Kontinuerliga förbättringar

Continuous Improvement
Dags för Kaizen 2.0

Miguel Vergara,
affärsutvecklare at Oracle, följ på Twitter, @EPM_insight


Sandlådestrategi för finansavdelningen skapar förbättringskultur.

Intel

Kaizen, som kom med sin konstanta förbättringsfilosofi under 1970-talet, lyckades förbättra Japans ekonomi genom sitt fokus på analys och systematik. Från att ha haft en urusel produktion gick Japan till att ha en extraordinär. Detta hjälpte landet att bli bland de världsledande inom industrier som bil, telekom och elektronik. Kaizens metodik spred sig snabbt i västvärlden och andra företag började anamma dess filosofi.

Nu har det dock svängt rejält i Japans ekonomi. Trots att Kaizen-filosofin fortfarande är rådande inom japanskt näringsliv har landets ekonomi haltat sig fram det senaste decenniet. Faktorerna bakom tillbakagången är många men personligen tror jag att det har mycket att göra med att världen har krympt. Det som en gång skapade Japans konkurrenskraft är numera välkänt och ”relativt” enkelt att anamma. Det finns många som nu kan hjälpa företag att få in detta tänk i produktionen.

Kärnan i Kaizen, och det som appellerar mest hos mig, är att ansvaret för innovation trattas ner i organisationen och att bra idéer tas tillvara. Och dess vackra tanke om att skapa en företagskultur som utmanar rådande situation. Forskningen har visat på följande konkreta fördelar med Kaizen:

  • De anställda känner gladare då de kan påverka och förbättra sin arbetssituation.
  • Medarbetarna bidrar till förbättringar som drar företaget framåt
  • En låg personalomsättning då medarbetarna känner engagemang och tar ansvar för sin situation
  • Konkurrensfördelar genom kostnadsbesparingar som kommer sig av förbättrade och förenklade processer samt högre kvalitet.

Det är dock en del saker som har ändrats de senaste tio åren som rubbar denna dynamik. Lite förenklat, så kan varje företag idag införa Kaizen, Six Sigma eller Lean. Denna konkurrensfördel har helt enkelt tappat kraft i och med att mer eller mindre alla företag jobbar med någon av dessa filosofier.

Med globaliseringen och informationssamhället har andra värdedrivare tillkommit. Snabbhet premieras över kvalitet, nya digitala affärsmodeller utmanar gamla inarbetade strukturer samtidigt som nya nyckeltal har skapats som också behöver både mätas och föras in i Kaizen-modellen för att uppdatera den för dagens digitala värld. 

Dessa nya värdedrivare kräver därför en uppdatering av Kaizen, det är mer som måste in i ekvationen för att skapa den nya Kaizen 2.0. Och det är att ta vara på den utveckling som skett på IT-området de senaste åren och hur den kan påverka det dagliga arbetet för alla på företaget.

Den extremt långsamma takten som affärskritiska IT-applikationer hitintills utvecklats i, och som idag fortfarande är en realitet för många företag, har på många sätt hindrat Kaizen från att vara en framgångsrik modell för kontinuerliga förbättringar. Kostnaderna för systemutveckling i egna miljöer är ofta oöverkomligt hög och en CFO måste idag be IT-avdelningen att göra mestadels av jobbet när det gäller integration och utveckling. När väl IT lyckats allokerat personal och systemresurser är affärs- eller förbättringsmöjligheten ofta redan förbi, den interna drivkraften som Kaizen förespråkar förloras samtidigt som kostnaderna börjar ticka.

Det är väldigt få som tänker på finans när man pratar Kaizen men tack vare den tekniska utveckling som skett finns det stor potential att börja använda denna modell på våra ekonomiavdelningar. Vilken CFO skulle inte vilja ha en engagerad, nytänkande och problemlösande organisation? Men för att lyckas behöver CFOn frigöra tid för sina medarbetare och tillåta den tekniska lekfullhet som annars lätt blir kvävd av de lagar och förordningar som reglerar ekonomens vardag.

Molntjänster förändrar spelplanen rejält för ekonomiavdelningen. Idag kan du anamma en sandlådestrategi, där du kan låta medarbetarna att lekfullt få pröva nya lösningar utan att vara rädda för att misslyckas. Det är ingen fara om du misslyckas, så länge du testar nya vägar och tänker nytt. Även misslyckanden hjälper ekonomiavdelningen att ha en hagelgevärsstrategi när det gäller digital innovation; man utvecklar alla kreativa idéer man har till en applikation och testar dem för att se vilka som fungerar. Även om bara en av tio applikationer lyckas driva på digitaliseringen inom ekonomiavdelningen är det ändå en investering väl värd besväret.

När man börjar som ny ekonom på ett nytt företag, så är det sällan man inleder sin nya anställning med att ändra till höger och vänster. Istället försöker man bygga sig en bild hur saker och ting görs på den nya arbetsplatsen och förstå hur företagskulturen fungerar. ”Så-här-gör-vi-här”-kulturen kan ha förödande konsekvenser för en ny anställds kreativitet. Man blir då en bricka i finansmaskineriet och tanken med Kaizen på finansavdelningen dör. Men nu kan vi alltså tillåta tekniska innovationer komma underifrån. Och därmed anamma milleniegenerationens lekfullhet när det gäller tekniska lösningar.

CFOn kan äntligen tillåta en öppen och innovativ kultur på finansavdelningen. Och detta ställer stora krav på ledarskapet. Att våga frigöra tid för innovation och lekfullhet, att våga tillåta ifrågasättandet av rådande paradigm. Det kanske låter som en given sak, men jag tror att detta är den svåraste uppgiften.


The Oracle Cloud for Finance blog, brought to you in association with Intel®

Intel® and the Intel logo are trademarks of Intel Corporation in the U.S. and/or other countries.


Läs mer om