Es tut uns leid. Wir konnten keine Übereinstimmung für Ihre Suche finden.

Beachten Sie die folgenden Tipps, um das Gesuchte zu finden:

  • Prüfen Sie die Schreibweise des Suchbegriffs.
  • Verwenden Sie Synonyme für das eingegebene Stichwort, z. B. „Anwendung“ statt „Software“.
  • Beginnen Sie eine neue Suche.
Kontaktieren Sie uns Bei Oracle Cloud anmelden

Moderne Cloud-Ökonomie

Erschließung des Geschäftswerts der Cloud für unternehmenskritische Workloads – Ein C-Suite-Leitfaden zum Aufbau und zur Umsetzung der Unternehmens-Cloud-Strategie, die das volle Geschäftswertpotenzial der Cloud ausschöpft

Überblick über die Cloud-Ökonomie

Aufgrund der aktuellen Umstände wurde das Tempo der Digitalisierung in allen Branchen beschleunigt. In der "neuen Normalität" wird die Einführung der Cloud nicht mehr als ein technologischer Fortschritt für fortschrittliche Unternehmen angesehen. Das Überleben, die Innovation und das Wachstum sind für alle Unternehmen zu einer Notwendigkeit geworden. Und das Interesse und der Fokus der Cloud-Einführung in Unternehmen werden jetzt als nächster logischer Schritt auf dem Weg zur digitalen Transformation auf unternehmenskritische Bereiche gelenkt.

Die Einführung der Cloud in unternehmenskritischen Bereichen erweist sich jedoch aufgrund der für diese Bereiche spezifischen Anforderungen und Risiken als schwierig. Einer großen Mehrheit der Unternehmen fehlt das Vertrauen, dass sie über die richtigen Leitprinzipien und Fähigkeiten verfügen, um Herausforderungen zu meistern und das erwartete Wertschöpfungsergebnis zu erzielen. Ohne diese Erfolgsfaktoren hängt eine Entscheidung zur Einführung der Cloud in unternehmenskritischen Bereichen immer noch weitgehend vom Willen und der Risikoneigung der C-Suite ab, einen Kompromiss zwischen höheren Renditen und höheren Risiken einzugehen. Dies deutet darauf hin, dass die Einhaltung der allgemein anerkannten Grundsätze der Cloud-Ökonomie, die die Vorteile und Kosten der Cloud sowie die Risiken und Renditevorteile untermauern, für Unternehmen nicht mehr angemessen ist, um das volle Geschäftswertpotenzial der Cloud in umfassenderen Geschäfts- und Funktionsbereichen zu erschließen.

Die Hyperscale-Cloud-Anbieter stehen nicht im Abseits. Ihre Cloud-Angebote der zweiten Generation werden entwickelt, um Unternehmen in die Lage zu versetzen, die erweiterten Grundsätze der Cloud-Ökonomie anzuwenden, d. h. die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie, um die einzigartigen Anforderungen, Herausforderungen und Bedenken bei der Einführung der Cloud in unternehmenskritischen Bereichen anzugehen. Bei gemeinsamer Anwendung können diese Grundsätze und die damit verbundenen Lösungen die Hindernisse für die Cloud-Einführung in unternehmenskritischen Bereichen überwinden und dadurch die organisatorischen Fähigkeiten erhöhen, sodass das volle Geschäftswertpotenzial der Cloud im gesamten Unternehmen freigesetzt werden kann.

Die Oracle Cloud der zweiten Generation, Oracle Cloud Infrastructure (OCI), wurde als das ausgereifteste dieser Angebote auf dem heutigen Markt anerkannt und bietet die Lösungen für alle Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie. OCI wurde speziell dafür konzipiert, indem diese Grundsätze in die Kerndesigns seiner technologischen, betrieblichen, kommerziellen und Wertmanagementlösungen eingebettet wurden. Dadurch wird eine ganzheitliche Einführung der Cloud- und Geschäftswertrealisierung ermöglicht.

Die Cloud sorgt für Geschäftswert und sollte nicht als Kostenstelle betrachtet werden. Der Schwerpunkt der Cloud-Einführung in Unternehmen liegt dabei auf dem Erreichen des vollen durch Cloud-Ausgaben geschaffenen Geschäftswertpotenzials, anstatt die IT-Kosten pro Jahr oder Monat zu senken. Das Ausschöpfen des vollen Geschäftswertpotenzials der Cloud für unternehmenskritische Bereiche stellt nach wie vor für jedes Unternehmen eine Herausforderung dar. Für den Erfolg müssen die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie und die Umstellung der Organisation auf neue Technologien, Betriebs- und Finanzmanagementpraktiken angenommen werden, d. h. die Ausübung von DevSecFinOps-Praktiken. Jede Cloud-Strategie von Unternehmen, die unternehmenskritische Aspekte umfasst, muss daher diese Grundsätze als grundlegendes Framework für das Design eines bestimmten Betriebsmodells übernehmen. Und die Cloud-Sourcing-Strategie muss die Auswahl eines Cloud-Serviceanbieters sicherstellen, der die Lösungen für alle Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie bietet.

Cloud-Einführung als ein „Muss“

Das Interesse an einer Cloud-Einführung in Unternehmen befindet sich an einem Wendepunkt. Die Einführung der Cloud ist keine Option mehr, sondern ein „Muss“. Und die Einführung der Cloud in unternehmenskritischen Bereichen ist der nächste logische Schritt für Unternehmen, um in der „neuen Normalität“ wettbewerbsfähiger zu werden.

In den letzten Jahren haben Unternehmen damit experimentiert, die Cloud in den peripheren Anwendungen für die Zusammenarbeit im Team, Backoffice-Effizienz und Frontoffice-Unterstützung einzusetzen. Basierend auf den nachgewiesenen Vorteilen aus dieser Phase betrachtet die C-Suite die Cloud nun als eine Lösung, um viele wichtige Fragen zu beantworten, wie zum Beispiel:

  • Steigerung der Kosteneffizienz durch Nutzung des variablen kosten- und verbrauchsbasierten Modells der Cloud, der integrierten Elastizität und der Fähigkeit, die Kosten pro Einheit durch die Größenvorteile zu senken;
  • Schnellere Einführung von neuen Services, um den Kundenstamm zu erweitern und eine personalisierte Erfahrung zu bieten, sodass ein größerer Share-of-Wallet übernommen und ein größerer Marktanteil erobert werden kann;
  • Verbesserung der betrieblichen Resilienz von geschäftskritischen Anwendungen;
  • Und den ständig steigenden Cybersicherheitsrisiken und strengeren Vorschriften stets einen Schritt voraus zu sein.

Auch nuancierte Funktionen konnten durch technologische Fortschritte in der Cloud eingeführt werden, sodass die Adressierung einer größeren Basis von Anwendungen und Workloads möglich ist. Die Überlegung bezüglich „On-Premises im Vergleich zur Cloud“ ist nämlich nicht mehr relevant. Am Beispiel des Dedicated Region Cloud at Customer-Angebots von Oracle haben Unternehmen jetzt die Möglichkeit, As-a-Service zu kaufen und eine vollständige Public Cloud-Region On-Premises in ihren Data Centern bereitzustellen.

Und dann kam 2020 die Pandemie. Die daraus resultierende „neue Normalität“ hat einen entscheidenden Wandel in der digitalen Beschleunigung erzwungen, wobei die Technologieakzeptanz in einer Zeitspanne von wenigen Monaten einen Fortschritt von mehreren Jahren machte1. Dies bedeutet, dass die Welt nach COVID-19 wahrscheinlich eine noch deutlichere Kluft zwischen digitalen Vorreitern und Nachzüglern hinterlassen wird. Die Nachfrage nach Unternehmenstechnologie ist stark gestiegen, insbesondere für Cloud-Infrastruktur, Sicherheits- und Kollaborationstools2, um auf die durch die Pandemie verursachten Störungen zu reagieren und unter anderem Telearbeit zu ermöglichen und schnell zu skalieren. Dies in Verbindung mit dem Auftrag, aus „jedem ausgegebenen Dollar“ eine höhere Effizienz und Effektivität zu erzielen, hat Unternehmen gezwungen, die Cloud-Einführung auf ganzheitlichere Weise zu untersuchen.

Heutzutage ist die Einführung der Cloud keine Option mehr, sondern ein „Muss“ – über 70 % der Führungskräfte betrachten die groß angelegte Cloud-Einführung als strategische Geschäftsentscheidung für Überleben, Innovation und Differenzierung im Wettbewerb3.

Anlage 1: Die Einführung der Cloud ist keine Option mehr, sondern ein „Muss“

Anlage 1: Gründe für die Einführung von Cloud-Computing – Diagramm
Quelle: IDC

Mehr als 70 % der Führungskräfte sind der Ansicht, dass eine groß angelegte Cloud-Einführung eine Geschäftsentscheidung ist

Faktoren für eine schnellere Cloud-Einführung:

  • Bewährte Vorteile durch die Einführung der Cloud in den peripheren, nicht unternehmenskritischen Anwendungen und Workloads
  • Technologische Fortschritte in der Cloud brachten nuancierte Funktionen, um eine größere Basis von Anwendungen und Workloads zu adressieren
  • Die Pandemie und die daraus resultierende „neue Normalität“ erzwingt einen deutlichen Wandel in der digitalen Beschleunigung, wobei die Technologieakzeptanz in einer Zeitspanne von wenigen Monaten einen Fortschritt von mehreren Jahren machte

Aber für viele Unternehmen bleiben etwa 60 % oder mehr der Anwendungen und Workloads immer noch On-Premises4, und ein Großteil davon ist von unternehmenskritischer Natur, z. B. Kernbankwesen, Auftragsabwicklung, Rechnungsstellung, Produktlebenszyklusmanagement, Supply Chain Management, Enterprise Resource Planning und viele andere. Und aufgrund ihrer hochkomplexen und monolithischen Architekturen haben diese unternehmenskritischen On-Premises-Anwendungen und -Workloads die Betriebskosten des Unternehmens hoch und starr gehalten und die Geschwindigkeit der digitalen Transformation gehemmt.

Anlage 2: 60 % der Workloads verbleiben immer noch On-Premises und die Mehrheit ist unternehmenskritisch

Hierdurch wurden die RTB-Kosten hoch und starr gehalten und die Geschwindigkeit der digitalen Transformation gehemmt

Anlage 2: Die meisten Workloads sind On-Premies und unternehmenskritisch – Diagramm
Quelle: IDC, Ovum, Logic Monitor

Eigenschaften:

  • Die Mehrheit ist von Natur aus unternehmenskritisch, z. B. Kernbankwesen, Auftragsabwicklung, Rechnungsstellung, PLM, SCM, ERP usw.
  • Hochkomplexe und monolithische Architekturen, die die Run-the-Business-(RTB-)Kosten hoch und starr halten und die Geschwindigkeit der digitalen Transformation lähmen.
  • Sie müssen viele Reibungspunkte für die Cloud-Migration überwinden, z. B. Schnittstellenabhängigkeiten, Skalierung und Komplexität des Systems, Mangel an aktueller Technologie usw.

Daher stehen Unternehmen vor einer sehr realen Herausforderung, die Cloud in unternehmenskritischen Bereichen einzuführen, um die strukturelle Kostenstarrheit sowie die langen Innovationsvorlaufzeiten in diesen Bereichen zu überwinden und das volle Geschäftswertpotenzial der Cloud auszuschöpfen.

Herausforderungen bei der Einführung der Cloud in unternehmenskritischen Bereichen

Die Einführung der Cloud in unternehmenskritischen Bereichen erweist sich jedoch für die meisten Unternehmen aufgrund der für diese Bereiche einzigartigen Anforderungen und Risiken als eine Herausforderung. Die Einhaltung der allgemein anerkannten Grundsätze der Cloud-Ökonomie reicht nicht mehr aus, um das erwartete Wertschöpfungsergebnis zu erzielen.

Während das Potenzial der Cloud zur Erschließung eines mehrdimensionalen Geschäftswerts unbestreitbar ist, bleibt die Einführung der Cloud in unternehmenskritischen Bereichen für viele Unternehmen ein herausforderndes Unterfangen. Die Realisierung des vollständigen Wertes erweist sich als anspruchsvoller als ursprünglich erwartet. Heute haben nur 37 % der Unternehmen ihre erwarteten Wertschöpfungsergebnisse aus der Cloud vollständig erreicht, was gegenüber 35 % im Jahr 2018 im Grunde gleich geblieben ist5. Diese Stagnation kann darauf zurückzuführen sein, dass viele noch keine ernsthaften Versuche unternommen haben, die Cloud in diesen Bereichen einzuführen – unter den am stärksten von der Pandemie betroffenen Unternehmen planen nur 30–40 Prozent, neue Arten von Workloads durch Lift-and-Shift und Außerbetriebnahme in die Cloud zu verlagern und On-Premises durch SaaS zu ersetzen, zu überarbeiten oder sogar neu aufzubauen6. Aber selbst diese Cloud-Anwender scheinen Probleme zu haben, da mehr als die Hälfte angibt, dass sie den erwarteten Geschäftswert ihrer groß angelegten Cloud-Transformationsinitiativen nicht erreicht haben5.

Ein Grund dafür ist, dass Unternehmen nicht nur sehr strengen Anforderungen in Bezug auf Servicelevels (Verfügbarkeit, Performance und Verwaltbarkeit), Sicherheit, Datensouveränität und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften unterliegen, sondern auch echte Bedenken hinsichtlich der Risiken für einen Verlust der architektonischen, betrieblichen und finanziellen Kontrollen haben.

Beispiele für Aussagen aus der C-Suite:

Verlust der architektonischen Kontrolle

  • „Durch den Umzug meines unternehmenskritischen Systems wird meine Architektur komplizierter, da ich die Cloud mit den umgebenden Subsystemen integrieren muss, die noch On-Premises ausgeführt werden.“
  • „Ich werde in Zukunft die Portabilität verlieren. Außerdem werde ich auch die Offenheit für die Integration mit externen Akteuren des Ökosystems verlieren.“

Verlust der betrieblichen Kontrolle

  • „Ich werde meine unternehmenskritischen Systeme und Daten dem erhöhten Risiko von unbefugtem Zugriff, Datendiebstahl und Datenmanipulation aussetzen.“
  • „Ich werde die Kontrolle über den Infrastrukturbetrieb verlieren. Aber ich bin immer noch derjenige, der die Rufschädigung und die finanzielle Belastung tragen muss, wenn der Servicelevel nicht erreicht wird.“

Verlust der finanziellen Kontrolle

  • „Meine tatsächlichen Kosten werden unvorhersehbar, und ich verliere die Planbarkeit der IT-Ausgaben, wenn ich die Nutzung nicht einschränke oder im Voraus genaue Kenntnisse über die Nutzungsanforderungen erhalte.“
  • „Ich habe so viel investiert, um das aufzubauen und zu verwalten, was ich jetzt On-Premises habe. Jedoch lässt mich der Cloud-Anbieter meine On-Premises-Ausgaben nicht für dasselbe System nutzen.“

Nur 29 % der Unternehmen vertrauen darauf, dass sie bei ihren Cloud-Transformationsinitiativen über die richtigen Leitgrundsätze und Fähigkeiten verfügen, um Bedenken auszuräumen, unerwartete Komplikationen bei der Migration zu überwinden und den erwarteten Wert mit der erwarteten Geschwindigkeit zu erzielen5 . Ohne diese Erfolgsfaktoren hängt eine Entscheidung zur Einführung der Cloud in unternehmenskritischen Bereichen immer noch weitgehend vom Willen und der Risikoneigung der Unternehmensleitung ab, einen Kompromiss zwischen höheren Renditen und höheren Risiken einzugehen.

Anlage 3: Das Erreichen von Cloud-Ergebnissen in unternehmenskritischen Bereichen hat sich als Herausforderung erwiesen

Die Einhaltung der allgemein anerkannten Grundsätze der Cloud-Ökonomie reicht nicht mehr aus

Anlage 3: Der Erfolg in der Cloud ist entscheidend – Diagramm
Quelle: Accenture

Hindernisse bei der Cloud-Einführung in unternehmenskritischen Bereichen:

  • Strengere Anforderungen an Servicelevels (Verfügbarkeit, Performance und Verwaltbarkeit), Sicherheit, Datensouveränität und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften
  • Bedenken hinsichtlich der Risiken für einen Verlust der architektonischen, betrieblichen und finanziellen Kontrollen
  • Die Entscheidung über die Einführung der Cloud hängt immer noch weitgehend vom Willen und der Risikoneigung der Unternehmensleitung ab, Kompromisse zwischen höheren Renditen und größeren Risiken einzugehen.

Das Erreichen von Cloud-Wertschöpfungsresultaten stagniert bei unter 50 %, wobei selbst „High Cloud Adopters“ Probleme haben. Nur 29 % vertrauen in ihre Cloud-Initiativen (Zahlen beziehen sich auf 2020)

Dies deutet darauf hin, dass die Einhaltung der allgemein anerkannten Grundsätze der Cloud-Ökonomie, die die Vorteile und Kosten der Cloud sowie die Risiken und Renditevorteile untermauern, für Unternehmen nicht mehr angemessen ist, um das volle Geschäftswertpotenzial der Cloud in umfassenderen Geschäfts- und Funktionsbereichen zu erschließen.

Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie

Die Cloud der zweiten Generation wurde entwickelt, sodass Unternehmen die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie auf unternehmenskritische Bereiche anwenden können, wodurch die organisatorischen Fähigkeiten erhöht werden, um das volle Geschäftswertpotenzial der Cloud im gesamten Unternehmen freizusetzen.

Die Hyperscale-Cloud-Anbieter stehen nicht im Abseits. Ihre Cloud-Angebote der zweiten Generation werden entwickelt, um Unternehmen in die Lage zu versetzen, die erweiterten Grundsätze der Cloud-Ökonomie anzuwenden, d. h. die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie, um die einzigartigen Anforderungen, Herausforderungen und Bedenken bei der Einführung der Cloud in unternehmenskritischen Bereichen anzugehen.

Was sind nun die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie? Bevor wir uns dieser Frage widmen, sollten wir zunächst die allgemein anerkannten Grundsätze der Cloud-Ökonomie erläutern.

Die allgemein anerkannten Grundsätze der Cloud-Ökonomie haben den Unternehmen dabei geholfen, ihre Technologie- und Geschäftswertmanagementansätze zu ändern, um sie zeitnaher, kollaborativer und ergebnisorientierter zu gestalten. Diese Grundsätze nutzen die Best Practices des Managements wie Lean, Agile und Design-to-Value, und obwohl sie granularisiert werden können, lassen sie sich wie folgt zusammenfassen:

  • Richtige Größe
  • Kontinuierliche Optimierung der Nutzung
  • Kontinuierliche Tarifoptimierung
  • Aufbau von Echtzeit-Transparenz in Bezug auf Nutzung, Kosten und Zuordnung
  • Funktionsübergreifende Zusammenarbeit, um Entscheidungen nach Geschäftswert voranzutreiben

Durch die Einhaltung dieser Grundsätze konnten Unternehmen grundlegend neue Arbeitsweisen einführen, auf neue Technologien, Betriebs- und Finanzmanagementpraktiken umstellen und neue Fähigkeiten sowie ein Gefühl der Verantwortlichkeit im gesamten Unternehmen verankern. Insbesondere konnten Unternehmen Folgendes erreichen:

  • Änderung der vorausschauenden Kapazitätsplanung und Einkaufspraxis auf der Grundlage einer geschätzten zukünftigen Nachfrage in eine kontinuierliche Nutzungs- und Tarifoptimierungspraxis, die auf der tatsächlichen Nachfrage basiert;
  • Cloud-Ausgaben einem Geschäftswert zuordnen, wie z. B. der Eröffnung neuer Accounts, erfüllten Bestellungen, getätigten Lieferungen, gewonnenen Abonnenten, erhöhter Auslastung der Betriebsanlagen usw., und die Änderung der Art der Technologiewertdiskussion von der Reduzierung der Gesamtbetriebskosten (Gesamtbetriebskosten von Software, Hardware, Arbeitskräften sowie Einrichtungen und Versorgungsunternehmen) bis zur Steigerung des Geschäftswerts;
  • Verlagerung von Eigentum und Verantwortlichkeit für Technologie, betrieblicher und finanzieller Entscheidungsfindung an den Rand des Unternehmens;
  • Verlagerung des Schwerpunkts des Finanzmanagements vom Sparen zum Geldverdienen durch die Verwaltung der Cloud-Ausgaben und des Wertergebnisses auf der Grundlage der "Einheitsökonomie", d. h. des Geschäftswerts pro "jedem ausgegebenen Dollar" für die Cloud jetzt und in Zukunft - ein Paradigmenwechsel gegenüber der heute vorherrschenden Praxis der Verwaltung von Gesamtausgaben ohne Verknüpfung mit dem Geschäftswert in der vierteljährlichen und fiskalischen Budgetplanung;
  • Und Führungskräfte, Geschäftsanwender, Entwicklungs-, Betriebs-, Informationssicherheits-, Finanz-, Beschaffungs- und Cloud-Serviceanbieter zusammenführen … die gesamte Stakeholder-Community, um mithilfe eines gemeinsamen Vokabulars der technologischen Unternehmensführung reibungslos zusammenzuarbeiten.

Anlage 4: Machen Sie sich die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie (MCE) zu eigen

Um die Hürden zu überwinden und einen größeren Geschäftswert aus den Cloud-Ausgaben pro Einheit zu erschließen

Machen Sie sich die sieben Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie zu eigen, ...</h3

... um die Kostenstarrheit und lange Innovationsvorlaufzeiten in unternehmenskritischen Bereichen abzubauen und auf ein Cloud-Finanz- und Wertmanagement in Echtzeit umzustellen, das auf dem Prinzip der „Einheitsökonomie“ basiert.

Anlage 4: Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie – Diagramm

1. Die richtige Größe für den modernen Technologiestack

2. Kontinuierliche Optimierung der Nutzung

3. Vermeidung von ergänzenden High Availability-, Regulierungs- und Sicherheitsmaßnahmen

4. Minimierung von Reibungen, um die Migrationsgeschwindigkeit zu sichern

5. Die Weiterentwicklung der Infrastruktur als ein Impulsgeber für Innovation nutzen

6. Bei der Service-Sicherstellung für Maschinenkraft anstatt Arbeitskraft entscheiden

7. Lineare Daten- und Netzwerknutzung von den Kosten trennen

8. Vermeidung von Abhängigkeiten bei der Bereitstellung von Services

9. Umfunktionierung von On-Premises-Ausgaben, um zukünftige Cloud-Funktionen zu erwerben

10. Aufbau von Echtzeit-Transparenz in Bezug auf Nutzung, Kosten und Zuordnung

11. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit, um Entscheidungen nach Geschäftswert voranzutreiben

Um nun die Hürden für die Cloud-Einführung (in traditionell schwer zugänglichen und schwerer zu verlagernden unternehmenskritischen Bereichen) zu überwinden und die oben genannten Änderungen zu replizieren, damit die Cloud-Einführung wirklich transformativ wird, müssen Unternehmen die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie annehmen. Darüber hinaus müssen Unternehmen die damit verbundenen Lösungen der Cloud der zweiten Generation implementieren.

Sehen wir uns also die einzelnen Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie an.

Technologische Grundsätze

Dank technologischer Grundsätze können Unternehmen die Praktiken „Design-to-Value- und Lean-Management“ über den gesamten Lebenszyklus der Cloud-Bereitstellung anwenden – von der Planung über die Bereitstellung und Optimierung bis hin zum Recycling. Durch die Ausrichtung an Technologiegrundsätzen können Unternehmen die Lösungen der Cloud der zweiten Generation nutzen, wie z. B. eine größere Auswahl an standardisierten Serviceinstanzfamilien und unterstützten Virtualisierungsmodi, eine höhere Konsolidierungsdichte von Workload-Kernen, vertikales und horizontales Autoscaling, integrierte High Availability und Sicherheit usw.

Die Grundsätze lauten wie folgt:

1. Die richtige Größe für den modernen Technologiestack: Vielen unternehmenskritischen On-Premises-Systemen mangelt es an aktueller Technologie und sie verfügen über zu viel Kapazität, die statisch für Spitzenlasten bereitgestellt wird. Daher müssen Unternehmen bei der Dimensionierung dieser unternehmenskritischen Systeme für die Cloud-Bereitstellung als Grundlage für die Anwendung der richtigen Dimensionierungshebel einen modernen Technologiestack verwenden, der in der Cloud der zweiten Generation implementiert ist, wie z. B. die Konsolidierung von Kerneinheiten, die „Variabilität“ der Kernlaufzeitstunden, die Ersetzung veralteter Technologien und Produkte sowie die automatische Skalierung zwischen Spitzen- und Nebenzeiten.

2. Kontinuierliche Optimierung der Nutzung: In der Cloud ist „Sie zahlen nur für das, was Sie nutzen“ eigentlich ein Mythos und nicht die ganze Wahrheit. Sie müssen für das bezahlen, was Sie bereitstellen, unabhängig davon, ob Sie die bereitgestellten Instanzen tatsächlich nutzen oder nicht. Daher müssen Unternehmen als wirtschaftlichen Grundsatz für den Betrieb in der Cloud kontinuierlich die Nutzung durch Entfernen, Verlagern und Skalieren optimieren, wie z. B. das Beenden inaktiver Instanzen, das Entfernen inaktiver und verwaister Speicher-Volumes, das Verschieben archivierter Daten in einen kostengünstigeren Speicherservice, das Verkleinern übergroßer Instanzen und das Ändern der Instanzform in eine Form, die dem Workload-Profil entspricht.

3. Vermeidung von ergänzenden High Availability-, Regulierungs- und Sicherheitsmaßnahmen: Um zu verhindern, dass Unternehmen aufgrund des „Ergänzens“ der erforderlichen High Availability-, Regulierungs- und Sicherheitsmaßnahmen bei unternehmenskritischen Workloads ins Stocken geraten, verfügt die Cloud der zweiten Generation über bewusst integrierte High Availability-, Regulierungs- und Defense-in-Depth-Sicherheitstools. Diese integrierten Lösungen werden basierend auf den neuesten Best-Practice-Designs kontinuierlich verbessert und oft ohne zusätzliche Kosten von Anbietern der Cloud der zweiten Generation, wie z. B. Oracle, bereitgestellt. Dies bedeutet, dass die Unternehmen keine zusätzlichen Kosten mehr ausgeben müssen, um die notwendigen Maßnahmen zu ergänzen, um z. B. mit immer höheren Regulierungsanforderungen und Cybersicherheitsbedrohungen Schritt zu halten. Unternehmen müssen daher die Reife der integrierten High Availability- sowie der gesetzlichen und sicherheitsrelevanten Lösungen validieren, wenn Sie für unternehmenskritische Bereiche einen Anbieter für eine Cloud der zweiten Generation auswählen.

Betriebliche Grundsätze

Dank der betrieblichen Grundsätze können Unternehmen das optimale Gleichgewicht zwischen menschengeführten und maschinengeführten Aufgaben in den Bereichen Migration, Servicebereitstellung und Servicebetrieb finden.

Die Grundsätze lauten wie folgt:

4. Minimierung von Reibungen, um die Migrationsgeschwindigkeit zu sichern: Die Sicherstellung der Migrationsgeschwindigkeit ist die erste Verteidigungslinie gegen die Risiken bezüglich Wertverlusten und ROI-Einbrüchen bei der Migration unternehmenskritischer Workloads in die Cloud. Die Wahrscheinlichkeit unerwarteter Probleme, Verzögerungen und fehlgeschlagener Migrationen ist in unternehmenskritischen Bereichen weitaus höher, da viele Reibungsfaktoren in der On-Premises-Baseline vorhanden sind, wie z. B. Schnittstellenabhängigkeiten, Systemskalierung und -komplexität sowie ein Mangel an aktueller Technologie. Unternehmen müssen daher während der Migrationsplanungsphase den Zero Downtime Migration-(ZDM-)Ansatz und fabrikskalierte Tools nutzen, um alle Reibungsfaktoren vor der Migrationsphase zu identifizieren und anzugehen.

5. Die Weiterentwicklung der Infrastruktur als ein Impulsgeber für Innovation nutzen: Clouds der zweiten Generation integrieren nativ Plattformfunktionen wie Streaming, Datenkatalog, Datenfluss und viele andere in einen zentralen Infrastruktur-Technologiestack, wodurch Unternehmen die Infrastruktur als Impulsgeber nutzen können, um Geschäftsinnovationen schneller voranzutreiben. Durch die Nutzung der Infrastrukturentwicklung als Plattform für Innovationen müssen Unternehmen nicht länger darauf warten, dass die IT die erforderlichen Plattformfunktionen aufbaut, bevor sie Innovationen vorantreiben können. Heutzutage verlagern sich die Anforderungen und Interessen von Unternehmen für datengesteuerte Innovationen hin zu unternehmenskritischen Kerngeschäftsbereichen. Daher müssen Unternehmen anstatt die Cloud-Infrastruktur nur als Mittel für die Sicherstellung der Stabilität im Servicebetrieb zu nutzen, die sich entwickelnden Funktionen der Cloud-Infrastruktur der zweiten Generation als Plattform für innovative Servicebereitstellung und geschäftlichen Mehrwert ausschöpfen.

6. Bei der Service-Sicherstellung für Maschinenkraft anstatt Arbeitskraft entscheiden: Die Anforderungen an Komplexität, Skalierbarkeit und Sicherheit der heutigen unternehmenskritischen Workloads sind mit einem manuell geführten halbautomatischen Betrieb nicht mehr kosteneffektiv zu bewältigen. Durch die Nutzung der integrierten KI, des maschinellen Lernens und der autonomen Funktionen der Cloud der zweiten Generation können Unternehmen eine der Hauptursachen für Kostenstarrheit in unternehmenskritischen Bereichen reduzieren, d. h. hohe „Kosten für die Service-Sicherstellung“, wie Wartung und Patching, Verbesserungsreleases, Ereigniserkennung, Disaster Recovery und Problemlösung. Außerdem erhalten Unternehmen die Möglichkeit, aktuelle Technologien hinter bereitgestellten Cloud-Services automatisch zu verwalten. Deshalb müssen Unternehmen, insbesondere für unternehmenskritische Bereiche, vom manuellen halbautomatischen Betrieb zum maschinengeführten autonomen Betrieb übergehen, um die Geschäftskontinuität zu verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten der Service-Sicherstellung zu minimieren.

Kommerzielle Grundsätze

Dank kommerzieller Grundsätze können Unternehmen basierend auf den sich ändernden Nutzungsprofilen und Bereitstellungsanforderungen die optimalen kommerziellen Frameworks von Cloud-Serviceanbietern kontinuierlich nutzen und somit das Risiko unerwarteter Kostenüberschreitungen verringern und die kombinierte finanzielle Produktivität von On-Premises-Lizenzen, jährlichem Lizenzsupport und Cloud-Abonnement maximieren.

Die Grundsätze lauten wie folgt:

7. Lineare Daten- und Netzwerknutzung von den Kosten trennen: „Datengesteuert“ ist zu einer entscheidenden Voraussetzung für die Digitalisierung unternehmenskritischer Geschäfts- und Unternehmensbereiche geworden. Das exponentielle und verteilte Wachstum der Daten- und Netzwerknutzung kann aufgrund der erhöhten Nutzung zu unerwarteten Überschreitungen der Cloud-Kosten führen. Unternehmen müssen sich daher für einen Cloud-Serviceanbieter entscheiden, der kommerzielle Lösungen bietet, die unvorhersehbare Steigerungen der Daten- und Netzwerknutzung von den Kosten entkoppeln und die Planbarkeit bzw. Vorhersehbarkeit der Kosten gewährleisten.

8. Vermeidung von Abhängigkeiten bei der Bereitstellung von Services: In unternehmenskritischen Bereichen müssen Unternehmen flexibel bleiben, um Workloads von der Cloud zurück in die On-Premises-Bereitstellung oder von der Public Cloud in die On-Premises-Bereitstellung in der Public/Private Cloud zu verlagern, falls nach der Migration Probleme auftreten oder die Anforderungen an die Datensouveränität verschärft werden. Im Falle eines plötzlichen Anstiegs der Arbeitslast müssen Unternehmen auch die Agilität beim Erwerb der erforderlichen Cloud-Services und Skalierbarkeit erreichen, ohne im Voraus genaue Kenntnisse über das Nutzungsmuster der Workloads zu haben. Unternehmen müssen sich daher für einen Cloud-Serviceanbieter entscheiden, der ein flexibles und austauschbares kommerzielles Framework bietet, das alle Bereitstellungsmodelle und Cloud-Services sowie monatliche Nutzungsschwankungen abdeckt.

9. Umfunktionierung von On-Premises-Ausgaben, um zukünftige Cloud-Funktionen zu erwerben: Zusätzlich zu den Standardkonstrukten der Cloud-Tarifoptimierung, wie z. B. nutzungsbasierter oder zeitbasierter Mengenrabatt, benutzerdefinierte Tarifvereinbarung, Reservierung und Verpflichtung sowie Bring Your Own License (BYOL), bieten einige Cloud-Anbieter der zweiten Generation, wie Oracle, kommerzielle Konstrukte an, die eine erhebliche Reduzierung der jährlichen Ausgaben für den Lizenzsupport als Subvention für den zukünftigen Erwerb von Cloud-Funktionen bieten. Daher müssen Unternehmen solche kommerziellen Konstrukte intelligent nutzen, um die finanzielle Gesamtproduktivität von On-Premises-Ausgaben und Cloud-Abonnements zu maximieren.

Grundsätze des Wertmanagements

Dank der Grundsätze des Wertmanagements können Unternehmen Cloud-Finanzmanagement in Echtzeit auf der Grundlage der „Einheitsökonomie“ einführen, d. h. Cloud-Ausgaben anhand von Kennzahlen zum Geschäftswert messen und schneller fundiertere Entscheidungen treffen. Die Prinzipien des Wertemanagements prägen auch eine Kultur der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit sowie der gemeinsamen Verantwortung und Verantwortlichkeit für das Cloud-Finanzmanagement.

Die Grundsätze lauten wie folgt:

10. Aufbau von Echtzeit-Transparenz in Bezug auf Nutzung, Kosten und Zuordnung, um einen schnellen Feedbackloop für die kontinuierliche Nutzungsoptimierung zu schaffen. Unternehmen müssen die Volllastkosten für den Betrieb in der Cloud transparent halten und sicherstellen, dass Entscheidungen zum Cloud-Finanzmanagement auf Volllastkosten basieren, die Kostenstellen, Anwendungen, Geschäftseinheiten und funktionalen Geschäftsbereichen zugewiesen und zugeordnet werden. Darüber hinaus müssen Unternehmen durch Showback- und Chargeback-Mechanismen Führungsschienen für Geschäftsanwender bereitstellen, damit sie ihren Anteil an Cloud-Kosten und -Nutzung dahinter verstehen und die Verantwortung für Ausgaben, Nutzung und Kostendeckung übernehmen können.

11. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit, um Entscheidungen nach Geschäftswert voranzutreiben: Die Cloud sorgt für Geschäftswert und sollte nicht als Kostenstelle betrachtet werden. Daher muss der Schwerpunkt auf der Steigerung des Grenznutzens für „jeden für die Cloud ausgegebenen Dollar“ liegen. Um diesen Fokus auf die Maximierung des durch Cloud-Ausgaben geschaffenen Geschäftswerts beizubehalten, anstatt die jährlichen oder monatlichen Kosten zu minimieren, ist die funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, Geschäftsbereichen, IT, Finanzwesen, Beschaffung und Cloud-Serviceanbietern von entscheidender Bedeutung. Deshalb müssen Unternehmen die vereinbarten Geschäftswertmetriken für die Cloud-Nutzung und den funktionsübergreifenden Governance-Mechanismus einrichten, sodass Entscheidungen auf der Grundlage der Kosten pro Geschäftswertmetrik getroffen werden können.

Die daraus resultierenden Auswirkungen der Übernahme dieser elf Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie und der Implementierung der damit verbundenen Cloud-Lösungen der zweiten Generation wären:

  • Abbau von Kostenstarrheit und langen Innovationsvorlaufzeiten in unternehmenskritischen Bereichen;
  • Verbesserung aller Dimensionen der IT-Performancekennzahlen des Unternehmens, von Effizienz und Wirksamkeit bis hin zu Qualitätskosten, Time-to-Market, Resilienz und Einheitsökonomie;
  • Und die Steigerung der organisatorischen Fähigkeiten, die erforderlich sind, um das volle Geschäftswertpotenzial der Cloud im gesamten Unternehmen freizusetzen.

Abhängig von der Menge an ungenutzter Kapazität, die in der Baseline der On-Premises-Workloads vorhanden ist, können Unternehmen eventuell auch die Gesamtbetriebskosten senken. Dies ist gegenüber der Realisierung des Geschäftswerts und der kontinuierlichen Verbesserung der „Einheitsökonomie“ jedoch zweitrangig.

Lösungen von Oracle Cloud Infrastructure (OCI) für eine moderne Cloud-Ökonomie

Oracle Cloud Infrastructure (OCI) ist die ausgereifteste Cloud der zweiten Generation auf dem heutigen Markt und bietet Lösungen, um alle Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie zu erfüllen.

Während OCI wettbewerbsfähige Angebote anbietet, um periphere Bereiche auf die gleiche Weise wie andere Anbieter von Hyperscale-Clouds zu bedienen, unterscheidet sich OCI durch seine einzigartigen Fähigkeiten, Unternehmen dabei zu helfen, die Hürden für die Cloud-Einführung in unternehmenskritischen Bereichen zu überwinden. Dies liegt daran, dass OCI speziell dafür konzipiert wurde, indem die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie in die Kerndesigns seiner technologischen, betrieblichen, kommerziellen und Wertmanagementlösungen eingebettet wurden. Dadurch ist eine ganzheitliche Einführung der Cloud- und Geschäftswertrealisierung für Unternehmen möglich.

OCI-Lösungen zur Einhaltung von technologischen Grundsätzen

Die Architekten von OCI hatten ein gutes Verständnis für die Defizite der Clouds der ersten Generation. Sie machten einen Neuanfang, nachdem sie Anforderungen von über 200 Unternehmen gesammelt hatten. Das OCI-Endergebnis basierte darauf, die anspruchsvollen Anforderungen zu übertreffen, die von Unternehmen für die Bereitstellung und den Betrieb ihrer unternehmenskritischen Workloads in der Cloud erwartet werden.

Im Folgenden sind die wichtigsten, von Grund auf erstellten Lösungen der OCI-Grundlagen aufgeführt:

1. Die richtige Größe für den modernen Technologiestack:

  • Vereinfachte Standard-Betriebsumgebungen und Formen für Compute-, Storage- und Engineered Systems, um die hochwertigen Vorteile kontinuierlicher Technologie-Aktualisierungszyklen und aktuelle Technologien bereitzustellen.
  • Netzwerkstruktur der nächsten Generation, die für hohe Geschwindigkeit und extrem niedrige Latenz ausgelegt ist. Umfasst über eine Million Ports und darüber hinaus über eine Cluster-Netzwerkimplementierung, um eine Supercomputer-äquivalente Netzwerkgeschwindigkeit/-durchsatz (1,5 Mikrosekunden Latenz) zu erreichen.

2. Kontinuierliche Optimierung der Nutzung:

  • Kontinuierliche Verbesserung von Cloud Advisor, einer einzigen Schnittstelle, die einen Einblick in den Zustand der bereitgestellten Cloud-Ressourcen gewährt und Empfehlungen zu Kostenmanagement und Sicherheit mit den Vorteilen und Aktionsschritten bietet, welche auf einer Logik basieren, die auf die spezifischen Unternehmensanforderungen und das Risikoprofil abgestimmt ist.
  • Autoscaling, um bei Bedarf horizontal und vertikal skalierte Compute-Instanzen bereitzustellen.
  • Präemptive Instanzen verhalten sich genauso wie reguläre Compute-Instanzen, jedoch wird die Kapazität wieder freigegeben, wenn sie an anderer Stelle benötigt wird, und die Instanzen werden beendet.
  • Intelligente, granulare Serviceabrechnung (z. B. sekundengenaue Abrechnung für Compute und Autonomous Database), die kontinuierliche kleine Anpassungen der Cloud-Nutzung ermöglicht, sodass Gebühren bei Inaktivität vermieden werden.

3. Vermeidung von ergänzenden High Availability-, Regulierungs- und Sicherheitsmaßnahmen:

  • Separate und interoperable Fault- und Availability-Domains zur Bereitstellung von Stromversorgung, Kühlung und Netzwerkkonnektivität, die Redundanz bieten und Ausfallquellen für parallele Kerninfrastrukturen beseitigen
  • Segmentierte virtuelle Cloud-Netzwerke und -Ressourcen über Fault- und Availability-Domains hinweg, die durch eine separate, gleichzeitig verwaltbare Einrichtungsinfrastruktur gesichert sind, um Geschäftsunterbrechungen durch das Design zu vermeiden.
  • Sicher durch Design mit Off-Box-Netzwerkvirtualisierung (anstelle des herkömmlichen Ansatzes der Servervirtualisierung) und Abteilungssegmentierung innerhalb des Mandanten, um eine vollständige virtualisierte Netzwerktrennung der Control Plane, Data Plane und Management Plane zu erreichen.
  • Ganzheitliche Defense-in-Depth-Sicherheitsmechanismen, ergänzt durch Policy-basierten Benutzerzugriff, um den Schutz von Services, Daten und Compartment-Zugriffen zu gewährleisten, die standardmäßig „immer aktiviert“ sind.
  • Sichern Sie die Lieferkette, um das Ausführen von unternehmenskritischen Workloads auf einer zuverlässigen Infrastruktur zu gewährleisten, und minimieren Sie das Risiko von Sicherheitsverletzungen auf Hardwareebene.

OCI-Lösungen zur Einhaltung von betrieblichen Grundsätzen

OCI bietet eine Reihe von betrieblichen Lösungen , die dazu beitragen, die betriebliche Praxis zu transformieren und gleichzeitig den höchsten Sicherheits- und Performanceanforderungen für unternehmenskritische Bereiche gerecht zu werden. Mit diesen Lösungen kann OCI finanziell abgesicherte Service Level Agreements (SLA) nicht nur für Verfügbarkeit, sondern auch für Performance und Verwaltbarkeit bereitstellen. Dieses Maß an SLA-Abdeckung und -Verpflichtung wird heute von keinem anderen Cloud-Infrastrukturanbieter angeboten.

Die wichtigsten Lösungen sind:

4. Minimierung von Reibungen, um die Migrationsgeschwindigkeit zu sichern:

  • Kontinuierliche Investitionen in Migration-Factory-Tools, wie Zero Downtime Migration, Oracle Cloud VMware Workload Migration Service und Cloud Manager for Oracle E-Business Suite, Siebel und Peoplesoft, um Reibungsverluste im Zusammenhang mit der Migration komplexer Unternehmens-Workloads und -daten zu minimieren, sodass schnelle Migrationsresultate wahrzunehmen sind.
  • Oracle Cloud Lift Services umfasst eine dedizierte Gruppe von Oracle Cloud-Experten, die auf Workload-Typen spezialisiert sind (d. h. paketierte Oracle Applications, benutzerdefinierte Anwendungen basierend auf Oracle Database und Middleware, Oracle Data Warehouse und Analytics, Exadata Cloud at Customer, VMware, High Performance Computing Workloads, Cloud-native Anwendungen), um bei der Planung bis hin zu Go-Live-Aktivitäten innerhalb von Wochen zu unterstützen und dadurch die Amortisierungszeit der Cloud-Migration zu verkürzen.

5. Die Weiterentwicklung der Infrastruktur als ein Impulsgeber für Innovation nutzen:

  • Modulare Kernplattformservices, die schnell zu Technologieplattformlösungen wie Data Mesh Architectures zusammengestellt werden können, mit denen Unternehmen ihren Endkunden schnell hochwertige Resultate liefern können.

6. Bei der Service-Sicherstellung für Maschinenkraft anstatt Arbeitskraft entscheiden:

  • Weiterentwicklung von Autonomous- und Automation-Services wie Autonomous Database, Autonomous Linux, Terraform Resource Manager, um den Betriebsaufwand zu beseitigen, die Produktivität zu steigern und sich auf Aktivitäten zu konzentrieren, die einen geschäftlichen Mehrwert bieten.
  • Intelligente Sicherheitsservices wie Cloud Guard, die falsch konfigurierte Ressourcen und unsichere Aktivitäten über Mandanten hinweg erkennen und die identifizierte Sicherheitsprobleme mithilfe von Sicherheitsrezepten automatisch beheben.
  • Integrierte Beobachtbarkeits- und Verwaltbarkeitsplattform für alle Telemetriedaten (Metriken, Protokolle, Ablaufverfolgungen), die nahtlose durchgehende sowie KI- und ML-gestützte Betriebsanalysen aller Softwarekomponenten und Datentypen ermöglichen, die in Anwendungen, Datenbanken und Infrastrukturen über OCI, andere Public Clouds und On-Premises bereitgestellt werden.

OCI-Lösungen zur Einhaltung von kommerziellen Grundsätzen

OCI bietet eine Reihe von kommerziellen Lösungen, um den Tarif zu optimieren, Kostenüberschreitungen zu vermeiden und die finanzielle Produktivität über die Investitionen in Oracle On-Premises-Lizenzen und Cloud-Abonnements hinweg zu maximieren.

Die wichtigsten Lösungen sind:

7. Lineare Daten- und Netzwerknutzung von den Kosten trennen:

  • Beste Preis-Leistungs-Garantie auf dem Markt für Compute, Netzwerk, Speicher und Datenbank. Dieser Vorteil ist besonders stark in:
  • Netzwerk: Die ausgehenden Netzwerkkosten von OCI sind niedriger als die von anderen Hyperscale-Cloud-Anbietern und der eingehende Networking-Service ist kostenlos;
  • Datenbank: OCI bietet ein sekundengenaues Abrechnungsmodell für Autonomous Database an, während andere Anbieter ein stundenweises Abrechnungsmodell für Datenbanken anbieten.

8. Vermeidung von Abhängigkeiten bei der Bereitstellung von Services:

  • Universal Credits mit jährlichem Flex-Modell bieten für alle angebotenen OCI-Services eine echte Vertretbarkeit und Flexibilität bei der Nutzung dieser Credits, anstatt die Unternehmen auf eine genaue Serviceverpflichtung zu beschränken, die ein hohes Maß an Vorhersagbarkeit des Nutzungsmusters erfordert.

9. Umfunktionierung von On-Premises-Ausgaben, um zukünftige Cloud-Funktionen zu erwerben:

  • Bring Your Own License-(BYOL-)Tarife zu einem Bruchteil des Gesamtbetrags für die Unternehmen, die bereits Lizenzen für Oracle Database und Middleware besitzen.
  • Die Option ULA-to-Cloud für Unternehmen mit unbegrenzten Lizenzvereinbarungen (ULA) mit Oracle, sodass sie die Ausgaben für den Lizenzsupport in Universal Credits umfunktionieren können.
  • Support Rewards zur Reduzierung des Supports für Unternehmenslizenzen, der die Kosten für die Nutzung von OCI-Infrastruktur und Platform Cloud subventioniert; und eventuell die Kosten für den Lizenzsupport auf null herunterfährt (je nach Umfang der tatsächlichen OCI-Nutzung).

OCI-Lösungen zur Einhaltung von Grundsätzen des Wertmanagements

Oracle und seine Partner (z. B. Neos) bieten eine Reihe von Wertmanagementlösungen, mit denen die Cloud-Ausgaben pro Einheit mit einer Geschäftswertmetrik verknüpft werden können. Dadurch wird die Cloud zu einem Treiber für Innovation, Wachstum und Differenzierung im Wettbewerb.

Die wichtigsten Lösungen sind:

10. Aufbau von Echtzeit-Transparenz in Bezug auf Nutzung, Kosten und Zuordnung:

  • Die Bildung von Compartments innerhalb eines Cloud-Mandanten, wodurch die Cloud-Nutzung und die damit verbundenen Ausgaben den Compartment-Eigentümern (Projektteams) innerhalb eines einzigen Cloud-Mandanten (Organisation) zugewiesen werden können. So werden die Verantwortlichkeit und die fundierten Entscheidungen in Bezug auf Kosten, Qualität und Geschwindigkeit in Einklang gebracht.
  • Selfservice-Management für die Cloud-Ökonomie mit fein granulierter Instrumentierung und Messung in Kombination mit Compartments, Tags und Triggern als Grundlage, sodass Unternehmen die Kapazität und Wirtschaftlichkeit ihrer Mandanten und individuellen Workloads, Policies und Services selbst verwalten können.
  • Einheitliche Abrechnung zur Reduzierung des Risikos gebundener Universal Credits-Ausgaben, indem ein einzelnes Abonnement mit anderen verknüpften Mandanten geteilt wird und Kosten- und Nutzungsinformationen über mehrere Mandanten hinweg mit einer einzigen Rechnung und OCI-Konsole zentral verwaltet werden.
  • Fakturierungserweiterungen, mit denen Multicloud-Managementplattformen die OCI-Nutzung und Ausgabeinformationen über die API abrufen, kompilieren und verwalten können. Außerdem ist über eine zentrale Stelle die Anzeige von Cloud-Nutzung, Budgetschwellenwerten und Organisationshierarchie möglich.

11. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit, um Entscheidungen nach Geschäftswert voranzutreiben:

  • Implementierung eines neuen funktionsübergreifenden Cloud-Betriebsmodells für Finanz- und Wertmanagement, das Geschäftseinheiten, Finanzwesen und IT in Form eines zentralen Kontrollturms oder eines Cloud-Wertmanagement-Boards zusammenführt und die vereinbarten Optimierungsmaßnahmen bis an den Rand der Organisation kaskadiert. Für Unternehmen, die sich für die Implementierung mit den OCI-Lösungen entschieden haben, kann das Oracle Insight-Programm dabei helfen, das angestrebte Cloud-Betriebsmodell für das Finanz- und Wertmanagement zu konzipieren.

Kundenbeispiele

Immer mehr Unternehmen auf der ganzen Welt migrieren ihre unternehmenskritischen Workloads zu OCI und beginnen, den erwarteten Geschäftswert der Cloud und die Verbesserung der „Einheitsökonomie“ zu erreichen.

Obwohl sie sich angesichts der gesamten adressierbaren Basis unternehmenskritischer Workloads noch in der Anfangsphase befinden, migrieren immer mehr Unternehmen auf der ganzen Welt ihre unternehmenskritischen Workloads zu OCI und sind so in der Lage, den erwarteten Geschäftswert der Cloud und die Verbesserung der „Einheitsökonomie“ wahrzunehmen. Einige Beispiele sind:

  • Die Skalierung zur Erfüllung der steigenden Nachfrage nach einer Cloud-basierten Videokonferenzlösung mit mehr als 20 Millionen aktiven Benutzern pro Monat bei gleichzeitiger Einsparung von 80 Prozent der ausgehenden Netzwerkkosten.
  • Die Unterstützung von 500.000 Sicherheitsereignissen pro Sekunde über 600.000 Datenquellen für eine Cloud-basierte Sicherheitslösung bei gleichzeitiger zehnfacher Reduzierung der Implementierungszeit – von 30 Tagen auf 3 Tage.
  • Die Bereitstellung einer besseren Benutzererfahrung, Performance und Markteinführungszeit für Cloud-basierte Engineering-Lösungssuiten bei gleichzeitiger Verbesserung der „Einheitsökonomie“ um 25 Prozent.
  • Die Verbesserung der betrieblichen Resilienz und Geschäftskontinuität von unternehmenskritischen Kernanwendungen im Einzelhandel, die PLM (Product Lifecycle Management), Merchandising und ERP umfassen, indem die Geschwindigkeit der Ausfallsicherung um das Dreißigfache (von 10 Minuten auf 20 Sekunden) verkürzt wird.

Einige dieser Unternehmen sind aufgrund des begrenzten Angebots an Lösungen für eine moderne Cloud-Ökonomie sogar von den Clouds der ersten Generation, sei es Public Cloud oder Private Cloud, migriert.

Der führende IT-Lösungsanbieter in Asien ist eines dieser Unternehmen, das sich entschieden hat, OCI für das zentrale Unternehmenswachstum zu nutzen, anstatt weiterhin seine eigene Private Cloud dafür zu verwalten und aufzurüsten. Das Unternehmen nutzt die OCI-Lösungen für die moderne Cloud-Ökonomie, um das Wachstum seines zentralen Geschäfts der verwalteten Services für Kunden von inländischen Finanzinstitutionen voranzutreiben, was fast die Hälfte seines Gesamtumsatzes ausmacht. Bei der Bewertung der verschiedenen Optionen für die Modernisierung der Infrastruktur hat das Unternehmen festgestellt, dass OCI der beste Weg in die Zukunft ist.

Neben der Fähigkeit von OCI, die strengen Anforderungen an die Service-Sicherstellung der inländischen Finanzinstitute und der Regulierungsinstanz zu erfüllen, hat das Unternehmen eine Reihe wichtiger integrierter OCI-Lösungen gefunden (nachstehend zusammengefasst), die ihm helfen würden, die beiden wichtigsten Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie zu erfüllen: „Vermeidung von ergänzenden High Availability-, Regulierungs- und Sicherheitsmaßnahmen“ und „Minimierung von Reibungen, um die Migrationsgeschwindigkeit zu sichern“. Sie haben auch erkannt, dass OCI, die als dedizierte On-Premises-Public-Cloud-Region bereitgestellt wird, indem das Angebot „Dedicated Region Cloud at Customer“ genutzt wird, keine unerwünschten Kompromisse in Bezug auf den Verlust architektonischer, betrieblicher und finanzieller Kontrollen für die Einführung der Cloud mit sich bringen würde.

Vermeidung von ergänzenden High Availability-, Regulierungs- und Sicherheitsmaßnahmen

  • Einhaltung der Datensouveränität und Zertifizierungsanforderungen für die globale Compliance
  • Unterstützung der SOC-Reportinganforderung basierend auf lokalen Sicherheitsstandards für die Finanzdienstleistungsbranche
  • Best Practices für das Resilienz-Engineering, die standardmäßig integriert sind, wie z. B. Off-Box-Netzwerkvirtualisierung, ganzheitliche Defense-in-Depth-Sicherheit

Minimierung von Reibungen, um die Migrationsgeschwindigkeit zu sichern

  • Tools für reibungslose Workload-Migrationen von verschiedenen On-Premises-Plattformen, z. B. Zero Downtime Migration, Unterstützung mehrerer Virtualisierungsmodi (nativ, paravirtualisiert und Emulation).

Beseitigen der Risiken für einen Verlust der architektonischen, betrieblichen und finanziellen Kontrollen als Folge der Cloud-Einführung in unternehmenskritischen Bereichen

  • Vollständige Replikation der Funktionalität und Servicelevel der Public-Cloud-Region nach On-Premises.
  • Trennung von Control Plane, Data Plane und Management Plane.
  • Kontrolle und Flexibilität bei der Entscheidung, wann Patches und Sicherheitskorrekturen eingespielt werden müssen.
  • Beibehaltung der Planbarkeit und Vorhersagbarkeit der Cloud-Kosten.

Vor allem aber trieb sie letztendlich die zunehmende Erkenntnis der sich verändernden Quelle der Wettbewerbsdifferenzierung für ihr Kerngeschäft voran. Das heißt, ihre eigene Erkenntnis, dass ihre Wettbewerbsdifferenzierung nicht mehr auf den Aufbau und die Wartung von Infrastrukturen allein zurückzuführen ist. Sie erkannten, dass es besser wäre, OCI zu nutzen, da die integrierten Lösungen weitaus fortschrittlicher waren als das, was sie selbst hinzufügen könnten.

Der zukunftsweisende Weg

Um den Geschäftswert der Cloud für unternehmenskritische Bereiche zu erschließen, müssen Unternehmen die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie als Basis-Framework für die Gestaltung des Zielbetriebmodells annehmen und den Cloud-Serviceanbieter auswählen,der Lösungen für alle Grundsätze anbietet.

Die Cloud sorgt für Geschäftswert und sollte nicht als Kostenstelle betrachtet werden. Der Schwerpunkt der Cloud-Einführung in Unternehmen liegt dabei auf dem Erreichen des vollen durch Cloud-Ausgaben geschaffenen Geschäftswertpotenzials, anstatt die IT-Kosten pro Jahr oder Monat zu senken. Das Ausschöpfen des vollen Geschäftswertpotenzials der Cloud für unternehmenskritische Bereiche stellt nach wie vor für jedes Unternehmen eine Herausforderung dar. Für den Erfolg müssen die Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie und die Umstellung der Organisation auf neue Technologien, Betriebs- und Finanzmanagementpraktiken angenommen werden, d. h. die Ausübung von DevSecFinOps-Praktiken. Die resultierende Auswirkung wäre:

  • Abbau von Kostenstarrheit und langen Innovationsvorlaufzeiten in unternehmenskritischen Bereichen;
  • Verbesserung aller Dimensionen der IT-Performancekennzahlen des Unternehmens, von Effizienz und Wirksamkeit bis hin zu Qualitätskosten, Time-to-Market, Resilienz und Einheitsökonomie;
  • Und die Steigerung der organisatorischen Fähigkeiten, die erforderlich sind, um das volle Geschäftswertpotenzial der Cloud im gesamten Unternehmen freizusetzen.

Jede Cloud-Strategie von Unternehmen, die unternehmenskritische Aspekte umfasst, muss daher diese Grundsätze als grundlegendes Framework für das Design eines bestimmten Betriebsmodells übernehmen. Und die Cloud-Sourcing-Strategie muss die Auswahl eines Cloud-Serviceanbieters sicherstellen, der die Lösungen für alle Grundsätze der modernen Cloud-Ökonomie bietet.

Referenzen

1. McKinsey & Company, „Wie COVID-19 Unternehmen über den technologischen Wendepunkt gebracht und das Geschäft für immer verändert hat“, Oktober 2020; Harvey Nash & KPMG, CIO-Umfrage 2020

2. Bain & Company, „Lockdowns erhöhen die Ausgaben für Kooperations- und Softwaretools“, Juni 2020

3. IDC, „US-Unternehmen werden mit groß angelegter Cloud zukunftsfähig“, Januar 2021

4. IDC, Ovum, Logic Monitor

5. Accenture, Cloud Outcomes Research 2020

6. Bain & Company, „Die Pandemie steigert die Cloud-Ausgaben nicht“, August 2020

Informationen zu Oracle Insight

Oracle Insight ist ein Beratungsteam von Oracle, das sich mit dem Engagement von Führungskräften und dem Geschäftswert beschäftigt. Das Team besteht aus Unternehmensstrategen mit Perspektiven und Fachwissen in den führenden und aufstrebenden Praktiken des Geschäftsmanagements. Es wendet sich direkt an die Unternehmensleitung des Kunden, um unerfüllte Bedürfnisse zu identifizieren, den zukünftigen Zustand zu skizzieren, zu ermitteln, worauf es ankommt, um den Stein ins Rollen zu bringen, und gemeinsam eine Roadmap zu definieren, sodass der erwartete Geschäftswert aus Technologieinvestitionen erzielt werden kann.