SOAガバナンスの再考

Quinton Wall著
2007年3月14日（翻訳記事2007年8月22日）

SOAガバナンスの再考は、費用と利益という2つの主な補完要素の理解と対処に帰着します。この記事では、費用と利益を考慮した実用的なアプローチを使用して、効果的なSOAガバナンスモデルを実施するための動機の認識について説明します。

ここでは、5つのガバナンスレベルの定義を用いて、企業の出資対象となる部門の多くに存在する、全社的サービス導入の妨げになり得る動機に対処する ための実用的なアドバイスをご紹介します。個々の部門が単純な費用利益分析によって独自のサービスを構築するほうが全社的なサービスを利用するよりも安上 がりだと判断し、再利用不可能なサービスを乱開発することに、中央のガバナンスによって歯止めをかける方法について、新たな見解を示します。

はじめに

ハードウェア、ソフトウェア、ピープルウェアのいずれであっても、全社規模での再利用という考えは、サービス指向アーキテクチャ（SOA）にとって の新しい現象でもなければ、技術の特定の側面を管理するための必要要素でもありません。集中管理と分散管理という2つの概念の間で揺れる企業において、対 処を必要とする要因はただ1つです。この要因が、圧倒的な迅速性をもってガバナンスという崇高な目標を頓挫させているのです。

この要因とは 費用、さらに正確に言えば 利益です。

つまり、サービスであれ、システムであれ、資産であれ、何かを再利用するよりも、部門独自のものを構築あるいは開発したほうが安上がりであれば、部 門はそのように選択するものです。部門が中央の方針に従うためには、その方針が部門にとって経済的な意味をなし、何らかの恩恵を与えるものである必要があ ります。

SOAの範疇において、ガバナンスは、管理とコンプライアンスの漠然とした必要性という観点から顕著に取り上げられてきました。その目的は、企業の各部門 がビジネス、さらに正確に言えば、利益を生むビジネスを営むために独自の環境にコストをかけることを防止することでした。利益とガバナンスの両立に関する 分析はこれまでほとんど実施されてきませんでした。再利用と節約に関するコストについては価値ある議論が多数なされてきましたが、SOAを提唱する私たち は、ガバナンスと利益とのギャップをどのようにして埋めればよいのでしょうか。この記事では、ガバナンスが成功しない潜在的な理由となっている費用と利益 について述べていきます。IT部門と業務部門が喜んで席を共にし、ガバナンスを維持しつつ利益を確保するソリューションについて話し合う方法がきっと見つ かるでしょう。

費用の溢出効果

私が提唱する5レベルのガバナンスについて詳しく説明する前に、再利用という概念について少し違った見方をしてみましょう。通常、再利用というと、 資産を新たに作り上げる代わりに既存のものを活用してコストを節減する、というイメージがあります。確かにこれで正しいのですが、定義が少し不十分です。

例えば、Runners Inc.という組織があるとします。これは、アパレルとフットウェアという2つの主要部門から成るオンラインショップです。フットウェア部門が、中央の CRMシステムで注文を受ける「サービス」を開発します。このサービスに出資し、維持管理するのは、フットウェア部門です。フットウェア部門は、単一の受 注サービスの再利用価値を直接受けるだけでなく、以後、受注サービスの開発をプロジェクトの要素として織り込む必要がなくなります。アパレル部門にも受注 の需要があり、折りしも受注サービスを構築する開発サイクルに出資して着手するところでした。アパレル部門がフットウェア部門のサービスを利用すればよい ことは明らかです。これが、私たちの提唱する純粋な再利用です。

このシナリオを別の角度から見てみると、費用の溢出効果、つまり思わぬ影響が見られます。溢出効果とは、当事者以外の個人またはグループに費用また は利益が発生することです。上の例では、フットウェア部門が解決しようとしている問題は簡単な受注方法です。フットウェア部門の受注処理がアパレル部門よ りも合理化されたことによって、アパレル部門は、売上が減少するという費用の溢出効果を受ける可能性があります。そのような状況下で、アパレル部門は、独 自のサービスを構築するか、あるいはIT部門と交渉してフットウェア部門のサービスを利用するか、という選択を迫られます。アパレル部門が既存のサービス を再利用できれば、利益の溢出効果を受けます。新しいサービスの構築にかかったであろう資金を削減できるためです。また、フットウェア部門の受注処理が合 理化されたというニュースによってRunner's Inc.のWebサイトへの訪問者数が増加し、売上の増加につながるという利益の溢出効果を受ける可能性もあります。

Runner's Inc.において、アパレル部門が再利用可能なサービスを構築する動機はほとんど存在しません。アパレル部門は、フットウェア部門のサービスを利用してそ の分の資金をビジネスの別の分野に投入することで、自部門への利益効果を享受すればよいのです。ここで、ガバナンスが登場します。両部門は、サービスの所 有および管理は中央の機関が行うこと、その機関の費用については、一定の年額を支払って開発に出資するか、または、中央のサービスを利用するための支払い モデルを組織が開発することに合意します。残念なことに、どちらのアプローチも「費用」という意思決定要因と真っ向から対立します。自部門に直接利益をも たらすシステムを安く開発できるのであれば、部門は独自開発の道を選びます。独自開発しないほうが利益があるというわけではない限り、当然そうなるわけで す。

ガバナンスのレベル

SOAイニシアチブにまつわる問題と何らかのガバナンスプロセスの必要性に関する多少の背景と共に、企業の成熟度について理解しておくと役に立ちま す。下の表に、この記事で扱う5つのガバナンスレベルについて簡単に説明します。この記事の残りの部分で、各レベルの長所と短所についてさらに詳しく説明 します。

レベル	名前	説明
0	ガバナンスなし	個々の部門。各部門は自部門のことのみ考えている。
1	個別交渉	少数の部門が互いに受け入れられる解決策について話し合う。
2	中央の諮問機関	中央のガバナンスグループが設立される。指導を与えることができても、執行はできない。
3	執行権付き中央機関	コンプライアンス遵守を強制する権限を持つ中央のガバナンスグループが設立される。コンプライアンス遵守によって利益が減る場合に、遅延や違反がよく起こる。執行権付きのガバナンス
4	市場ベースの中央機関	中央のガバナンスグループが、コンプライアンスに対する割り当てを与える。個々の部門同士で交渉して、利益を得ると同時にコンプライアンス遵守も果たす。

レベル0：ガバナンスなし

レベル0のガバナンスについては、あまり説明の必要がありません。各部門は個別にビジネスを営んでおり、ときには個々の目標を達成するためにリソー スを奪い合います。このレベルの組織は、リソースと組織目標を共有することの価値を認識するために、文化面から多大な努力が必要です。

レベル1：個別交渉

それでは、アパレル部門とフットウェア部門が互いに受け入れられる解決策を見つけるには、どうすればよいでしょうか。関与する部門が比較的少ない場 合には、交渉で結論を導き出すことができます。経済学者の間で「コースの定理」と呼ばれるこの方法を、レベル1のガバナンスモデルと呼びます。アパレル部 門はフットウェア部門と交渉して、目に見える別の価値をフットウェアに提供する代わりに受注サービスを共有させてもらうのです。例えば、コードを保守する ためのリソースの共有、使用量が増えた分をカバーするハードウェア、年間使用料など、フットウェア部門が埋め合わせとして使用できる何らかの価値を提供し ます。

レベル1ガバナンスの問題の多くは個別交渉によって解決します。しかし、関与する部門が増えたり、ITインフラストラクチャやネットワーク帯域幅な ど共有財産の使用が交渉に関わったりする場合には、状況がずっと複雑になります。当事者が多すぎ、利権争いになったために個別交渉が決裂した現実の例が、 地球温暖化の問題です。このような状況をうまく収めるには、外部者が間に立って受け入れ可能な解決策を模索する必要があります。ここからは、中央のガバナ ンス委員会のレベルに入ります。

レベル2：中央の諮問機関

個別交渉による利権争いが激化し、費用がかさむにようになると、多くの組織では、中央諮問機関の役割を果たすガバナンス委員会を設立します。SOA では、このガバナンス委員会で、部門間の再利用を促す全社的サービスと方針を決定します。このレベル2ガバナンスモデルは、助言を与えるという面でより効 果を発揮します。組織は、全社的サービスの 作成と維持にいくらか出資し、部門が従うための詳細な計画を立てます。各部門はそれに従うことが奨励されますが、ガバナンス委員会にはコンプライアンス遵 守を強制するための実質的な権限がありません。SOAイニシアチブを実施している多くの組織がこのカテゴリに入ります。

中央諮問機関のガバナンスモデルでは、部門が主体となって、利益（ガバナンスを頓挫させる主な要因の1つ）を確保できる最も費用対効果の高い方法を決定 し、それに従って行動しがちです。長期的には、ガバナンス委員会は、ビジネスを阻害し、費用ばかりかさむ官僚的手続きの1つと見なされるようになりかねま せん。ガバナンス委員会に割り当てられた資金が部門に戻され、再利用できない資産の作成がさらに進行するという事態が生じることも考えられます。このよう にして戻された資金が増えて、ビジネスの利益が増え、経費が減るのであれば、中央のSOAイニシアチブは衰退の運命を免れません。

レベル3：執行権付き中央機関

レベル2ガバナンスの短所を克服するために、強力なITリーダ－シップが存在する組織は、コンプライアンス遵守を要求および強制する権限を持つガバ ナンス委員会を設立することがあります。ここでは、執行権のある中央ガバナンス委員会をレベル3ガバナンスモデルと呼びます。この委員会にはCレベルの トップマネジメントを関与させて、指示が確実に執行されるようにする必要があります。

執行権付き中央ガバナンスモデルを採用する組織は、利益の溢出効果の抑制（およびそれによるコンプライアンス遵守に対する士気の鼓舞）の必要性にさまざまな形で対応できます。とりわけ次のような方法があります。

直接統制

直接統制では、特定の活動を制限することによってコンプライアンス遵守を強制します。従わない部門には、何らかの罰則を与えます。コンプライアンス 違反に対する罰則には、罰金、サービス品質の制限、サービス レベル アグリーメントの内容削減などがあります。直接統制の弱点は、製造または開発に多大な費用がかかることです。Sarbanes-Oxley（企業改革法） は、政府によって組織に課された直接統制のよい例です。罰金を免れるために、多くの企業は製造原価を増やしたり、追加の開発費を使ったりする必要がありま す。

中には、コンプライアンス違反のコスト（コンプライアンス違反の結果として課される罰金）を計算する企業もあります。このコストがコンプライアンス遵守に かかるコストよりも低い場合には、リソースと労力をかけてコンプライアンスを遵守するほど強力な動機にはなりません。ただし、直接統制とコンプライアンス 遵守に関するコストが、必ずしも金額を表すものではないことを覚えておいてください。例えば、コンプライアンス違反をすれば幹部が禁固刑になるような場合 は、非常に強力な動機付けとなります。今は無きWorldComの幹部に聞いてみてください。

違反金

ガバナンス委員会が使用するもう1つの方法は、委員会が認めないシステムや活動に違反金を課すことです。部門は、コンプライアンスポリシーを遵守す るか、違反金を課されるリスクを負うかという選択肢を与えられます。このようなモデルでは、各部門が原価基準分析を行い、どの活動がコンプライアンス遵守 に値するか、どの活動が値しないかを決定できます。

Runner's Inc.の例に戻りましょう。CTOの支援を受けてレベル3ガバナンス委員会が設立され、そこでフットウェア部門の受注サービスを全社的なサービスにする と決定されたとします。つまり、このサービスがコンプライアンスに沿った社内で唯一の受注プロセスとなったわけです。アパレル部門のビジネスアナリストが 分析を行い、自部門が抱える10個のシステムすべてをコンプライアンスに沿って変更すると10万ドルかかるが、違反金は1システムにつき年間2千ドル、合 計年間2万ドルで済むと算出しました。アパレル部門は、10万ドルの開発費を一度に支払ってコンプライアンスを遵守するよりも、年間2万ドル支払うという 意思決定を下すことも考えられます。さらに、アパレル部門は、残りの8万ドル（10万ドル-2万ドル）の機会コストを別のシステム開発に当てれば、違反コ ストよりも高い年利益率が得られると判断することも考えられます。ここで理解しておくべき重要な点は、ビジネスにとって最も意味のある活動は何か、さらに 具体的に言えば、ビジネスにとって最も利益となる活動は何かという判断を部門が行うことができ、場合によっては、それがガバナンスイニシアチブに反するこ ともあるということです。

助成金

違反金を課してコンプライアンスを実施する方法と似た発想として、助成金があります。ガバナンス委員会は、特定の部門活動に助成金を与えることで、 その活動の魅力を増し（コストを削減し、利益を増やす）、コンプライアンス遵守を促します。この方法には、ESB戦略を促進するソフトウェア購入の助成 金、追加ネットワーク帯域幅などの共有または共通リソースへのアクセスの提供、特定の技術者の育成助成金、または、単に主要プロジェクトへの資金投入など があります。レベル3のガバナンスを実施する組織では、違反金と助成金を組み合わせてコンプライアンス遵守を非常に拒絶しにくくしている場合が多々ありま す。

共有地の悲劇

それでは、これをSOAガバナンスに当てはめて考えると、どうなるでしょうか。レベル3を採用するさらに多くの成熟した組織が、部門の代表から確約 を得る上で問題に直面しています。ガバナンス委員会は自然と追加の助成金や資金を模索し、共有リソースを作成して各部門に委譲するようになります。これら の委譲は、コストがかからず目立つため（CTOは多くのイニシアチブに出資していることがあります）、拒否しにくくなっています。

ITインフラストラクチャチームが陥りやすい危い状況を考えてみてください。インフラストラクチャチームが設立された目的は、コストを削減するために、す べての部門が着実に利用できる共通の資産を提供することです。これは、SOAガバナンスの提案とよく似ていると思いませんか？優れたアイデアとして始まっ たことが、悪用および乱用によって瞬く間に汚されてしまうのです。各部門は、自部門のビジネス機能とIT運用を確実に良好な状態に保とうとします。そうす ることによって価値を見出す、つまり利益を享受できるからです。一方、共通のインフラストラクチャ資産は乱用され、個人や部門は、自分が乱用に関与してい るという意識はほとんどなく、全体に与える影響も意識していません。しかし、インフラストラクチャサポートエンジニアであれば誰でも知っているように、こ れらの行為が時間と共に積み重なれば、リソース全体の効率が低下するという結果を招きます。これを「共有地の悲劇」と呼びます。結局、直接コストがかかる ので何としてもガバナンスイニシアチブを遵守しようという動機が大幅に低下します。また、これらのコストはインフラストラクチャチームなどの別部門に転嫁 されかねません。

レベル1から3のガバナンスモデルを実施することで何らかの効果はありますが、SOAイニシアチブを支援するために採用できるもっと根本的なガバナンスモデルはないものでしょうか。

私は、あると思います。しかし、そのためには考え方を変える必要があります。

レベル4：市場ベースの中央機関

市場ベースの中央機関、つまりレベル4のガバナンスモデルに入ります。このモデルは、SOAガバナンスにおいてまったく見落とされてきたと思いま す。基本的な教義は、記事の最初で触れた溢出した利益と費用の受け皿となる市場を、ガバナンス委員会が作り出せるということです。市場ベースの方法では、 ガバナンス委員会がコンプライアンス遵守の対価を定めると同時に、部門が容認できる利益レベルを維持します。Runner's Inc.で設立されたガバナンス委員会では、再利用可能なサービスの需要が年に5サービスまでであると決めます。フットウェア部門とアパレル部門は、1年 目のコンプライアンス遵守の助成金として5クレジットずつ受け取ります。

この方法は、レベル3ガバナンスモデルの直接統制とどう違うのでしょうか。コンプライアンスに従ってサービスを再利用可能にするために、フットウェア部門 ではサービスあたり千ドルかかり、アパレル部門ではサービスあたり5千ドルかかるとします。しかしアパレル部門は、新しい競合他社の出現により売上が減少 しており、その結果古いシステムを刷新しようという動機が高まっています。コンプライアンスサービスの市場がなければ、アパレル部門は5千ドルかけて新た なサービスを開発する必要があったことでしょう。しかし市場ベースのシステムがあれば、アパレル部門はフットウェア部門と交渉して、サービスを2千ドルで 購入できます（例えば、前述の受注処理サービス）。アパレル部門は、独自のシステムを開発するよりも安いレートでコンプライアンス違反のシステムを1つ減 らし（5千ドル-2千ドル=3千ドル）、フットウェア部門は利益を得ることになります（2千ドル-千ドル=千ドル）。最終的には、コンプライアンス違反の システムが減り、すべての部門が利益を得ます。これで、費用と利益という抑制要因が両方とも解消されます。

収穫逓減の法則

ではフットウェア部門は、なぜコンプライアンス遵守による「クレジット」を使い切って、もっと多くの助成金をガバナンス委員会からもらわないので しょうか。答えは、「収穫逓減の法則」という経済原理にあります。この法則は、技術が一定である場合、ある限度（臨界点）を超えて可変リソース（労働）を 固定リソース（資本など）に投入すると、投入したリソースあたりの収穫量が少なくなるというものです。簡単に言えば、ある点を越えると、資本や費用などの リソースを同じ量投下しても得られる利益が減るということです。例えば、フットウェア部門は最初に2つのサービスをコンプライアンスに遵守させたときは 10％の改善があったけれども、3つめのサービスについては5％しか改善しませんでした。4つ、または5つめのサービスに至っては、改善率はさらに低下し 費用の方が多くかかることになります。みなさんも、80／20ルールというのを聞いたことがあるでしょう。労力の80％は、20％の問題に注がれるという ものです。これは、収穫逓減の法則が働いた結果です。ある段階に達すると、フットウェア部門にとって、サービスをコンプライアンスに遵守させるための投資 に価値がなくなるのです。

市場ベースのシステムがなければ、追加の助成金が無駄に使われることになります。市場ベースのシステムでは、フットウェア部門は利益を受け、アパレル部門はコンプライアンスイニシアチブに沿ってシステムの改善を続けられます。

結論

SOAガバナンスの採用を成功に導いたガバナンスイニシアチブでは、多くの場合、費用と利益という2つの主な補完的要素が考慮されています。どちら の要素も部門がガバナンスの推奨を無視する強力な動機となり得るため、SOAイニシアチブでは早期に対処する必要があります。多くの組織では、個別交渉に よるガバナンスの特別なプロセスがすでに確立されています。この機能を中央に移管するときには、費用と利益の両方を盛り込んだ、さらに成熟度の高いガバナ ンスモデルの取り決めを作成する必要があります。

これらのガバナンスプロセスを中央に移管しても、サービスの共有と再利用の有機的な成長を促す需要の市場が確立しないことには、効率性を持続するこ とは極めて困難です。収穫逓減の法則で明らかなように、ITやビジネス機能には、共有サービスに変更しても高い費用対効果が望めない部分が必ず存在しま す。しかし、市場ベースの需要がある限り、すべての部門は競って再利用し、利益の増加と費用の削減に努めます。

以上です。

関連情報

• 『 The Fifth Disipline』Peter Senge著（Amazon）
• 『 Economics』Campbell R. McConnellおよびStanley L. Brue共著（Amazon）
• 『 SOA Governance: Reengineering IT Governance』（ZapThinkのJason BloombergによるSOAガバナンスへの挑戦）（興味深いことに、アナリストでさえもまだガバナンスを成功させるための2つの要素について触れていません）

Quinton Wallは、BEA Systemsのマネージングプリンシパルとして、クライアントの戦略的ビジョンおよび構造的なソリューションを支援しています。