャストしていると回答しました。以前のように5年という期間を回答したのは5.6%のみでした。

また、同アンケートで、結果の予測を行ったり、早期の兆候把握による警告を発したりするペースについても尋ねたところ、こちらも大幅な加速がみられました。17.2%強は継続的または日次に実施しており、週次は26.2%、月次は33%、残りの23.6%はアドホックに(随時に)実施しています。

図2:ローリングフォーキャストの際、どのくらいの頻度で新しい情報を用いてモデリングを再実行しますか?
図2:ローリングフォーキャストの際、どのくらいの頻度で新しい情報を用いてモデリングを再実行しますか?

戦略2:リソースの再配分とバランスシートの強化

マッキンゼーがまとめた「レジリエントな企業」に関するリサーチでは、成功した企業では、積極的にリソースを再配分し、影響を受けたカテゴリーからの資本の引き上げを行い、業績の高いエリアへの再投資を行ったことが、前回の不況からの回復に大きく寄与する要因であったことが示唆されました。上位25%の企業では、年間トランザクション量が他の企業を大幅に上回っており、景気後退期の売却が約40%多く、景気回復が始まるとより早期に買収を始めていました。

ウェブキャスト参加者アンケートで、リソース配分イニシアチブを検討する際に重視する上位3分野を尋ねたところ、再配分を検討する主要な要因は、オペレーションコストが27.3%、次いで現金と債権(18.4%)、人員数(18.3%)、資本プロジェクト(14.5%)という結果でした。

ダイナミックなリソース配分は、新たなビジネス環境のもとで今後の投資レベルを変える必要がある部門の見極めに役立つ、もうひとつの戦略です。ウェブキャスト配信中にマッキンゼーのホーク氏は次のようにコメントしています。「CFOは次のことについて首脳陣との話を進めなければなりません。すなわち、特定の分野で撤退が必要か、投資を増やすべきか、投資を完全にストップすべきか、ということです」また、ホーク氏は前回の金融危機からの脱却に成功した企業は、早期に積極的にバランスシートをクリーンアップしたと指摘しています。

図3:リソース再配分の分析・検討の際に見直しを行う上位3分野をお答えください。
図3:リソース再配分の分析・検討の際に見直しを行う上位3分野をお答えください。

オラクルのブラッドリー氏は、Oracle Cloud EPMなどの製品に搭載されているシナリオモデリング機能を使用して再プランニングや再フォーキャスティングを行うことで、CFOが各業界から意味のあるリソース再配分の適切なユースケースを見つける必要があることを指摘しました。「どんなペースで事業のどの部分が戻ってくるのかを理解し、異なるアイデアを融合して考えることができなければなりません」と述べています。「事業にとって大切な要となる要素だけを見て、完全な配分メソッドを持つことができれば、どんな場合でも企業はそのニューノーマルに適応して復活できるでしょう。それができるならば、我々の考えを大きく覆すような経済状況において、財務・会計チームがコスト、マージン、配分を見て、どの分野を増やし、どの分野を減らすかの意思決定能力が飛躍的に向上します」と述べました。

戦略3:FP&Aの役割の強化

COVID-19の現実によって、財務・会計が現在の危機の中で企業をリードしていく役割を担う一方で、財務・会計がリードしていくためには、その組織としての能力と同時に個人のスキルも備わっている必要があることが明らかになってきました。企業に自社の能力の伸びを測定する方法を尋ねた結果、マッキンゼーのホーク氏は、財務・会計のリーダーが組織に与えている影響を見て、さまざまな職務・事業のラインリーダーが財務・会計に指導や提言を求めるかどうかを尋ねることが、ひとつの指標になると考えました。

また、既存のスキル評価マトリックスを活用したり、新たに作成したりして、同社の財務組織が最も価値が高いと考える面における社員一人ひとりの進捗状況を測るというのも指標となります。ホークス氏は「財務・会計をトランザクションの専門家からバリューマネージャーへと進化させるには、財務部門と組織全体の両方で、テクニカルスキル、ソフトスキル、デジタル化、マインドセットのシフトを組み合わせていく必要があります。」と語っています。

「財務・会計をトランザクションの専門家からバリューマネージャーへと進化させるには、財務部門と組織全体の両方で、テクニカルスキル、ソフトスキル、デジタル化、マインドセットのシフトを組み合わせていく必要があります」

——マッキンゼー・アンド・カンパニー社コーポレートビジネス部門パートナー、カイル・ホーク氏

ウェブキャスト参加者アンケートで、今後のF&PAの強化と財務・会計のレジリエンス向上を目的として、デジタル化テクノロジーへ投資する分野を尋ねたところ、30%が意思決定サポートと分析への投資を検討していると答えました。次いで20.7%が、調達から支払いや注文から現金化までのサイクルなどを含むトランザクション処理の自動化に投資することで、財務・会計部門がより戦略的な活動に注力できるようにすると回答しました。

企業用ソフトウェアに直接搭載された人工知能(AI)や機械学習の利用の増加に伴い、財務・会計の専門家が事業に対していっそう戦略的な立場をとれるようになりました。「テクノロジーの観点からは、財務・会計の専門家がデータ分析への注目を高めることで、データの本質への理解を深め、分析の担当として事業のオペレーションに参加できるようになります」と、オラクルのブラッドリー氏は述べています。「テクノロジーによって、財務・会計の専門家の最大限の可能性が引き出されると言えるでしょう。事業オペレーションの話し合いに積極的にかかわることで、有意義な方法で情報が提供され、事業により大きな成果をもたらされるのです」

Agile Finance Unleashed(アジャイルファイナンスの登場/AICPA、CIMA、オラクルの共同リサーチ・レポート)では、アジャイルな財務組織とは、キャパシティを作るためのテクノロジーと、チームのコンピテンシーを創出するためのスキル開発の両方に投資している組織であることが明らかになりました。デジタルファイナンスリーダーと呼ばれるこのような組織は、デジタル・トランスフォーメーションをさらに進め、ビジネスパートナーや顧客により大きな価値を提供できるようになっています。

国際公認会計士協会のアッシュ・ノア氏は、財務・会計チームのスキル開発のガイドとして財務・会計のリーダーにCGMA Competency Frameworkを推奨しています。これは世界各国数千人の財務・会計リーダーの意見をもとに作成された資料であり、財務・会計リーダーに現在ならびに今後求められるであろう、テクニカル、ビジネス、対人、リーダーシップ、デジタルの各分野のスキル育成に関するロードマップを提供しています。

戦略4:社員や関係者とのコミュニケーションの改善

COVID-19は何よりも人道的な危機であると言えます。そのため、ビジネスリーダーは、業務への影響を考慮しつつ、社員の健康と安全に取り組む必要があります。ウェブキャストの中で、マッキンゼーのホークス氏は簡単な例を挙げ、変更される内容を社員や外部の利害関係者(取締役会や投資家など)に伝えることを推奨しています。「カリスマ性よりも誠実さに努めてください」と述べています。「さまざまな業界の人々が公衆衛生と経済の両面でCOVID-19の影響を感じています。困難な状況では特に、正直になって弱さを見せることで信頼を築くことができます。透明性は大きな役割を果たします」

また、組織が社内外の関係者に適切な説明を効果的に伝える上で、テクノロジーが重要な役割を果たす場合もあります。オラクルのCloud EPM内のNarrative Reporting(ナラティブレポーティング)モジュールでは、流動性報告書と法定報告書の両方が自動化され、Excelスプレッドシートの代わりに同じデータセットを活用した自動化ツールが使用されるため、情報が更新されるたびに誰もが適切な数値にアクセスできるようになります。

「Narrative Reportingでは、監査記録と承認プロセスの両方にまたがるワークフローを確立することで、常に必要な人がドキュメントの必要なセクションにアクセスできる」とブラッドリー氏は述べました。Narrative Reportingなどのツールの活用により、企業は社内外の関係者に迅速かつ効果的に報告を行うことができます。「オラクル社内でもNarrative Reportingを使用しており、これらのレポート作成の生産性が以前と比べて80%も向上しています」

図4:財務・会計のレジリエンスを高めるために、財務・会計分野でどのようなテクノロジーの導入を検討していますか?
図4:財務・会計のレジリエンスを高めるために、財務・会計分野でどのようなテクノロジーの導入を検討していますか?

事業の次なるステップ

財務レジリエンスを向上して事業拡大へと回帰する方法をCFOが模索する今、次のような具体的な戦略を検討する必要があります。

リスクと不確実性を管理するためにシナリオプランニングを強化する。急速に変化する環境下では、財務・会計チームが、結果についてさまざまな可能性を評価したり、現金や流動性の予測や、反復的なフォーキャストを行ったりする際に、シナリオプランニングが不可欠となります。範囲ベースのシナリオを頻繁にモデル化することで、組織の機動性を維持しつつ、危機後の世界が向かうさまざまな方向性に対応する代替戦略を立てることができます。

財務・会計と全事業部門にわたってプランを調整する。財務・会計計画を社内の事業部門と同期させておくことで、透明性を高め、将来の成長機会の予測・活用を行い、事業拡大への回帰を加速させます。

コストと収益性の理解を深める。投資と支出を検討するため、コストと収益性の系統的な評価を実施します。自社の最も収益性の高い製品や事業部門を知ると同時に、最もコストのかかる部分を理解しておくと、事業のこれからの方向性についてより情報に基づいた意思決定を行えるようになります。

デジタル・トランスフォーメーションを実現するため、企業のマスターデータガバナンスに投資する。顧客、見込み客、社員、サプライヤー、ヒエラルキー、勘定科目表、その他のデータ全体にわたるマスターデータガバナンスによって、デジタル・トランスフォーメーションの一環としての事業分割、買収、新しい会社構造のモデル化が容易になります。

クラウド上で安全にリモートでコラボレーションできる権限を社員に与える。リモート勤務環境においてコラボレーションは非常に重要です。Narrative Reportingでは、財務報告書、経営報告書、法定報告書等の作成の際に主な関係者がコラボレーションし、安全に質的・量的情報を共有できるようにすることで、透明性と可視性を確保します。

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Agile Finance Reimaginedシリーズ

  • 財務・会計のレジリエンス(回復力)の構築と事業拡大への回帰
  • 事業の再構築と再編
  • 「ニューノーマル」に向けた財務の再編
  • 回復力のある再考された業務をジャンプスタート
  • カスタマー・エクスペリエンスの再編

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