Otimização de Processos de Negócio usando BPM - Parte 1

Transformando organizações “Boas” em organizações “Ótimas”


Por Ricardo S. Ferreira
Postado en março 2012
Percepção versus Realidade: Vendo até onde vai o Iceberg

Você sabia que os icebergs mostram apenas 10% de sua massa sobre a superfície da água? É incrível notar como estes fenômenos da natureza podem ser extremamente perigosos para aqueles navios que se aventuram nas águas do oceano, como podemos notar na figura 1. Um navio pode estar a uma distância “segura” de um iceberg, mas mesmo depois de avistar o iceberg, podem, sem mesmo saber como aconteceu, colidir com ele e causar danos irreparáveis ao navio ou mesmo seu naufrágio. Isso acontece porque, o que se vê sobre a superfície das águas é o que chamamos de percepção, aquilo que nos ressalta aos olhos. Mas aquilo que está abaixo da superfície das águas, é a realidade: Aquilo que normalmente não conseguimos enxergar, mas que pode ser a causa de muitas coisas boas ou ruins.

Organizações possuem diversos icebergs dentro dela, e estes icebergs são na verdade seus processos de negócio. Normalmente, as pessoas da organização possuem apenas uma vaga percepção destes processos, também conhecida como visão míope. Poucas pessoas na organização possuem a visão da realidade por debaixo dos processos, dos perigos que eles podem causar bem como as oportunidades que estes podem gerar. É necessário que as organizações possam saber “até onde vai o iceberg” para que esta possa de forma proativa, corrigir o rumo das suas operações antes que seja tarde demais.

Exemplo de um iceberg
Figura 1. Exemplo de um iceberg e sua porção de massa sobre a água

O sucesso da uma organização depende em grande parte sobre como ela compreende por completo seus processos de negócio e como ela os realiza da forma mais eficaz e mais eficiente. Esses processos de negócio nas organizações podem estar atualmente funcionando bem, mas sem a visão da realidade, nunca se saberá quando eles podem representar algum perigo ou dificuldade. Uma vez que você os entende perfeitamente e enxerga sua realidade, é possível que você os otimize de tal forma que além de evitar que eles deixem de ser fonte de perigo ou dificuldades, passem a gerar resultados mais satisfatórios. Toda vez que você otimiza os processos de negócio da sua organização, você gera benefícios substanciais para ela na forma de redução dos custos, ganho de maior eficiência, aumento da retenção dos seus clientes, maior satisfação dos funcionários, e, porventura, maior rentabilidade.

Nesta série de artigos, você irá descobrir os elementos principais para a condução de uma iniciativa de otimização de processos de negócio. Você irá iniciar aprendendo um pouco mais sobre a natureza dos processos de negócio e os benefícios adquiridos com a otimização deles. Você irá se familiarizar também com as características principais de uma abordagem de otimização de processos de negócio, além de encontrar sugestões e estratégias para a implementação de um projeto de otimização, incluindo o planejamento do projeto, a análise de um processo existente, o redesenho deste processo de negócio, a aquisição dos recursos para implementação do novo processo, como colocar o novo processo em produção, e, finalmente, sobre como monitorar e continuamente melhorar esse novo processo.

Mesmo as pequenas otimizações em processos relativamente simples podem trazer muitos benefícios para sua organização. Dominando o básico da otimização de processos de negócio, irá ajudá-lo a aumentar a vantagem competitiva da sua organização e possibilitar o crescimento sustentável do seu negócio. Em outras palavras, irá fazer com que a sua organização deixe de ser apenas uma boa organização e passe a ser... uma ótima.

Visão Geral sobre Processos de Negócio

Sendo um gerente ou um líder de uma área, você provavelmente já deve ter ouvido extensivas discussões sobre “otimização de processos de negócio”, “redesenho de processos” e sobre “reengenharia de processos de negócio”. Você deve se perguntar constantemente sobre o que isso tudo realmente significa. A primeira coisa que iremos fazer é entender um pouco mais sobre processos de negócio para na sequência, entender exatamente o que é (e o que implica) otimização de processos de negócio.

Tecnicamente, um processo de negócio nada mais é do que um conjunto de etapas que uma área de negócio desempenha para criar valor aos seus clientes e também à própria organização. Um processo de negócio é composto de três elementos básicos:

  • Entradas: Elas iniciam o processo. Por exemplo, se você está produzindo uma bicicleta, as entradas para esse processo serão os pneus, as rodas, as porcas, parafusos, correntes, etc.
  • Atividades: Elas transformam as entradas em saídas. No exemplo da bicicleta, atividades incluem a montagem do pedal, a inserção das rodas e o ajuste das engrenagens. Um conjunto de atividades dentro de um processo também é conhecido como fluxo do processo.
  • Saídas: Também conhecidos como resultados ou entregáveis. Uma saída é o produto final gerado pela execução de todas as atividades do processo. Neste exemplo, a bicicleta concluída.

Processos são simples de entender quando você considera coisas físicas como bicicletas. Mas processos existem em todas as organizações, não somente naquelas que criam coisas físicas. Por exemplo, numa companhia que provê consultoria em gestão de recursos humanos, existirão entradas (tal como o conhecimento do consultor), atividades (por exemplo, a condução de uma pesquisa de satisfação dos funcionários para avaliação da organização do cliente) e saídas (tal como o plano de iniciativa de mudança cultural no cliente).

Em resumo, processos de negócio são constituídos de todas as atividades que a sua organização está engajada com o intuito de cumprir os objetivos de negócio traçados por ela. Processos determinam a eficácia e a eficiência das operações da sua organização, a qualidade que os seus clientes experimentam, e também, o sucesso financeiro da sua organização. Toda organização contêm um grande número de processos de negócio. Alguns destes processos são realizados num único departamento, como a entrada de um pedido de compra de um cliente no computador. Outros são processos mais complexos implementados em toda a organização, extrapolando várias fronteiras departamentais, como por exemplo, o desenvolvimento de um produto de sucesso no mercado.

Processos podem também variar de acordo com seu nível de formalidade. Eis um exemplo de processo informal: Um cliente seu de longa data lhe pede um desconto para que ele possa comprar o dobro da quantidade do produto que ele está acostumado a comprar. Não existe nenhuma regra que diga que você não possa dar esse desconto, nem mesmo um conjunto de regras que determine a natureza e as condições para se conceder descontos. Logo, você dá esse desconto ao seu cliente. Você neste momento acabou de criar um processo informal. A organização não possui esse processo documentado e formalizado. Até este ponto, esse processo existe apenas em sua cabeça.

Agora vamos a um exemplo de processo formal: Você gerencia uma área de atendimento a clientes que provê formas de resolver os problemas gerados pelos serviços e produtos vendidos através do telefone ou da internet. Você e o seu time criaram rigorosos procedimentos para responder as dúvidas dos seus clientes, bem como regras de encaminhamentos padrões de acordo com cada natureza do problema. Todos os novos funcionários da área de atendimento ao cliente devem estudar esses procedimentos assim que são admitidos, bem como receber um treinamento formal destes procedimentos por um funcionário mais sênior. Os conjuntos de procedimentos para atendimento aos clientes criados pela área formam um processo formal na organização.

Alguns processos começam informais e depois se tornam formais. É papel de um gerente ou líder de área, revisar cuidadosamente esses “incidentes” que ocorrem no dia a dia das organizações e transformá-los em processos formais caso sejam julgados como de importância para o negócio. Por exemplo, suponha que foi criado um processo informal em que os funcionários existentes possam recomendar novos funcionários com base em sua árvore de relacionamentos. Observando que todos os novos funcionários admitidos satisfizeram todas as exigências e começaram a dar excelentes resultados à organização, viu-se que o processo realmente traz valor e pode então, ser transformado num processo formal da organização. O processo pode ser até levemente modificado, para acrescentar bonificações aos funcionários que realizam as recomendações, na forma de uma recompensa financeira no salário, e com base num conjunto de regras pré-definidas como, por exemplo, de que o novo funcionário deva permanecer na organização por pelo menos três meses.

Todo mundo na sua organização, você, seu chefe, parceiros, gerentes imediatos, seus clientes e fornecedores, são responsáveis por diferentes processos de negócio diariamente. Mas porque esses processos de negócio são invisíveis, muitas destas pessoas não se preocupam com eles e sobre como eles podem impactar o desempenho da organização. Gerentes desprendem muitos recursos e um considerável capital consertando falhas e substituindo recursos operacionais (porventura pessoas) do processo até que o problema real seja evidenciado. E para o mal geral da organização, esses problemas são recorrentes e sempre ocorrem nas mesmas condições e nas mesmas etapas.

O maior dos problemas com processos de negócio é a falta de ciência desses processos por parte dos envolvidos. Cada envolvido, direto ou indireto do processo precisa saber exatamente o que está fazendo, e o quê o resultado do seu trabalho irá causar a organização, bem como quais são os resultados esperados. Sem isso, sem a falta de compromisso com os objetivos da organização, processos irão continuamente falhar, mesmo que você troque os recursos ou implemente-o sob uma nova tecnologia. Através da compreensão das falhas do processo e da conscientização dos envolvidos da importância deles, você e o seu time podem corrigir estas falhas e garantir os resultados esperados pela sua organização. A geração de valor com processos de negócio começa quando estes estão formalmente documentados e quando os envolvidos sabem exatamente do valor destes processos para a organização. Podemos dizer que, estas são as pré-condições para qualquer iniciativa de otimização de um processo de negócio. Muitos engenheiros de processo e consultores de negócio falham em otimizar alguns processos por ignorarem estes elementos que são básicos e simples. De nada adiante aplicar técnicas avançadas de melhoria de processos (como as que iremos estudar nesta série de artigos) se a formalização e o comprometimento com os processos não existe.

Além do problema da formalização e o comprometimento com os processos, existem duas síndromes que normalmente são razões pelas quais processos de negócio tendem a falhar. A primeira é conhecida como síndrome da caixa preta, onde os gerentes de uma organização enxergam os processos como uma grande caixa preta. Eles não conhecem bem os detalhes destes processos, mas sabem que, bem ou mal, eles estão produzindo o resultado esperado, não na mesma eficiência que se gostaria, nem mesmo na mesma eficácia que se espera. Os gerentes sentem receio de otimizar tais processos, pois acham que a otimização deles pode fragilizá-los ou mesmo quebrar o que já está funcionando. Com isso, é feito apenas iniciativas básicas de automação de partes destes processos, usando pra isso, tecnologia da informação.

A outra síndrome é conhecida como visão apenas das arestas. Quando as organizações tratam esses processos que desconhecem por completo como caixas pretas e até mesmo como objetos sagrados, elas ficam constantemente relutando em tentar otimizar esses processos e focam apenas na automação das atividades destes processos. Eles acham que, com a introdução da tecnologia, a eficiência irá aparecer como num passe de mágica, e ignoram a tentativa de otimizar o processo em si. Esta atitude os isenta totalmente da responsabilidade de fracasso dos processos, pois se algo der errado... “fui culpa da tecnologia”. Bill Gates possui um ditado bem interessante para esse tipo de problema:

A primeira regra de qualquer tecnologia é que a automação aplicada numa operação que já é eficiente irá aumentar sua eficiência. A segunda regra é que, a automação de uma operação que é ineficiente irá aumentar sua ineficiência.

Otimização de Processos de Negócio

Agora que você entendeu um pouco mais sobre o que são processos de negócio, é hora de dar uma boa olhada nas várias dimensões e facetas de uma iniciativa de otimização de processos de negócio.
Por definição, a otimização de um processo de negócio ou simplesmente BPI (do inglês, Business Process Improvement) compreende o conjunto de abordagens e ferramentas estruturadas que gerentes ou líderes de área utilizam para melhorar o desempenho de uma organização otimizando os seus processos de negócio. Como o próprio nome sugere, foca-se na mudança e no aperfeiçoamento dos processos de negócio para alcançar maior eficiência e maior eficácia. Em organizações que usam BPI, é comum observar que:

  • Gerentes e funcionários conhecem bem seus processos de negócio e os têm muito bem documentados na forma de mapas ou diagramas visuais, manuais de procedimentos ou simplesmente, um acordo formal entre os envolvidos sobre o jeito certo de fazer as coisas.
  • Gerentes avaliam constantemente o desempenho dos processos por meio de métricas e indicadores que possam aferir a qualidade das entradas e saídas dos processos e medir também a eficácia das atividades em andamento.
  • A alta diretoria investe sistematicamente nestes processos. Em alguns casos, estes investimentos têm como objetivos melhorar as operações em andamento, como por exemplo, melhorando a eficiência em que pedidos de compra são processados. Em outros casos, estes investimentos têm como objetivos melhorar a competitividade da organização perante a concorrência, como por exemplo, reforçando o desenvolvimento de produtos ou a estratégia de formulação da matéria prima destes produtos.

BPI é uma ferramenta que pode ser usada em todos os níveis de uma organização, seja por um gerente ou líder de área responsável pela observação das operações e transações de negócio em andamento ou pela alta diretoria e grupos executivos interessados nas iniciativas globais da organização (que também são processos de negócio) que visam estruturá-la de acordo com as novas diretrizes estabelecidas pelo conselho.

Neste artigo veremos algumas das técnicas usadas para otimizar processos de negócio em nível departamental ou de grupos departamentais. Entretanto, a sua organização pode estar envolvida num conjunto de programas de otimizações de processos mais gerais, que envolvam toda à estrutura da organização, fazendo com que gerentes e líderes de todas as áreas (incluindo a sua) participem. Neste caso, é importante que você se familiarize com estes programas. A tabela 1 mostra alguns dos programas de BPI mais conhecidos mundialmente.

Nome do Método Descrição
Six Sigma Metodologia disciplinada e dirigida a evidências para a eliminação de defeitos em qualquer processo, criado para garantir maior desempenho, confiabilidade e satisfação dos clientes. A Motorola desenvolveu o Six Sigma em 1980 depois de reconhecer que mesmo produtos com poucos defeitos falham à medida que são utilizados pelos clientes. A letra grega sigma significa: variação do padrão estabelecido.
Total Quality Management (TQM) Estratégia de gerenciamento que prima pela assertividade quanto à qualidade em todos os processos organizacionais, a motivação constante dos funcionários, a garantia de maior satisfação aos clientes com os produtos produzidos bem como a redução constante dos custos com recursos. TQM foi popularizado no Japão depois da segunda guerra mundial pelo estatístico norte americano e professor de faculdade W. Edwards Deming.
ISO 9000 Família de padrões para gerenciamento da qualidade de sistemas criado pela organização mundial de padrões. Estes padrões não garantem necessariamente a qualidade final dos produtos, ao invés disso, eles garantem que a organização esteja aplicando seus processos de negócio de forma consistente e correta. Os padrões da ISO 9000 são implantados e avaliados por órgãos de certificação afiliados a organização mundial de padrões.
Business Process Reengineering (BPR) Abordagem de gerenciamento de processos que promove o redesenho radical dos fluxos de trabalho e processos de negócio dentro e entre as organizações, a fim de conseguir um aumento significativo do desempenho. BPR teve seu ápice no mercado em meados de 1990, quando Michael Hammer e James Champy publicaram o livro Reengineering the Corporation.
Tabela 1. Metodologias e padrões formais de otimização de processos de negócio

Uma iniciativa de BPI pode ser disparada por diferentes tipos de eventos. Estes incluem ineficiências ou desempenhos problemáticos. Por exemplo, Kely, uma gerente de um escritório regional de vendas de uma grande distribuidora de produtos, chega à conclusão que os resultados da regional estão 5% abaixo das demais regionais. O seu time de vendas trabalha duro, mas mesmo assim eles não estão conseguindo atingir as metas. Kely decide então examinar os processos de venda, tais como a forma como a equipe dela qualifica as oportunidades de vendas e as distribui para o time, para ver se alguns desses processos podem ser alterados para que o cenário de vendas mude positivamente.

Outras mudanças no cenário corporativo podem também disparar iniciativas de BPI. Mudanças no negócio podem assumir diferentes formas, incluindo a aquisição de novas tecnologias, a aquisição de uma nova empresa ou a criação de uma subsidiária, alterações nas preferências dos clientes e a imersão de novos concorrentes. Por exemplo, Marcos, um gerente de um departamento de recursos humanos, está intrigado com as possibilidades que a internet trás. Ele descobre que criando um sistema web que possibilite que os funcionários possam solicitar a mudança dos seus benefícios anuais online, reduzirá drasticamente os custos da sua área de recursos humanos. Antes de este sistema ser implantado, funcionários que necessitam alterar seus benefícios anuais tinham que agendar uma visita com um consultor de recursos humanos da empresa, processo este extremamente custoso e dispendioso.

Uma iniciativa de BPI bem conduzida possibilita que você gere importantes resultados para sua organização. Por exemplo, BPI pode ajudar você a entender o quão eficaz seu time está atendendo as expectativas dos seus clientes e aos outros departamentos da organização. Pode inclusive poupar tempo e dinheiro da organização através da simplificação de processos complexos e cansativos. Pode ainda, fazer com que você descubra processos inteiramente novos que a organização jamais pensou ser necessário ter.

Fases de uma Iniciativa de BPI

Como visto anteriormente, BPI pode trazer resultados significativos a sua organização. Mas para gerar estes resultados, você precisa utilizar uma abordagem estruturada para sua iniciativa de otimização de processos. Nesta série de artigos, iremos discorrer passo a passo, as seis principais fases de uma iniciativa de BPI, fases estas recomendadas pelos mais importantes consultores e especialistas de BPM do mundo. São elas:

  • Planejamento: Fase em que é feito a seleção de um ou mais processos de negócios existentes que se queira ou precisa-se melhorar. É feito a definição do escopo do projeto de BPI, resultados esperados e também qual será o grupo de trabalho usado na iniciativa.
  • Análise: Examinam-se cuidadosamente os processos de negócios que foram elencados para otimização, realizando o mapeamento destes processos, a identificação dos problemas que eles geram bem como a análise sobre o histórico desses processos dentro e fora da organização.
  • Redesenho: Os processos de negócio elencados na fase de planejamento são revisitados e melhorados, de forma que uma nova versão destes processos é criada, endereçando os principais problemas e entregando os resultados esperados. Fase onde é feita a análise sobre as implicações do uso desta nova versão do processo para geração de gaps de implantação.
  • Recursos: Obtenção de todos os recursos que serão necessários para a implementação do novo processo de negócio, recursos estes que podem ser equipamentos, sistemas, pessoas ou outros processos.
  • Implementação: Fase onde as mudanças elencadas na fase de redesenho são efetivamente postas em prática, ao mesmo tempo em que se cuida do processo de aposentadoria controlada da versão anterior do processo.
  • Otimização: Fase onde se revisita constantemente os resultados entregues pelo processo e cogitam-se novas iniciativas de BPI para obtenção de novos resultados, mais eficientes e mais eficazes.

claro, quando você precisar fazer otimizações simples em processos de um único departamento, você não precisará necessariamente desprender tempo em todas estas seis fases explicitamente. Ao invés disso, você irá passar por algumas destas fases rapidamente e outras irá simplesmente ignorar por não fazer sentido em virtude da simplicidade do processo, departamento ou dos resultados da otimização. Por exemplo, suponha que você precise que o processo de tomada de decisão do seu time se torne mais eficiente. Atualmente, você coleta feedback de cada envolvido durante uma semana, onde esses recursos e você ficam parados por conta desse processo. Claramente, com adição de mais envolvidos no time, este processo irá ser demasiadamente demorado e inviável até mesmo financeiramente, devido à parada de todos os recursos do time. Uma iniciativa simples de BPI poderia ser de implementar a prática onde todos os envolvidos façam pelo menos uma vez por semana uma reunião para discussão dos pontos chaves, em reuniões menores e mais direcionadas. Num dado dia do mês, você apenas consolida as decisões discutidas pelo seu time. A figura 1 sintetiza as fases clássicas de uma iniciativa de BPI.

Fases de uma iniciativa de BPI
Figura 2. Fases de uma iniciativa de BPI

Fase 1: Planejamento de uma Otimização de Processo

A fase de planejamento de uma iniciativa de BPI sem dúvida é a mais importante de todas as fases. Através das atividades desta fase, iremos delinear todo o trabalho que será realizado, as pessoas que serão envolvidas, e os possíveis resultados (positivos e negativos) que serão gerados. A sua importância se dá porque é o momento de criar e comprometer expectativas. Excesso de expectativas pode ser o grande vilão de qualquer projeto numa organização. Por isso, você deve executar essa fase com muito cuidado e cautela, além de claro garantir que todos os envolvidos estejam corretamente preparados para o que está por vir. Para realizar o planejamento de uma otimização de processo de negócio, você deverá executar as seguintes etapas:

• Identificar áreas da organização que estejam com falhas
• Selecionar o processo de negócio que será otimizado
• Definir o escopo da iniciativa de BPI, objetivos e cronograma.
• Montagem de um grupo de trabalho para a iniciativa de BPI
• Posicionar todos sobre a iniciativa deixá-los a par de tudo

Identificando Áreas da Organização que estejam com Falhas

Como primeira tarefa da fase de planejamento de uma iniciativa de BPI, é necessário que você decida qual área da organização precisa de otimização. Felizmente, existem perguntas simples que podem ser feitas para ter essa percepção. Se houver pelo menos uma resposta “Sim” para algumas das perguntas abaixo, é um sintoma de que algumas áreas precisam de otimização:

  • Os clientes estão comentando ultimamente sobre a qualidade inferior dos produtos criados pela organização? A concorrência está ganhando cada vez mais espaço com seus produtos devido a este tipo de problema?
  • Alguns procedimentos para tarefas da organização parecem ser bastante complicados e com isso geram bastante retrabalho e inconsistências?
  • Um determinado procedimento da organização tem seu tempo de execução diferente para cada pessoa que o realiza. Não há garantia de que duas pessoas irão executar tal procedimento no mesmo tempo médio?
  • As tarefas não são feitas da forma correta logo de primeira? São necessárias várias realizações de uma atividade até que o produto final esperado desta atividade seja alcançado?
  • O desempenho da sua equipe como um todo está declinando? Ou a equipe está demorando demais até que sejam alcançados os objetivos comuns?
  • Funcionários estão expressando frustração sobre os processos de negócio altamente confusos e complexos? Isso está causando desmotivação e gargalos nas equipes dificultando que os objetivos da organização sejam cumpridos?

Selecionando um Processo de Negócio para Otimização

Se você é como a maioria dos gerentes, você deve enxergar diversos sintomas de processos problemáticos ocorrendo simultaneamente. Isso sugere que mais de um dos processos de negócio precisam de otimização. Por exemplo, João, que gerencia o escritório regional de um grande banco espanhol, tem percebido que os clientes estão reclamando de ter que repassar os mesmos dados pessoais todas as vezes que vão solicitar um empréstimo. Além disso, ele tem percebido que a regional em que trabalha está com um número de contas abertas por trimestre menor do que as demais regionais, indo então contra os objetivos definidos pela matriz do banco, mesmo com a experiência e conhecimento que seu time possui.

A impressão que dá é que todos os processos que estão sendo observados precisam de otimização, mas por qual deles começar? Essa é uma pergunta realmente difícil de responder, e muitos gerentes param suas iniciativas de BPI por ai. Para contornar esse problema, você precisa criar uma planilha de critérios de seleção em que cada processo observado e candidato para otimização será avaliado quanto a uma série de critérios. Você deve fazer um rateio de cada processo problemático numa escala de um a cinco, sendo cinco o maior score e um o menor score. A tabela 2 mostra um exemplo deste tipo de tabela aplicado ao cenário de exemplo do João.

Nome do
Processo
Potencial de Redução de Custos Fonte de Problemas com os Clientes Geração de Receita Superior Facilidade de Mudança Fonte de Frustração dos Funcionários Score Total
Abertura de Contas 5 5 2 2 4 18
Avaliação do Histórico de Crédito 4 2 4 3 4 17
Aprovação de Pedidos de Empréstimo 4 1 3 2 4 14
Tabela 2. Planilha de critérios de seleção para o estudo de caso do João

Assim que você tiver feito à avaliação de cada processo, você deverá avaliar quem teve os maiores scores. Aquele(s) de maior (es) score(s) será(ão) elencado(s) para otimização. No caso particular do estudo de caso do João, o processo de abertura de contas deveria ser o processo priorizado para otimização. Durante a criação da planilha de critérios de seleção, você pode colocar quantas colunas quiser cujos significados deverão refletir, em sua grande parte, os objetivos estratégicos da organização. Uma boa prática é perguntar aos envolvidos dos processos sobre seus pontos de vista, e que necessidades pra eles são mais urgentes. Estes serão os insumos básicos para definição das colunas.

importante também priorizar aqueles processos que tenham maior impacto direto aos clientes. Sem dúvida, estes deverão ser os processos mais importantes e os primeiros candidatos à otimização, uma vez que deve ser objetivo primário de qualquer organização aumentar a retenção de seus clientes. Processos que geram receita direta para a organização (Ex: abertura de contas, ativação de linhas telefônicas, venda de produtos) também deve ser considerados como prioritários. Da mesma forma, aqueles processos que não geram receita, mas geram despesas em potencial, também devem ser dados como prioritários. De nada adianta otimizar aqueles processos que geram bastante receita para a organização, quando aqueles que estão gerando “sangramento” no fluxo de caixa ainda estão precários. O peso correto aplicado a esta balança dependerá diretamente do valor montante final que cada processo de negócio gera. Desta forma, avaliando a equação “O que eu ganho é maior do que o que eu perco?” deverá ser suficiente para tomar a decisão.

Definição do Escopo da Iniciativa de BPI, Objetivos e Cronograma

Você deve definir o escopo, objetivos e cronograma da sua iniciativa de BPI. O escopo define o que será e o que não será incluído na iniciativa. Por exemplo, para otimizar a forma como sua regional abre novas contas bancárias, João decide criar uma campanha com empresas do ramo de varejo para abertura de contas em massa para seus funcionários. É necessário também, especificar como a iniciativa de BPI irá sustentar os objetivos estratégicos da organização. Esclareça exatamente como este novo processo irá se relacionar com os demais processos, bem como todos os demais interessados, tais como clientes, funcionários e fornecedores. Finalmente, é importante expressar a otimização em termos financeiros. João por exemplo, determina que a otimização do processo de abertura de contas irá ajudar a organização a atingir sua meta de dois milhões de euros até o final do seu ano fiscal.

Para definir o cronograma, estabeleça exatamente quais serão os marcos necessários para atingir os objetivos estabelecidos, bem como o tempo aproximado para se chegar a cada marco. Por exemplo, os marcos definidos pelo João incluem mapear o novo processo de abertura de contas em dois meses e de conduzir uma execução de aprendizado e amostragem até o final do segundo trimestre.

Montagem do Grupo de Trabalho para a Iniciativa de BPI

Necessário definir quem serão os responsáveis por sua iniciativa de BPI. Para a montagem de um grupo de trabalho, considere incluir os seguintes papéis:

  • Gerente de Projetos: Escolha alguém para ser o gerente de projetos da iniciativa, que pode ser você mesmo ou outra pessoa. Este gerente de projetos deve possuir experiência trabalhando com várias pessoas, designando tarefas e cobrando resultados, garantir que executem suas tarefas no prazo e cumpram os objetivos definidos pela iniciativa.
  • Responsável pelo Processo: O responsável pelo processo é aquela pessoa que é atualmente responsável pela execução daquele processo na organização e que, após o redesenho do processo, será responsável por fazer com que a nova versão tenha sucesso e cumpra os objetivos definidos. Novamente, esta pessoa pode ser você, mas desde que você ou outra pessoa tenham os conhecimentos em nível de detalhes suficientes sobre o processo, tenha bastante influência com os demais interessados no processo e com quem está patrocinando a iniciativa, bem como ser responsável por todas as métricas e indicadores de medição porventura criados para avaliar o progresso do novo processo.
  • Usuários do Processo: Estes incluem todos os indivíduos que trabalham diretamente no processo de negócio. Não fique tentado a escolher as pessoas que melhor desempenham no processo. Tente escolher pelo menos uma pessoa que tenha dificuldades ou desempenho inferior no processo, pois esta será sua fonte de inspiração para descoberta das falhas do processo.
  • Céticos: Pode parecer estranho, mas é de suma importância que você reúna também um grupo de pessoas céticas (pessoas que duvidam ou não acreditam em sua iniciativa) no grupo de trabalho. Elas ajudarão a criticar bastante as decisões e fazer aparecer condições e problemas que você e sua equipe não estavam prevendo, por serem demasiadamente otimistas. É claro, é papel do gerente de projetos garantir que estas reuniões e discussões sejam sempre sadias e focadas.
  • Especialista em Tecnologia: A tecnologia desempenha um papel crucial em qualquer iniciativa de BPI. Ter alguém que tenha os conhecimentos de tecnologia apropriados no grupo de trabalho pode ajudá-los a definir o que é ou não é possível fazer, bem como ponderar sobre decisões mais realistas sobre as implicações na TI do uso do novo processo. Esta pessoa pode ser um funcionário do seu departamento de tecnologia da informação, um consultor de uma empresa de tecnologia ou um profissional de arquitetura de soluções do seu fabricante de tecnologias preferido.

Posicionar todos sobre a Iniciativa e deixá-los a par de Tudo

Estabeleça regras claras sobre como todos os participantes do grupo de trabalho irão interagir. Para isso, é importante talvez criar um plano de comunicação. Por exemplo, estabeleça regras que mostrem com qual periodicidade o grupo de trabalho irá se reunir para discutir e endereçar os problemas? Quem será responsável por fazer com que determinada atividade do projeto seja concluída? Como os envolvidos irão resolver conflitos e adquirir os recursos necessários para a completude de suas atividades?

Se necessário, consiga o comprometimento do seu próprio gerente ou superior direto criando um documento de estudo de caso que demonstre o valor da iniciativa de BPI. Finalmente, decida com o seu gerente quando e como seu grupo de trabalho irá mantê-los atualizados sobre o progresso da iniciativa e dos resultados obtidos em cada marco definido.

Considerações Finais

Nesta primeira parte da série de artigos sobre otimização de processos de negócio, vimos o que são processos de negócio e o que iniciativas de BPI podem fazer pela sua organização. Explicamos os conceitos básicos sobre BPI e apresentamos quais são as fases clássicas de uma iniciativa de BPI. Na próxima edição da revista, iremos dar continuidade a esta série explorando os detalhes sobre a fase de análise dos processos de negócio, entendendo principalmente as abordagens usadas para compreensão dos processos e as técnicas usadas para a modelagem destes processos, usando notações padrões como BPMN e ferramentas de mercado como o Oracle BPM Suíte. Até a próxima!

Referências Bibliográficas e Links
Livro “Good to Great: Why some companies make the leap... and others don’t” - ISSBN 9780066620992 - Link do livro na Amazon: http://amzn.to/48NA0
Livro “Business Process Management: Pratical guidelines to successful implementations” – ISSBN 9780750686563 – Link do livro na Amazon: http://amzn.to/huu5qb
Wikipédia sobre Six Sigma: http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
Wikipédia sobre TQM: http://en.wikipedia.org/wiki/Total_quality_management
Wikipédia sobre ISO 9000: http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000
Wikipédia sobre BPR: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering
Blog “O BPM que faço hoje... é realmente BPM?” http://bit.ly/hwUCXo
Oracle BPM Suíte: http://www.oracle.com/technetwork/middleware/bpm/overview/index.html
Download do Oracle BPMS: http://www.oracle.com/technetwork/middleware/bpm/downloads/index.html



Postado por Ricardo S. Ferreira, Principal Sales Consultant. Oracle Strategic Accounts | Fusion Middleware Team.