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Tendencias de preguntas

Agile Finance Reimagined

Una serie de cinco webcasts y documentos técnicos de AICPA, CIMA y Oracle, con opiniones de McKinsey & Company.

Desarrollar la resiliencia financiera y permitir que la empresa pueda volver a escalar

Ninguna crisis ha sido tan desafiante en la memoria reciente como la pandemia de COVID-19, ya que pone a prueba severamente la fortaleza de las corporaciones y las pautas comerciales bajo las cuales operan dichas empresas. Incluso antes del coronavirus, los directores financieros y sus equipos ya habían comenzado a diseñar organizaciones más ágiles y resilientes con niveles más altos de digitalización con el objetivo de preparar mejor a sus equipos financieros para lidiar con el rápido ritmo de cambio actual. Ese esquema se ha acelerado, ya que los líderes financieros se dan cuenta de las limitaciones que tienen las plataformas obsoletas para ayudar a sus empresas a innovar para salir de la crisis y avanzar a fin de brindarles a sus empleados las herramientas digitales que necesitan para mantener las operaciones en funcionamiento.

“El COVID-19 ha obligado al sistema económico global a presionar el botón de reinicio, lo que no solo permite, sino que requiere financiamiento para reinventar".

—Ash Noah; CPA, FCMA, CGMA; director general; Aprendizaje, educación y desarrollo de CGMA; Asociación de Contadores Profesionales Internacionales Certificados

Para respaldar este esfuerzo, la Asociación de Contadores Profesionales Internacionales Certificados (AICPA® y CIMA®) elaboró "Agile Finance Reimagined", un webcast de cinco partes y una serie de artículos que les ofrecen a los directores financieros y a sus equipos consejos prácticos sobre cómo aumentar la resiliencia y el crecimiento, no solo en finanzas, sino también en las líneas de negocio que dependen de las finanzas para orientar el rumbo futuro, y esto incluye las operaciones de cadena de suministro y la experiencia del cliente. La serie incluye oradores invitados de McKinsey & Company, quienes participan para compartir conocimientos y opiniones del equipo de investigación de la empresa sobre el nuevo coronavirus y sus consecuencias para las empresas.

Transitar la crisis con un enfoque de múltiples etapas

Para iniciar el webcast, Kyle Hawke de McKinsey compartió un enfoque de varias etapas para comprender lo que necesitarán los líderes financieros para transitar la crisis, dados los cambios significativos en las métricas y las suposiciones tradicionales1. Las etapas incluyen:

1. Resolución

La organización aborda los desafíos inmediatos que el COVID-19 representa para la fuerza laboral, los clientes, la tecnología y los socios comerciales. Para los líderes financieros, esto ha significado abordar problemas inmediatos de liquidez y estrés financiero.

2. Resiliencia

La organización maneja los desafíos de administración de efectivo a corto plazo y problemas de resiliencia más amplios como resultado de cierres relacionados con el virus. Para los directores financieros, esto ha significado el lanzamiento de programas que se asemejan a centros de comando de efectivo para rastrear e impulsar la liquidez, desarrollar una variedad de escenarios a fin de planificar diferentes resultados e instituir planes de comunicación para interactuar de manera proactiva con los empleados, las juntas directivas y los inversores.

3. Retorno

La organización elabora un plan para que el negocio vuelva a escalar después de que se levanten las órdenes de cierre. Aquí, el director financiero puede realizar mejoras operativas para impulsar la productividad, reevaluar la cartera de inversiones y potenciar el papel de los análisis y la planificación financiera (FP&A).

4. Reinvención

La organización visualiza cómo será la "próxima normalidad" y, para ello, adopta una mentalidad transformadora al reasignar recursos, considerar las fusiones y adquisiciones (M&A), así como las desinversiones para mejorar la cartera y establecer objetivos de mejora del rendimiento o crecimiento excesivo.

5. Reforma

La organización desarrolla una noción detallada acerca de la forma en que los entornos regulatorios y comerciales pueden cambiar como resultado del COVID-19, y un plan a largo plazo para adaptarse a estos cambios. Aquí, el rol de liderazgo del director financiero puede ayudar a impulsar la productividad a través de la digitalización, no solo dentro de las finanzas sino en toda la empresa para reducir la exposición a impactos exógenos y aumentar la resiliencia para capitalizar las oportunidades en la nueva normalidad.

Durante el webcast, la Asociación encuestó a los participantes sobre qué etapa sentían que estaban viviendo actualmente en sus organizaciones. En respuesta, el 39 % se identificó en la fase de Resiliencia, el 30% en la fase de Retorno y solo el 16 % en la fase de Reinvención.

Si examinamos los datos por desglose geográfico, está claro que las organizaciones de todo el mundo están progresando a través de las cinco fases a distintos ritmos. Por ejemplo, casi la mitad (47 %) de los participantes de las transmisiones de Asia dijeron que estaban en la fase de Resiliencia y más de un tercio (38 %) de los participantes de transmisiones europeas dijeron que estaban en la fase de Retorno.

Figura 1: Según el marco de McKinsey, ¿en qué lugar ubicaría hoy a su empresa?
Figura 1: Según el marco de McKinsey, ¿en qué lugar ubicaría hoy a su empresa?

Durante el webcast, Hawke de McKinsey señaló que la mayoría de sus grandes clientes empresariales también han superado la fase de resolución. "En una serie de conversaciones de mesa redonda celebradas recientemente con nuestros clientes globales, el 40 % se considera en la fase de Resiliencia y alrededor del 50 % se encuentra en la fase de Retorno", aseguró Hawke. "Hay algunos que ya se consideran en la fase de Reinvención. Muchos desean alcanzar esta etapa rápidamente porque allí es donde van a poder definir el camino a seguir de la compañía para los próximos años".

Para resistir impactos exógenos como el COVID-19, desarrollar la resiliencia operativa debe ser ahora una competencia central para todas las organizaciones financieras. "Los directores financieros que ya están en la nube se sienten aliviados de haber podido cerrar los libros de forma virtual y colaborar entre distintas zonas horarias para modelar y ajustar los escenarios rápidamente en tiempo real", señaló Matt Bradley de Oracle. "Aquellos que no se han trasladado a la nube pueden sentir algo de pesar por no seguir adelante con los planes de modernización, especialmente en áreas críticas para la gestión de crisis, como la planificación estratégica y el modelado de escenarios". Bradley citó el hecho de que estar completamente en la nube le permitió a la propia organización financiera de Oracle no solo cerrar los libros de forma remota durante la pandemia, sino incluso reducir un día en el proceso de cierre.

La Asociación encuestó a los participantes durante el webcast sobre si el COVID-19 los había obligado a abandonar sus proyectos para implementar planes de transformación financiera basados en la nube, y solo el 3 % dijo que la pandemia los ha llevado a abandonar sus iniciativas. En cambio, el 43,5 % dijo que el COVID los había llevado a presionar el botón de pausa y un porcentaje mayor (53,4 %) está acelerando sus planes de transformación financiera mediante soluciones basadas en la nube.

“Los directores financieros que ya están en la nube se sienten aliviados de haber podido cerrar los libros de forma virtual y colaborar entre distintas zonas horarias para modelar y ajustar los escenarios rápidamente en tiempo real. Aquellos que no se han trasladado a la nube pueden sentir algo de pesar por no seguir adelante con los planes de modernización, especialmente en áreas críticas para la gestión de crisis, como la planificación estratégica y el modelado de escenarios".

——Matt Bradley, vicepresidente sénior, Desarrollo de aplicaciones de EPM, Oracle

Estrategias clave para desarrollar la resiliencia financiera

Tras la crisis financiera mundial de 2007-2008, McKinsey realizó una investigación2 para comprender qué hacían las empresas para lograr y mantener una ventaja competitiva después de una recesión. La investigación reveló cuatro estrategias centrales que las empresas actuales también pueden aprovechar para lograr la resiliencia financiera y escalar sus operaciones como resultado del COVID-19.

Estrategia 1: Reforzar la productividad

En el artículo de 2019 "Bubbles Pop, Downturns Stop"3, McKinsey examinó a 1500 empresas públicas entre 2007 y 2011 para comprender cuáles fueron las compañías que pudieron superar a sus competidores y por qué. En función de su retorno total para los accionistas, McKinsey descubrió que no existía una ventaja inicial en el 25 % de las empresas principales (las "Resilientes"). En cambio, gran parte de su éxito se debió a decisiones y acciones estratégicas, como invertir agresivamente en mejoras de productividad tras la crisis económica. El grupo de Resilientes mantuvo un 30 % más de crecimiento orgánico en los ingresos y pudo reducir su deuda en relación con el capital entre 2007 y 2009.

Reforzar la productividad es una de las principales estrategias que los directores financieros pueden emplear hoy en día para mejorar la resiliencia financiera y hacer que la empresa vuelva a crecer. "Realizamos una encuesta a principios de mayo de 2020 entre directores de experiencia y líderes funcionales en cuanto a su perspectiva de gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) para los próximos meses, y más de la mitad tiene planes para mejorar la productividad a fin de contener los costos", observó Hawke durante el webcast. "Otro tercio tiene planes para los próximos tres meses, por lo que las empresas están siguiendo el ejemplo del grupo de Resilientes".

Para Bradley de Oracle, el aumento de la productividad dentro de la función financiera puede estar relacionado con varias estrategias clave. En primer lugar, les aconseja a las empresas aplicar la automatización para asegurarse de que los datos utilizados estén limpios y sean correctos. También recomienda eliminar la intervención humana en todo el proceso a fin de liberar recursos y enfocarlos en el análisis predictivo y la toma de decisiones estratégicas. "Adoptar un enfoque sin contacto para las transacciones —es decir, mover una transacción desde el front-end de la firma, configurar el pedido y finalizar con la generación de la factura y el pago— puede ofrecer un valor agregado inmediato y, al mismo tiempo, reducir el riesgo".

En segundo lugar, aconseja a las empresas que se aseguren de que su información esté completa. "Cuando hacemos referencia a datos completos, alentamos al área de finanzas a analizar no solo la información financiera, sino también la información operativa porque esos datos pueden contener lo que consideraríamos indicadores principales; por ejemplo, el comportamiento de los clientes. Debe intentar detectar las primeras señales de advertencia de que algo está mejorando para su empresa o no a fin de poder realizar acciones correctivas". Para Bradley, las empresas deben comenzar a avanzar hacia el aprendizaje automático para analizar datos a escala, dado que las máquinas pueden detectar patrones mucho más fácilmente, agrupar esa información y luego, aprovecharla para hacer predicciones, generar pronósticos y permitir que los profesionales tomen medidas correctivas con celeridad.

La Asociación encuestó a los participantes del webcast a fin de comprender los períodos de tiempo utilizados para modelar diferentes escenarios y encontró que los rangos se han reducido considerablemente con respecto a los pronósticos anteriores de tres a cinco años. Casi un tercio (31,2 %) ahora pronostica para los próximos 12 meses, seguido de un 26,4 % que hace proyecciones para los próximos seis meses y un 24 % que planifica para los próximos tres meses. Solo un 5,6 % continuó realizando pronósticos con horizontes de cinco años.

Además, se les preguntó a los participantes sobre el ritmo al que están tratando de predecir los resultados y detectar las señales de alerta temprana, y eso también se ha acelerado significativamente. Poco más del 17,2 % ejecuta escenarios todos los días o de manera continua, mientras que un 26,2 % los ejecuta semanalmente, un 33 % lo hace todos los meses y el 23,6 % restante ejecuta escenarios según se requiera.

Figura 2: ¿Con qué frecuencia vuelve a ejecutar sus modelos con nueva información como parte de las proyecciones continuas?
Figura 2: ¿Con qué frecuencia vuelve a ejecutar sus modelos con nueva información como parte de las proyecciones continuas?

Estrategia 2: Reasignar recursos y fortalecer el balance general

La investigación de McKinsey sobre el grupo de Resilientes también sugiere que las empresas exitosas pudieron recuperarse de la recesión anterior, en gran parte, gracias a una reasignación agresiva de recursos, lo que desvió capital de las categorías expuestas y lo reinvirtió en áreas de alto rendimiento. El 25 % de las empresas principales obtuvieron un volumen anual de transacciones significativamente más alto que sus contrapartes, ya que desinvirtieron aproximadamente un 40 % más durante la recesión y realizaron adquisiciones de forma anticipada cuando la economía comenzó a recuperarse.

La Asociación encuestó a los participantes del webcast para comprender las tres áreas principales en las que se enfocaron al revisar las iniciativas de asignación de recursos y encontró que los costos operativos fueron el principal impulsor de la reasignación de esfuerzos en el 27,3 %, seguidos por el efectivo y las cuentas por cobrar (18,4 %), el personal (18,3 %) y los proyectos de capital (14,5 %).

La asignación dinámica de recursos es otra estrategia que ayuda a identificar unidades que, dado el nuevo entorno empresarial, justifican un nivel diferente de inversión en el futuro. Hawke de McKinsey comentó durante el webcast: "Los directores financieros deben facilitar el diálogo con el equipo de liderazgo en cuanto a lo siguiente: ¿Deberíamos retroceder en ciertas áreas, deberíamos invertir más o deberíamos dejar de invertir por completo?” Hawke también señaló que las empresas que obtuvieron mejores resultados tras la crisis financiera anterior depuraron sus balances generales de manera anticipada y agresiva.

Figura 3: Al analizar la reasignación de recursos, ¿cuáles fueron las 3 áreas principales de enfoque para la revisión?
Figura 3: Al analizar la reasignación de recursos, ¿cuáles fueron las 3 áreas principales de enfoque para la revisión?

Bradley de Oracle señaló la necesidad de que los directores financieros deben buscar en sus industrias los casos de uso correctos en los que tenga sentido reasignar recursos y utilizar las capacidades de modelado de escenarios en un producto como Oracle Cloud EPM para replanificar y volver a proyectar en consecuencia. "Hay que comprender qué partes del negocio volverán a funcionar y a qué ritmo, y combinar varias de esas ideas diferentes", señaló. "La capacidad de tener una metodología de asignación completa para observar solo los elementos clave que son importantes para el negocio ayudará a las empresas a volver a la nueva normalidad, sea cual fuere esa nueva realidad. Tener esa capacidad potencia la habilidad del área de finanzas para analizar los costos, los márgenes y las asignaciones, y decidir en qué invertir o no en una economía que desafía muchas de nuestras suposiciones".

Estrategia 3: Potenciar el papel de los análisis y la planificación financiera (FP&A)

La realidad del COVID-19 ha dejado en claro que el área de finanzas debe liderar la empresa durante la crisis actual, pero también esta área debe estar equipada para liderar en términos de sus habilidades individuales y sus capacidades institucionales. Cuando se le preguntó cómo las empresas pueden medir el progreso en las capacidades, Hawke de McKinsey observó que una métrica consiste en observar el impacto que los líderes financieros están teniendo en la organización y preguntarse si los líderes funcionales y de línea de negocios acuden al área de finanzas en busca de orientación.

Otra métrica es crear o aprovechar una matriz de evaluación de habilidades existente para ver cómo le está yendo a cada empleado en su evolución en las dimensiones que la organización financiera considera más valiosas. Como señaló Hawke, "la evolución de las finanzas de un experto en transacciones a un gerente de valor requiere de una combinación de habilidades técnicas, competencias sociales, habilitación digital y un cambio de mentalidad tanto en la función financiera como en la organización".

“La evolución de las finanzas de un experto en transacciones a un gerente de valor requiere de una combinación de habilidades técnicas, competencias sociales, habilitación digital y un cambio de mentalidad tanto en la función financiera como en la organización".

——Kyle Hawke, socio, Funciones empresariales corporativas, McKinsey & Company

La Asociación encuestó a los participantes del webcast para comprender mejor dónde estaban invirtiendo en cuanto a las tecnologías de habilitación digital necesarias para potenciar los análisis y la planificación financiera (FP&A) e impulsar la resiliencia financiera a futuro, y descubrió que el 30 % estaba considerando invertir en análisis y respaldo de decisiones. A esto le siguió un 20,7 % que invirtió en automatizar el procesamiento de transacciones, lo que incluye el proceso desde el abastecimiento hasta el pago y el ciclo de pedido al pago. Ello permitió que el área de finanzas se enfocara en actividades más estratégicas.

El creciente uso de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático integrados directamente en el software empresarial puede proporcionar un gran impulso para ayudar a los profesionales de las finanzas a ser más estratégicos para la empresa. "Desde el punto de vista de la tecnología, un mayor enfoque en el análisis de los datos le permitirá al profesional de finanzas comprender mejor la naturaleza de la información y así, convertirse en un socio analítico con las partes operativas del negocio", señaló Bradley de Oracle. "La tecnología dará rienda suelta a todo el potencial de los profesionales de finanzas para participar en esas conversaciones y presentar la información de una manera significativa que ofrezca mejores resultados comerciales".

Agile Finance Unleashed, un informe de investigación de AICPA, CIMA y Oracle, encontró que las organizaciones con finanzas ágiles son aquellas que invierten en las tecnologías para crear capacidad y en el desarrollo de habilidades de sus equipos para crear competencias. Estas organizaciones, conocidas como líderes en finanzas digitales, están más avanzadas en la transformación digital y pueden ofrecer un mayor valor a sus socios comerciales y clientes.

Para orientar el desarrollo de habilidades de los equipos financieros, Ash Noah de la Asociación recomienda que los líderes financieros consulten el marco de competencias CGMA Competency Framework. Este recurso se desarrolló en función de los comentarios de miles de líderes financieros en todo el mundo y proporciona una hoja de ruta para ayudarlos a desarrollar las habilidades técnicas, comerciales, de personal, liderazgo y digitales que son necesarias ahora y en el futuro.

Estrategia 4: Mejorar las comunicaciones con los empleados y las partes interesadas

El COVID-19 es ante todo una crisis humanitaria. Como tal, los líderes empresariales deben abordar la salud y la seguridad de sus empleados, lo que incluye la consideración de cómo podrían verse afectadas las operaciones. Durante el webcast, Hawke de McKinsey recomendó el uso de ejemplos simples para comunicar los cambios a los trabajadores y las partes interesadas externas, como las juntas y los inversores. "Dé prioridad a la franqueza sobre el carisma", aseguró. "Las personas de todas las industrias están sintiendo los efectos del COVID-19, tanto desde una perspectiva económica como de salud pública. Puede generar confianza siendo honesto y vulnerable, especialmente cuando se trata de situaciones difíciles. La transparencia es muy útil".

La tecnología también puede desempeñar un papel fundamental para ayudar a las empresas a comunicar de manera eficaz la narrativa correcta a las partes interesadas, tanto internas como externas. El módulo Narrative Reporting (Informes narrativos) dentro de la suite Cloud EPM de Oracle automatiza tanto los informes de flujo como los informes legales, lo que reemplaza las hojas de cálculo de Excel con una herramienta automatizada que aprovecha el mismo conjunto de datos para que todos tengan acceso a los números correctos cada vez que se actualiza la información.

"Narrative Reporting también establece un flujo de trabajo en los informes para seguimientos de auditoría y procesos de aprobación, de modo que las personas adecuadas vean la sección correcta del documento en todo momento", señala Bradley. Una herramienta como Narrative Reporting puede ayudar a las empresas a informar a las partes interesadas internas y externas de forma rápida y eficaz. "Estamos utilizando Narrative Reporting internamente en Oracle y observamos ganancias de productividad del 80 % con respecto al tiempo que solía llevarnos producir estos informes".

Figura 4: ¿Qué tecnologías está considerando implementar en finanzas y contabilidad para aumentar su resiliencia financiera?
Figura 4: ¿Qué tecnologías está considerando implementar en finanzas y contabilidad para aumentar su resiliencia financiera?

Próximos pasos para las empresas

A medida que los directores financieros buscan aumentar la resiliencia de sus organizaciones financieras y hacer que las empresas vuelvan a escalar, se deben considerar estas estrategias específicas.

Incrementar la planificación de escenarios para gestionar el riesgo y la incertidumbre. En un entorno que cambia rápidamente, la planificación de escenarios se vuelve esencial para los equipos financieros, ya que se evalúan una amplia gama de posibles resultados, se pronostica el efectivo y la liquidez, y se realizan proyecciones iterativas. El modelado frecuente de escenarios basados en rangos ayuda a las organizaciones a mantenerse ágiles y a desarrollar estrategias alternativas para lidiar con una variedad de formas en las que el mundo posterior a la crisis podría evolucionar.

Alinear los planes para toda el área de finanzas y todas sus líneas de negocio. La sincronización entre los planes financieros y los planes de sus líneas de negocio le permitirá volver a escalar más rápidamente, ya que le proporciona una mayor transparencia, y anticipa y capitaliza las oportunidades de crecimiento futuras.

Obtener una noción más profunda de los costos y la rentabilidad. Lleve a cabo una evaluación sistemática de los costos y la rentabilidad para orientar las inversiones y los gastos. Al comprender sus productos o líneas de negocio más rentables y, a la inversa, sus mayores costos, puede tomar decisiones más informadas sobre el rumbo de la empresa.

Invertir en gobernanza de datos maestros empresariales para permitir los esfuerzos de transformación digital. La gobernanza de datos maestros entre clientes, clientes potenciales, empleados, proveedores, jerarquías, cuadros de cuentas y otra información ayuda a las organizaciones a modelar más fácilmente las desinversiones, las adquisiciones o las nuevas estructuras empresariales como parte de la transformación digital.

Capacitar a los empleados para que colaboren de forma segura y remota en la nube. La colaboración es fundamental en entornos de trabajo remotos. Narrative Reporting puede brindar transparencia y visibilidad al permitir que las partes interesadas clave colaboren y compartan información cualitativa y cuantitativa de forma segura cuando generen informes financieros, administrativos y legales.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Serie de Agile Finance Reimagined

  • Desarrollar la resiliencia financiera y permitir que la empresa pueda volver a escalar
  • Reinventar y reformar la empresa
  • Reinventar las finanzas para la nueva normalidad
  • Poner en marcha operaciones resilientes y reinventadas
  • Cómo reinventar la experiencia del cliente

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