El modelo todo como servicio se está generalizando en todos los ámbitos del sector industrial

La tecnología y los cambios demográficos están causando una agitación masiva para las marcas en todas las industrias. Los consumidores, especialmente los más jóvenes, están adoptando un estilo de vida conectado y móvil que se centra en el "acceso a través de aplicaciones". Las empresas tampoco se quedan atrás, ya que buscan constantemente formas de desplegar su capital de manera más eficiente, al tiempo que se mantienen lo suficientemente ágiles como para aprovechar las últimas herramientas a fin de impulsar una innovación más rápida.

Estas tendencias están cambiando de raíz la forma en que los consumidores eligen interactuar con todo, desde las marcas que utilizan hasta cómo adquieren productos. Muchos consumidores y empresas ya no buscan poseer los productos y asumen los costos y responsabilidades continuos que conllevan. En su lugar, quieren comprar las capacidades de ese producto según necesiten.

¿Por qué lidiar con tarifas de estacionamiento, seguros y gastos de reparación de un auto cuando puedes pedir un viaje fácilmente con apps de transporte como Uber y Lyft? Para los habitantes urbanos en particular, todo comienza a sumarse a un estilo de vida más inteligente y más cómodo.

Esta transformación marca la era de la servitización, o en términos simples, la época del modelo de "todo como servicio". Para que las marcas establecidas sobrevivan, tendrán que adaptarse a esta nueva era. Esto podría significar cambios en los procesos y la tecnología para ejecutar nuevos modelos de entrega, nuevas formas de fijación de precios y facturación, incluso el diseño de nuevos productos que permitan nuevos tipos de servicios. En el centro de este modelo de negocio para ofrecer todo como servicio se encuentra la capacidad de aprovechar los datos, Internet de las cosas (IoT), la automatización y la analítica avanzada con tecnología de inteligencia artificial (IA). Estos son los fundamentos técnicos de activar el modelo de "todo como servicio" para los fabricantes, tanto en el back-office (por ejemplo, automatización de la entrega de contenido personalizado) como de cara al cliente (por ejemplo, bots conversacionales para aliviar a los departamentos de servicio al cliente de las consultas rutinarias).

Podemos ver que la servitización ya está haciendo incursiones en muchos mercados diferentes. Spotify, por ejemplo, es la servitización de la música. Con este servicio de suscripción de música, los consumidores simplemente compran acceso a la música por una tarifa mensual. No hay ningún activo tangible que comprar, solo el servicio. La desconexión de la televisión por cable es otro ejemplo, con servicios de transmisión en vivo como Netflix, Disney + y muchos otros que brindan acceso a contenido sin la necesidad de antenas parabólicas o cajas de cable. Una parte significativa de la gente ya no siente la necesidad de poseer "cosas". Simplemente quieren hacer uso de productos y servicios durante el tiempo que lo necesiten, incluso en el caso de muebles y libros. Empresas como Feather y Chegg están capitalizando esta tendencia en auge, con suscripciones de muebles y libros respectivamente.

Ahora la servitización también se está extendiendo al mundo b2b. Industrias de todo tipo están pasando de centrarse en la venta de productos a ofrecer servicios.

A escala industrial, Rolls-Royce ya no solo vende motores a las aerolíneas, sino que factura por hora de energía producida. Ofrece "impulso como servicio". Las aerolíneas ya no necesitan comprar motores, operarlos, mantenerlos, capacitar al personal en reparaciones, comprar y almacenar repuestos y las demás responsabilidades que conlleva. Si un motor necesita mantenimiento, el fabricante se encarga de hacerlo. Además, si se avería, las penalizaciones por los perjuicios ocasionados se deben abonar al usuario también. La aerolínea se centra en su negocio principal: transportar pasajeros, mientras que Rolls-Royce se centra en ofrecer un servicio superior y confiable para sus motores.

El fabricante de iluminación Philips ofrece un programa de "luz como servicio" llamado Circular Lighting y anunció que proporcionaría este nuevo servicio de iluminación en las terminales del aeropuerto Schiphol de Ámsterdam, Países Bajos. El aeropuerto solo paga por la luz que utiliza, mientras que Philips sigue siendo el propietario de todos los accesorios e instalaciones y es responsable de todo, desde la instalación hasta el mantenimiento y la retirada al final de su vida útil.

En el sector del automóvil, Volvo se encuentra entre los fabricantes que están reinventando el negocio al ofrecer servicios de suscripción de vehículos. En este modelo, los clientes se suscriben a los vehículos en lugar de comprarlos o incluso arrendarlos, dejando las tareas de mantenimiento y reparación al fabricante. A cambio, Volvo obtiene una mayor intimidad con el cliente y puede acelerar el tiempo de comercialización de sus innovaciones más recientes, que satisfacen las necesidades de sus clientes.

Sin duda, el modelo de "todo como servicio" implica determinados riesgos potenciales, como la marca corporativa, las operaciones y la gestión financiera. Los consumidores pueden darse cuenta de que ir del punto A al punto B de la manera más eficiente posible supera el deseo de conducir un vehículo de marca de prestigio. Las empresas tendrán que replantearse el valor que ofrecen sus marcas, centrándose en experiencias y servicios en lugar de solo productos para seguir ganando clientes y, lo que es más importante, sin reducir el nivel de fidelización.

En cuanto a las operaciones, los fabricantes tendrán que mejorar sus actividades de análisis y mantenimiento para evitar costosas correcciones, ya que la carga del mantenimiento ahora recae en ellos y no en el suscriptor. Ahí es donde determinadas tecnologías, como la detección de anomalías impulsada por IA, pueden desempeñar una función vital. Las herramientas de previsión pueden reducir aún más el riesgo del balance al ayudar a los fabricantes a gestionar el inventario y asignar al personal de campo de manera más eficiente. Y los asistentes digitales basados en IA (es decir, bots conversacionales) pueden interactuar con los clientes en lenguaje natural para ayudar a realizar consultas rutinarias, escalando los problemas al personal de servicio al cliente solo cuando sea necesario.

A pesar de estos desafíos iniciales, al ser pioneros en la entrega del producto como servicios, los fabricantes más asentados pueden beneficiarse de una ventaja frente a los competidores que quieran entrar en la batalla. La adopción de modelos de negocio de suscripción también amortigua los altibajos en materia de ingresos, ya que los clientes continuarán pagando por los servicios prestados siempre que el fabricante ofrezca una experiencia superior.

Para las empresas que emprendan esa transformación, está claro que la servitización presenta muchas oportunidades únicas. Al ofrecer servicios en lugar de vender productos, las empresas pueden agregar nuevas fuentes de ingresos para complementar sus ofertas tradicionales, así como para diferenciarse de la competencia y fortalecer las relaciones con los clientes. Al superar las expectativas sobre la prestación de servicios, las empresas pueden crear más oportunidades, como la venta complementaria (upselling) y la venta cruzada (cross-selling) de sus ofertas.

Pasar a un modelo de servitización requiere la aceptación del liderazgo y un cambio en la cultura corporativa para adaptarse. Las empresas diseñarán y operarán plataformas de servicios en lugar de limitarse a desarrollar productos. Sin duda, esta transformación no se produce de la noche a la mañana y ser uno de los primeros en adoptarla es clave para que tu negocio y tu marca sean relevantes.