Ничего не найдено

По Вашему запросу ничего не найдено.

Рекомендуем сделать следующее:

  • Проверьте правильность написания ключевых слов.
  • Используйте синонимы введенных Вами ключевых слов, например “приложение” вместо “программное обеспечение”.
  • Попробуйте воспользоваться одним из популярных поисковых запросов ниже.
  • Начните новый поиск.
Актуальные вопросы

Новый подход к гибкости финансового департамента

Серия из пяти веб-трансляций и информационных документов, подготовленных AICPA & CIMA и Oracle в сотрудничестве с McKinsey & Company.

Формирование устойчивости финансового департамента и возврат компании к нормальной деятельности

На нашей памяти не было кризиса тяжелее пандемии COVID-19, которая стала серьезным испытанием на прочность для корпораций и деловых принципов, по которым они ведут свою деятельность. Еще до появления коронавируса финансовые директора и руководимые ими подразделения начали процесс формирования более гибких и устойчивых организационных структур с повышенными уровнями цифровизации, чтобы финансовые департаменты были лучше подготовлены к работе при той скорости, с которой сегодня происходят изменения. Этот процесс еще больше ускорился после того, как финансовые руководители осознали, насколько ограниченными оказались устаревшие платформы, когда компаниям требовались новые пути выхода из кризиса и новые инструменты , необходимые для поддержания работы организаций.

“«COVID-19 вынудил мировую экономическую систему нажать кнопку сброса, а это не только дает возможность, но и требует по-новому взглянуть на финансы».

—Эш Ноа (Ash Noah), CPA, FCMA, CGMA, управляющий директор, CGMA — обучение, образование и повышение квалификации, Association of International Certified Professional Accountants (Ассоциация международных сертифицированных профессиональных бухгалтеров)

В поддержку этой работы ассоциация Association of International Certified Professional Accountants® (AICPA® и CIMA®) создает «Новый подход к гибкости финансового департамента», состоящую из пяти частей серию веб-трансляций и информационных документов, содержащих практические рекомендации для финансовых директоров и их подразделений в отношении того, как повысить устойчивость и ускорить рост не только в сфере финансов, но и в тех направлениях деятельности, в работе которых финансы играют ключевую роль, включая операции цепи поставок и обслуживание заказчиков. В серии участвуют докладчики, приглашенные из McKinsey & Company. Они делятся знаниями и советами, сформированными по результатам проведенных фирмой исследований, о новом коронавирусе и о том, какие вопросы он ставит перед компаниями.

Работа в условиях кризиса с применением многоступенчатого подхода

В начале веб-трансляции Кайл Хоук (Kyle Hawke) из компании McKinsey рассказывает о многоступенчатом подходе, который помогает финансовым руководителям понять, что им понадобится для обеспечения работы компании в условиях кризиса с учетом значительно изменившихся традиционных предположений и показателей. Включены следующие стадии.

1. Решения

Организации приходится решать насущные проблемы, которые COVID-19 ставит перед ее сотрудниками, заказчиками, технологиями и партнерами по бизнесу. Для финансовых руководителей это проблемы ликвидности и финансовой напряженности, которые требуют немедленного решения.

2. Устойчивость

В результате различных ограничений, введенных в связи с вирусом, организации приходится иметь дело с краткосрочными проблемами управления денежными средствами и расширенными проблемами устойчивости. Для финансовых директоров это означает запуск таких программ, как оперативный пункт управления финансами с целью отслеживания и увеличения ликвидности, разработка ряда сценариев с целью планирования различных вариантов и формирование планов коммуникации для активного взаимодействия с сотрудниками, советом директоров и инвесторами.

3. Возврат

Организация формирует план по возврату компании к нормальной деятельности после снятия ограничений. Здесь финансовые директора могут вносить операционные улучшения с целью повышения производительности, переоценки инвестиционного портфеля и значительного повышения роли финансового планирования и анализа.

4. Переосмысление

Организация определяет для себя, какой будет новая реальность, и, осознавая необходимость в преобразованиях, перераспределяет ресурсы, рассматривает варианты слияний, поглощений и отчуждения собственности с целью улучшения портфеля, а также ставит цели в отношении роста и показателей эффективности.

5. Реформирование

Организация формирует полное понимание того, как из-за COVID-19 могут измениться нормативно-правовая среда и бизнес-климат, и вырабатывает долгосрочный план по адаптации к этим изменениям. Здесь ведущая роль финансового директора определяет продуктивность за счет цифровизации не только в работе финансового подразделения, но и на всем предприятии, чтобы понизить восприимчивость к экзогенным шокам и повысить устойчивость с тем, чтобы воспользоваться возможностями в новой реальности.

В ходе веб-трансляции Ассоциация провела опрос участников на тему, на каком, по их мнению, этапе в настоящее время находятся их организации. В ответ 39 % опрошенных сказали, что находятся на стадии «Устойчивость», 30 % — на стадии «Возврат», и только 16 % — на этапе переосмысления.

Если разбить полученные данные по географическому признаку, станет очевидно, что в разных частях мира организации проходят эти пять этапов с разной скоростью. Например, почти половина (47 %) участников трансляции из Азии сказали, что они находятся на стадии «Устойчивость», а более трети (38 %) европейских участников заявили, что пребывают на этапе «Возврат».

Рис. 1. Исходя из предложенной компанией McKinsey структуры, на каком этапе находится сегодня Ваша компания?
Рис. 1. Исходя из предложенной компанией McKinsey структуры, на каком этапе находится сегодня Ваша компания?

В ходе веб-трансляции господин Хоук из компании McKinsey отметил, что большинство его заказчиков из числа крупных компаний также уже ушли со стадии «Решение». Хоук отметил: «Ряд круглых столов, проведенных за последнее время с нашими заказчиками со всего мира, показал: 40 % из них считают, что находятся на стадии "Устойчивость", а около 50 % — на стадии "Возврат". Несколько заказчиков полагают, что уже перешли на стадию "Переосмысление", но существенная часть все еще стремится на нее перейти, поскольку именно на этом этапе они смогут наметить путь компании, который определит ее работу на годы вперед».

Чтобы выстоять перед лицом форс-мажорных ситуаций, как COVID-19, способность выстраивать операционную устойчивость должна стать основным профессиональным качеством каждого финансового департамента. «Финансовым директорам, кто работает в облачных решениях, удалось закрыть балансы виртуально, работать в разных часовых поясах, быстро моделировать и адаптировать сценарии в режиме реального времени, — отметил Мэтт Бредли (Matt Bradley) из компании Oracle. — Те компании, которые не перенесли свои системы в облако, немного жалеют, что не поторопились с реализацией планов модернизации, особенно в таких областях, имеющих первостепенное значение для антикризисного управления, как стратегическое планирование и моделирование сценариев». Бредли привел тот факт, что размещение всех систем полностью в облаке не только помогло собственному финансовому отделу Oracle удаленно свести балансы во время пандемии, но и сократить даже этот процесс на один день.

Во время веб-трансляции Ассоциация задала участникам вопрос о том, заставил ли их вирус COVID-19 отказаться от планов по трансформации финансовых систем в облачные. Только 3 % респондентов сказали, что пандемия вынудила их пожертвовать своими инициативами. И хотя 43,5 % участников отметили, что из-за COVID им пришлось приостановить реализацию планов, большая доля (53,4 %) респондентов ускоряет работу по преобразованию своих финансовых систем с использованием облачных решений.

“«Финансовые директора, системы которых уже находятся в облаке, с облегчением вздыхают: им удалось закрыть балансы виртуально, работать в разных часовых поясах, быстро моделировать и адаптировать сценарии в режиме реального времени. Те компании, которые не перенесли свои системы в облако, немного жалеют, что не поторопились с реализацией планов модернизации, особенно в таких областях, имеющих первостепенное значение для антикризисного управления, как стратегическое планирование и моделирование сценариев».

—— Мэтт Бредли (Matt Bradley), старший вице-президент, отдел разработки приложений EPM, Oracle

Основные стратегии для выстраивания финансовой устойчивости

После мирового финансового кризиса 2007–2008 гг. компания McKinsey провела исследование2, чтобы понять, каким компаниям удалось получить конкурентное преимущество после замедления экономики, и сохранить его в дальнейшем. Исследование выявило четыре основные стратегии, которые компании могут сегодня применять для достижения финансовой устойчивости и масштабирования своей деятельности в свете эпидемии COVID-19.

Стратегия 1. Повышение производительности

В статье, выпущенной в 2019 году, «Пузыри лопаются, замедление останавливается»3 компания McKinsey описала исследование работы 1500 публичных компаний в период с 2007 по 2011 год с целью понять, каким компаниям удалось опередить своих конкурентов и почему. Исходя из совокупной доходности акционеров, было определено, что первые 25 % — компании, находящиеся на стадии «Устойчивость» — не имели никаких стартовых преимуществ. Большую часть их успеха можно было отнести на счет стратегических решений и действий, таких как агрессивное инвестирование в среды, обеспечивающие производительность, сразу после экономического кризиса. В период с 2007 по 2009 год, компании, находящиеся на стадии «Устойчивость», получили на 30 % больше органического роста, а также смогли сократить соотношение задолженности к собственному капиталу.

Повышение производительности — это одна из основных стратегий, которые сегодня могут взять на вооружение финансовые директора для улучшения финансовой устойчивости и возврата компании к нормальной деятельности. Во время веб-трансляции Хоук рассказал: «В мае 2020 года мы провели опрос руководителей высшего звена и финансовых директоров о том, какие перспективы они видят в отношении продаж, общих и административных расходов на несколько месяцев. У более половины из них были планы по повышению производительности для сдерживания затрат. У трети были планы на следующие три месяца, поэтому очевидно, что компании извлекли уроки из предыдущего кризиса».

По словам господина Бредли из компании Oracle, повышение производительности в финансовом подразделении может быть связано с несколькими ключевыми стратегиями. Во-первых, он рекомендует компаниям применять автоматизацию, чтобы обеспечивать чистоту и правильность используемых данных, а также выполнение всего процесса без какого-либо участия человека. Это дает возможность высвободить ресурсы для ведения прогнозного анализа и принятия стратегических решений. «Внедрение бесконтактного подхода к транзакциям — полный перевод транзакций в серверные системы от заказа до формирования счетов и оплаты — сразу же принесет пользу и к тому же обеспечит снижение рисков».

Во-вторых, он рекомендует компаниям гарантировать работу со всей доступной информацией. «Говоря обо всей информации, на самом деле мы призываем финансовые подразделения отслеживать не только финансовую, но и операционную информацию, поскольку в ней могут содержаться данные, которые мы бы использовали в качестве опережающих индикаторов, например данные об использовании продуктов заказчиками. Действительно, очень важно отслеживать ранние отличительные признаки улучшения или ухудшения какой-то ситуации, чтобы можно было вносить коррективы». По мнению Бредли, компаниям следует применять машинное обучение для анализа данных в крупном масштабе, поскольку машины гораздо лучше могут выявлять закономерности, группировать эту информацию, а затем формировать на ее основе прогнозы. Таким образом, специалисты смогут предпринимать быстрые корректирующие действия.

Ассоциация провела опрос участников веб-трансляции с целью определить временные рамки, в которых моделируются разные сценарии. Выяснилось, что по сравнению с предыдущими прогнозами на три-пять лет диапазоны значительно сократились. Сегодня почти треть (31,2 %) строит прогнозы на следующие 12 месяцев, еще 26,4 % прогнозируют на шесть месяцев, а 24 % — на три месяца. Только 5,6 % респондентов продолжают строить прогнозы с горизонтом от трех до пяти лет.

Участникам также был задан вопрос о скорости, с которой они пытаются предсказывать результаты и выявлять ранние тревожные признаки. Оказалось, что эта скорость также значительно возросла. Немногим более 17,2 % респондентов используют непрерывные или ежедневные сценарии, 26,2 % прогнозируют раз в неделю, 33 % — раз в месяц, а оставшиеся 23,6 % прибегают к прогнозированию в случае необходимости.

Рис. 2. Как часто Вы используете свои модели с новой информацией в рамках скользящих прогнозов?
Рис. 2. Как часто Вы используете свои модели с новой информацией в рамках скользящих прогнозов?

Стратегия 2. Перераспределение ресурсов и усиление баланса

Проведенное McKinsey исследование организаций, находящихся на этапе «Устойчивость», также показывает, что успешным компаниям удалось выйти из предыдущей рецессии в значительной степени за счет агрессивного перераспределения ресурсов, увода капитала из пострадавших категорий и его реинвестирования в высокопроизводительные области. Первые 25 % компаний отличаются значительно большим годовым объемом транзакций, чем их менее успешные визави. Они выводят из оборота приблизительно на 40 % больше капитала во время замедления экономики, делая приобретения на более ранних стадиях восстановления.

Ассоциация провела опрос участников веб-трансляции с целью определить три основные области, которым они уделяли основное внимание при пересмотре распределения ресурсов. Оказалось, что прежде всего перераспределению подвергались операционные расходы (27,3 %), затем шли наличные денежные средства и дебиторская задолженность (18,4 %), численность персонала (18,3 %) и капиталовложения (14,5 %).

Динамическое распределение ресурсов — это еще одна стратегия, помогающая определять блоки, которые гарантируют в будущем другой уровень инвестиций с учетом новых условий для ведения бизнеса. В ходе веб-трансляции господин Хоук из компании McKinsey дал следующий комментарий: «Финансовым директорам нужно вести с высшим руководством диалог по следующей теме: нам следует делать шаги назад в определенных областях, вкладывать больше или, возможно, вообще прекратить инвестировать». Хоук также отметил, что компании, которым лучше всего удалось выйти из предыдущего финансового кризиса, проводили агрессивную чистку своих балансов на ранних этапах.

Рис. 3. При анализе перераспределения ресурсов какие 3 области Вы рассматривали прежде всего?
Рис. 3. При анализе перераспределения ресурсов какие 3 области Вы рассматривали прежде всего?

Господин Бредли из компании Oracle указал на то, что финансовым директорам необходимо учитывать особенности отраслей, в которых работают их компании, в поисках правильных вариантов перераспределения ресурсов, при этом следует использовать возможности моделирования сценариев, имеющиеся в таких продуктах, как Oracle Cloud EPM, для внесения соответствующих изменений в планы и прогнозы. «Необходимо определить, с какой скоростью будут восстанавливаться те или иные части бизнеса, а также быть в состоянии использовать различные идеи в сочетании друг с другом, — отметил он. — Способность к полной методологии распределения, оценке только ключевых элементов, имеющих важное значение для бизнеса, поможет компаниям восстанавливаться в новых условиях, какими бы они ни были. Все это значительно усиливает возможности финансового отдела по анализу расходов, анализу норм прибыли, анализу распределения ресурсов и помогает решать, что расширять, а что сокращать в экономической ситуации, в которой под вопрос ставятся наши основополагающие предположения».

Стратегия 3. Усиление роли финансового планирования и анализа

В ситуации с COVID-19 стало совершенно очевидно, что финансовый отдел должен вести свою компанию в нынешнем кризисе, но для этого ему требуется надлежащее оснащение как в плане компетенции отдельных сотрудников, так и в отношении институциональных возможностей. На вопрос, как компаниям оценивать свой прогресс в этой области, господин Хоук из McKinsey указал, что можно смотреть на то влияние, которое финансовые руководители оказывают на организацию, а также задаться вопросом, обращаются ли руководители функциональных и коммерческих подразделений за консультациями в финансовый отдел.

Другим вариантом является создание или использование имеющейся матрицы оценки навыков для просмотра прогресса каждого сотрудника в тех областях, которые финансовый отдел считает наиболее ценными. Хоук отметил: «Для эволюции финансового директора от специалиста по транзакциям до лидера по наращиванию ценности требуется сочетание технических навыков, личных качеств, знания цифровых технологий, а также изменение мировоззрения как финансового подразделения, так и всей организации».

“«Для эволюции финансового директора от специалиста по транзакциям до лидера по наращиванию ценности требуется сочетание технических навыков, личных качеств, знания цифровых технологий, а также изменение мировоззрения как финансового подразделения, так и всей организации».

—— Кайл Хоук, партнер, отдел корпоративных бизнес-функций McKinsey & Company

Ассоциация провела опрос участников веб-трансляции, чтобы лучше понять, какие вложения они сделали в цифровые технологии, необходимые для усиления финансового планирования и анализа и повышения финансовой устойчивости в будущем. Выяснилось, что 30 % респондентов рассматривали возможность инвестирования в средства поддержки принятия решений и аналитики. Следующие 20,7 % инвестировали в автоматизацию обработки транзакций, включая циклы «от закупки до оплаты» и «от заказа до получения денег», которые помогают специалистам по финансам уделять больше времени стратегической деятельности.

Расширенное использование искусственного интеллекта и машинного обучения, встроенных непосредственно в корпоративное программное обеспечение, может высвободить специалистам по финансам значительное время для стратегических вопросов развития компании. Господин Бредли из компании Oracle отметил: «С точки зрения технологии повышенное внимание анализу данных действительно помогает специалистам по финансам лучше понимать природу данных и стать для операционных подразделений компании тем партнером, который предоставляет аналитическую информацию. Технологии дают возможность специалистам по финансам раскрывать весь свой потенциал в таком обсуждении и предоставлять информацию так, чтобы она была понятна. Это помогает обеспечивать более высокие результаты работы компании».

«Раскрытие потенциала гибкого финансового подразделения», в отчете об исследовании, проведенном AICPA, CIMA и Oracle, говорится, что гибкими являются те финансовые подразделения, которые вкладываются и в технологии для расширения возможностей и повышения квалификации сотрудников, усиливающих их профессиональные навыки. Такие отделы, которые еще называются лидерами цифровых финансов, далеко продвинулись на пути к цифровой трансформации, они могут работать эффективнее и полезнее для своих партнеров по бизнесу и заказчиков.

Для повышения квалификации финансовых специалистов представитель Ассоциации Эш Ноа рекомендует руководителям финансовых подразделений обратить внимание на систему повышения профессионального уровня CGMA. Этот ресурс был разработан на основе отзывов тысяч финансовых руководителей со всего мира. С его помощью финансовые руководители могут обеспечивать повышение технической квалификации и навыков работы с людьми, лидерских качеств и цифровых навыков, которые необходимы сейчас и будут востребованы в будущем.

Стратегия 4. Улучшение обмена информацией с сотрудниками и заинтересованными лицами

COVID-19 является первым и самым крупным гуманитарным кризисом. В его условиях руководителям компаний необходимо позаботится о здоровье и безопасности своих сотрудников, а также понять, как все это может повлиять на работу организации. Во время веб-трансляции господин Хоук из компании McKinsey рекомендовал использовать простые примеры, чтобы доносить изменения до сотрудников и заинтересованных лиц за пределами организации, таких как советы директоров и инвесторы. «Отдавайте предпочтение прямоте, а не харизме, — отметил он. — Люди, работающие в различных отраслях, ощущают на себе влияние COVID-19 с точки зрения как здоровья, так и экономики. Доверия можно добиться, оставаясь честным и открытым, особенно в трудные времена. Открытость имеет долгосрочное положительное влияние».

Технологии также могут играть важную роль в деле эффективного донесения нужной информации компании до заинтересованных лиц как внутри организации, так и за ее пределами. Модуль описательной отчетности из пакета Cloud EPM от Oracle дает возможность автоматизировать формирование как произвольных, так и обязательных по закону отчетов. Он заменяет собой таблицы Excel. Это автоматизированный инструмент, который использует тот же набор данных, благодаря чему у всех есть доступ к правильным цифрам после каждого обновления информации.

«Модуль описательной отчетности также помогает установить рабочий процесс создания отчетов, обеспечивающий возможность выполнения аудита и процесса утверждения, чтобы нужные люди всегда могли видеть соответствующий раздел документа», — отметил Бредли. Использование такого инструмента, как модуль описательных отчетов, помогает компаниям быстро и эффективно предоставлять отчеты заинтересованным лицам как внутри организации, так и за ее пределами. «Мы в Oracle сами используем модуль описательной отчетности и отмечаем прирост продуктивности на 80 % по сравнению с теми процедурами, когда на составление этих отчетов уходило время».

Рис. 4. О реализации каких технологий в области финансов Вы думаете для повышения своей финансовой устойчивости?
Рис. 4. О реализации каких технологий в области финансов Вы думаете для повышения своей финансовой устойчивости?

Дальнейшие шаги в бизнесе

Сегодня, когда финансовые директора ищут пути повышения устойчивости руководимых ими подразделений и возврата компаний к нормальной работе, следует рассматривать следующие стратегии.

Расширение планирования сценариев для контроля рисков и неопределенности. В быстро меняющейся среде планирование сценариев приобретает важнейшее значение для финансовых подразделений, поскольку им приходится оценивать широкий спектр возможных исходов, прогнозировать движение наличных средств и ликвидности, а также делать итерационные прогнозы. Частое моделирование сценариев с использованием диапазонов дает возможность организациям сохранять гибкость и вырабатывать альтернативные стратегии для учета различных вариантов, по которым может развиваться мир после кризиса.

Составление планов финансового департамента и всех остальных направлений деятельности компании. Синхронизация планов финансового департамента и других подразделений компании дает возможность ускорить возврат к нормальной деятельности за счет обеспечения большей прозрачности, а также прогнозирования будущих возможностей для роста и развития.

Углубленное понимание затрат и доходности. Систематически выполняйте оценку затрат и доходности, чтобы инвестировать и тратить рациональнее. Определив свои наиболее прибыльные продукты или направления деятельности и, наоборот, самые значительные затраты, Вы сможете принимать более обоснованные решения о том, куда направлять бизнес.

Инвестирование в управление основными данными предприятия для обеспечения цифровой трансформации. Управление основными данными в отношении заказчиков, перспектив, сотрудников, поставщиков, иерархий, планов счетов, а также другими данными дает возможность организациям легко моделировать продажу и приобретение активов или новые структуры компании в рамках цифровой трансформации.

Обеспечение сотрудникам возможности вести совместную работу безопасно и удаленно в облаке. Возможность совместной работы имеет важнейшее значение в средах удаленной работы. Модуль описательной отчетности может обеспечить прозрачность и возможность отслеживания, давая основным заинтересованным лицам возможность работать совместно и безопасно обмениваться информацией о количестве и качестве при создании финансовых отчетов, отчетов для руководства и обязательных отчетов.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Социальные сети

Серия «Новый подход к гибкости финансового департамента»

  • Формирование устойчивости финансового департамента и возврат компании к нормальной деятельности
  • Переосмысление и реформирование компании
  • Переосмысление работы финансового департамента в новой реальности
  • Запуск устойчивой и переосмысленной работы
  • Переосмысление обслуживания заказчиков

Связаться с нами