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인기 질문

민첩한 재무, 사고의 전환

McKinsey & Company의 인사이트가 담긴 AICPA & CIMA 및 Oracle의 5개 웹캐스트 시리즈 및 백서.

재무 탄력성을 구축하여 다시 비즈니스 확장하기

근래 COVID-19 팬데믹만큼 어려운 위기는 없었습니다. COVID-19 팬데믹은 기업의 저력과 비즈니스 지침을 혹독하게 시험하고 있습니다. 코로나바이러스 이전부터 CFO와 재무 팀은 오늘날의 빠른 변화 속도에 대처할 수 있는 재무 팀을 갖추기 위해 더 높은 수준의 디지털화로 보다 민첩하고 탄력적인 조직을 설계하는 프로세스를 이미 시작하고 있었습니다. 회사가 위기에서 벗어날 수 있도록 혁신하고 직원들에게 운영을 유지하는 데 필요한 디지털 도구를 갖추게 하는 과정에서 재무 리더들이 오래된 플랫폼의 한계를 깨닫게 되면서 이 흐름은 가속화되었습니다.

“COVID-19로 인해 글로벌 경제 시스템은 리셋 버튼을 눌러야 했으며, 이로써 재무적 사고의 전환은 선택이 아닌 필수가 되었습니다."

—Ash Noah, 국제공인전문회계사협회(Association of International Certified Professional Accountants) CGMA 학습, 교육 및 개발부 CPA, FCMA, CGMA 상무 이사

이러한 노력을 지원하기 위해 국제공인전문회계사협회(Association of International Certified Professional Accountants®, AICPA® 및 CIMA®)는 CFO와 재무 팀에 재무에서 뿐만 아니라 재무에 의존하는 사업 부문에서 탄력성과 성장을 증진할 수 있는 방법에 대한 실제적인 조언을 제공하여 공급망 운영 및 고객 경험을 비롯하여 새로운 길을 개척할 수 있도록 안내하는 5부작 웹캐스트 및 백서 시리즈인 민첩한 재무, 사고의 전환(Agile Finance Reimagined)을 제작하고 있습니다. 시리즈에는 McKinsey & Company의 초청 연사가 포함되어 코로나바이러스와 비즈니스에 미치는 영향이라는 새로운 주제에 대해 회사의 연구 기관에서 얻은 지식과 통찰력을 공유합니다.

다단계 접근 방식으로 위기 탐색

웹캐스트를 시작하면서, McKinsey의 Kyle Hawke는 전통적인 가정 및 메트릭이 크게 변화된 상황에서 재무 리더가 위기를 헤쳐나가는 데 필요한 사항을 이해하기 위한 다단계 접근 방식을 공유했습니다1. 단계는 다음과 같습니다.

1. 해결

조직은 COVID-19가 직원, 고객, 기술 및 비즈니스 파트너에게 제기하는 당면 과제를 해결합니다. 재무 리더에게 이는 유동성 및 재정적 스트레스라는 즉각적인 문제를 해결하는 것을 의미했습니다.

2. 탄력성

조직은 바이러스 관련 셧다운으로 인한 단기 현금 관리 문제와 보다 광범위한 탄력성 문제를 다룹니다. CFO에게 이는 유동성을 추적하고 신장시키기 위해 위해 현금 전략회의실과 같은 프로그램을 시작하는 것, 다양한 결과를 계획하기 위한 다양한 시나리오를 개발하고 커뮤니케이션 계획을 도입하여 직원, 이사회, 투자자와 선제적으로 교류하는 것을 의미했습니다.

3. 복귀

조직은 셧다운 지시가 해제된 후 비즈니스를 다시 확장할 계획을 세웁니다. 여기서 CFO는 생산성을 높이고 투자 포트폴리오를 재평가하며 FP&A의 역할을 강화하기 위해 운영을 개선할 수 있습니다.

4. 재구성

조직은 리소스를 재할당할 때 전환적 사고방식을 채택하고, M&A 및 자회사 매각을 고려하여 포트폴리오를 개선하고, 대규모 성장 또는 성과 개선 목표를 설정하면서 "넥스트 노멀"이 어떤 모습일지 그려봅니다.

5. 개혁

조직은 COVID-19로 인해 규제 및 비즈니스 환경이 어떻게 변할 수 있는지에 대한 자세한 이해와 이러한 변화에 적응하기 위한 장기적인 계획을 개발합니다. 여기에서 CFO의 리더십 역할은 재무 부서 내에서뿐만 아니라 기업 전체에서 디지털화를 통해 생산성을 강화하여 외부에서 발생하는 충격에 대한 노출을 줄이고 탄력성을 높여 뉴 노멀이 가져오는 기회를 활용할 수 있도록 지원할 수 있습니다.

웹캐스트 도중 협회는 참가자들이 현재 조직에서 경험하고 있다고 느꼈던 단계에 대해 설문조사를 진행했습니다. 이에 대한 응답으로 39%는 탄력성 단계, 30%는 복귀 단계, 단 16%만 재구성 단계에 있다고 답했습니다.

지리적 분류별로 데이터를 살펴보면 전 세계 조직이 서로 다른 다양한 속도로 5단계를 거쳐가고 있음이 분명합니다. 예를 들어 아시아 방송 참가자의 거의 절반(47%)이 탄력성 단계에 있다고 답했으며 유럽 방송 참가자의 1/3 이상(38%)이 복귀 단계에 있다고 답했습니다.

그림 1: McKinsey 프레임워크를 기반으로 현재 귀사는 어느 단계에 있다고 답하시겠습니까?

 

그림 1: McKinsey 프레임워크를 기반으로 현재 귀사는 어느 단계에 있다고 답하시겠습니까?11%14%20%47%7%6%16%38%31%10%4%16%28%41%11%5%16%30%39%10%개혁재구성복귀탄력성해결모두북아메리카유럽아시아

 

웹캐스트에서 McKinsey의 Hawke는 대부분의 대기업 고객 또한 해결 단계에서 벗어났다고 언급했습니다. Hawke는 "최근 글로벌 고객들과 진행한 일련의 원탁 회의에서 40%는 탄력성 단계에, 약 50%는 복귀 단계에 있다고 여기고 있었습니다"라고 말했습니다. "이미 재구성 단계에 있다고 여기는 고객도 있지만, 여전히 많은 고객들은 향후 몇 년 동안 회사의 진로를 규정할 수 있는 이 재구성 단계에 신속히 도달하기를 바라고 있습니다."

COVID-19와 같은 외생적인 충격을 견디려면 이제 운영 탄력성 구축이 모든 재무 조직의 핵심 역량이 되어야 합니다. Oracle의 Matt Bradley는 "이미 클라우드에 있는 CFO는 장부를 가상으로 마감하고 전 시간대에 걸쳐 협력하여 시나리오를 실시간으로 신속하게 모델링하고 조정할 수 있다는 사실에 안도감을 느낍니다"라고 강조했습니다. "클라우드로 전환하지 않은 사람들은 특히 전략 기획 및 시나리오 모델링과 같은 위기 관리의 중요한 영역에서 현대화 계획을 진행하지 않은 것에 대해 조금 후회할 수도 있습니다."라며 Bradley는 클라우드에 완전히 연결되어 있으면 Oracle의 자체 재무 조직이 팬데믹 기간 동안 원격으로 장부를 마감할 수 있을 뿐만 아니라 마감 프로세스를 하루 단축할 수 있었다는 사실을 언급했습니다.

협회는 웹캐스트에서 참가자들을 대상으로 COVID-19로 인해 클라우드 기반 재무 혁신 계획을 폐기할 수 밖에 없었는지 여부를 조사했으며, 팬데믹으로 인해 이니셔티브를 폐기했다고 답한 비율은 3%에 불과했습니다. 43.5%가 COVID로 인해 일시 중지해야 했다고 답했지만, 더 많은 비율(53.4%)의 기업들은 클라우드 기반 솔루션을 사용하여 재무 혁신 계획을 가속화하고 있었습니다.

“"이미 클라우드에 있는 CFO는 장부를 가상으로 마감하고 전 시간대에 걸쳐 협력하여 시나리오를 실시간으로 신속하게 모델링하고 조정할 수 있다는 사실에 안도감을 느낍니다. 클라우드로 전환하지 않은 사람들은 특히 전략 기획 및 시나리오 모델링과 같은 위기 관리의 중요한 영역에서 현대화 계획을 진행하지 않은 것에 대해 조금 후회할 수 있습니다."

——Matt Bradley, Oracle SVP, EPM 애플리케이션 개발

재무 탄력성 구축을 위한 주요 전략

2007~08년의 글로벌 금융 위기 이후 McKinsey는 기업이 경기 침체 후 경쟁 우위를 달성하고 유지하기 위해 무엇을 했는지 알아보기 위한 연구 조사2를 수행했습니다. 이 연구는 오늘날의 기업들이 COVID-19 이후 재정적 탄력성을 달성하고 운영을 확장하기 위해 활용할 수 있는 네 가지 핵심 전략을 밝혀냈습니다.

전략 1: 생산성 향상

2019년 기사 "Bubbles Pop, Downturns Stop"3에서 McKinsey는 어떤 기업이 경쟁사보다 우수한 성과를 올렸으며 그 이유는 무엇인지 파악하기 위해 2007년부터 2011년까지 1,500개의 상장 기업을 조사했습니다. 주주에 대한 총 수익률을 기준으로 볼 때 상위 25%인 "탄력적 기업"은 출발점 우위가 없었습니다. 대신, 성공의 많은 부분은 경제 위기 이후 생산성 향상에 적극적으로 투자하는 것과 같은 전략적 결정과 행동 덕분이었습니다. 탄력적 기업은 30% 더 유기적인 수익 성장을 유지했으며 2007년과 2009년 사이에 자기 자본에 비해 부채를 줄일 수 있었습니다.

생산성 향상은 현재 CFO가 재무 탄력성을 개선하고 비즈니스를 다시 확장하기 위해 채택할 수 있는 최고의 전략 중 하나입니다. Hawke는 웹캐스트에서 "우리는 2020년 5월 초 CXO 및 기능 리더들을 대상으로 향후 몇 개월의 SG&A 전망에 대한 설문조사를 실시했으며, 절반 이상이 비용을 억제하기위한 생산성 향상 계획을 수립”하고 있다고 밝혔습니다. "나머지 3분의 1은 향후 3개월에 걸친 계획이 있기 때문에 기업들은 확실히 탄력적 기업을 그대로 따라하고 있다고 할 수 있습니다."

Oracle의 Bradley에 따르면 재무 기능 내에서 생산성을 높이는 것은 몇 가지 주요 전략과 연결될 수 있습니다. 첫째, 그는 회사가 자동화를 적용하여 사용 중인 데이터가 깨끗하고 정확한지 확인하고, 전체 프로세스에서 사람의 개입을 제거하여 리소스가 예측 분석 및 전략적 의사 결정에 자유롭게 집중할 수 있도록 할 것을 조언합니다. "거래에 비대면 접근 방식을 채택하면, 즉 거래를 집, 주문의 프런트 엔드에서 인보이스 생성 및 결제까지 일관되게 옮기면 위험을 줄이면서 즉각적인 부가 가치를 제공할 수 있습니다."

둘째, 그는 기업에 그들의 정보가 완전한지 확인할 것을 조언합니다. "우리는 재무 부서에서 재무 정보 뿐만 아니라 운영 정보도 검토하도록 강력히 장려하고 있습니다. 그러한 정보에는 고객 사용량과 같이 선행 지표로 간주되는 내용이 포함될 수 있기 때문입니다. 여러분은 무언가가 기업에 유리하도록 개선되고 있는지 아닌지에 대한 조기 경고 신호에 귀를 기울여 개선될 수 있도록 노력하고 있습니다." Bradley의 경우 기업은 데이터를 대규모로 분석하기 위해 머신 러닝으로 이동하기 시작해야 합니다. 왜냐하면 기계는 훨씬 빠르게 패턴을 포착하고, 해당 정보를 클러스터링한 후 이를 활용하여 예측하고 전문가가 신속한 시정 조치를 취할 수 있게 해주기 때문입니다.

협회는 다양한 시나리오를 모델링하는 데 사용되는 타임프레임을 이해하기 위해 웹캐스트 참가자를 대상으로 설문조사를 실시했으며 응답 범위가 이전의 3~5년 예측보다 상당히 단축되었음을 발견했습니다. 거의 1/3(31.2%)이 향후 12개월 동안을 예측하고, 26.4%가 다음 6개월, 24%가 다음 3개월로 그 뒤를 이었습니다. 5.6%만이 5년 범위를 사용하여 계속 예측하고 있었습니다.

참가자들은 결과를 예측하고 조기 경고 신호를 포착하는 속도에 대해서도 응답했으며, 그 결과, 결과를 예측하고 조기 경고 신호를 포착하는 속도 역시 상당히 빨라졌다는 것을 알게 되었습니다. 17.2%가 지속적으로, 또는 매일 시나리오를 실행하고 있으며, 26.2%가 매주, 33%가 매월 실행하며, 나머지 23.6%는 임의 시나리오를 실행하고 있었습니다.

그림 2: RF(Rolling Forecast)의 일환으로 새 정보를 사용하여 모델을 얼마나 자주 재실행하십니까?
매월
매주
임의로
지속적으로
매일

전략 2: 리소스 재할당 및 대차 대조표 강화

탄력적 기업에 대한 McKinsey의 연구에 따르면 성공적인 기업은 리소스를 적극적으로 재할당하고 노출된 범주에서 자본을 전환하고 성과가 좋은 영역에 재투자함으로써 이전의 불황에서 크게 회복할 수 있었습니다. 상위 25%의 기업은 경기 침체기에 약 40% 더 많은 기업을 매각하고 경제가 회복되기 시작함에 따라 더 일찍 인수하면서 경쟁 기업보다 연간 거래량이 훨씬 더 많았습니다.

협회는 리소스 할당 이니셔티브를 검토할 때 중점을 두었던 상위 3개 영역을 파악하기 위해 웹캐스트 참가자들을 대상으로 설문조사를 실시하여 운영 비용이 27.3%로 노력을 재할당하는 주요 동인임을 발견했으며 현금 및 미수금(18.4%), 인원수(18.3), 그리고 자본 프로젝트(14.5%)가 그 뒤를 이었습니다.

동적 리소스 할당은 새로운 비즈니스 환경에서 향후 다른 수준의 투자를 보장하는 요인을 파악하는 데 도움이 되는 또 다른 전략입니다. 웹캐스트 중 McKinsey Hawk의 의견: "CFO는 다음과 같은 사항에 대해 리더십 팀과의 대화를 촉진해야 합니다. 특정 분야에서 잠시 한발 물러서 있을까요, 더 많이 투자해야할까요, 아니면 완전히 투자를 중단해야할까요?" 또 Hawke는 이전의 금융 위기에서 최선을 다한 기업이 대차 대조표를 조기에 적극적으로 정리했다고 말하기도 했습니다.

그림 3: 리소스 재할당을 분석할 때 검토해야 할 상위 3개 영역은 무엇입니까?
운영 비용
수중의 현금, 미수금, 지불금
인원수
자본 프로젝트
IT 투자
R&D 투자
주주 지분
검토하지 않음

Oracle의 Bradley는 CFO가 Oracle Cloud EPM과 같은 제품에서 시나리오 모델링 기능을 사용하여, 리소스를 재할당하는 것이 합리적일 경우 업계에서 적절한 사용 사례를 찾아 그에 따라 다시 예측해야 한다고 지적했습니다. "비즈니스의 어떤 부분이 어떤 속도로 돌아올 것인지 이해해야 하며 여러 가지 다른 아이디어를 혼합할 수 있어야" 한다고 강조했습니다. "완전 할당 방법론을 확보하고 비즈니스에 중요한 핵심 요소만 살펴볼 수 있는 능력은 뉴 노멀이 어떤 것이든 기업이 뉴 노멀로 돌아가는 데 도움이 될 것입니다. 이러한 능력을 갖추면 우리의 여러 가정에 근본적으로 도전이 되는 경제 환경에서 비용을 보고, 마진을 보고, 할당을 보고, 무엇을 올리고 낮출지 결정할 수 있는 재무 능력이 강화됩니다."

전략 3: FP&A의 역할 강화

COVID-19의 영향으로 재무가 현재의 위기를 통해 기업을 이끌어야 한다는 것이 분명하게 나타났지만 재무 또한 개별 기술과 제도적 역량 측면에서 주도할 수 있도록 준비가 갖추어져야 합니다. 기업에서 역량에 대한 진행 상황을 측정할 수 있는 방법에 대해 질문했을 때 McKinsey의 Hawke는 재무 리더가 조직에 미치는 영향을 살펴보고 기능 및 비즈니스 라인 리더가 지침을 받기 위해 재무 부서에 오는지 여부를 묻는 것이 중요한 측정 포인트임을 확인했습니다.

또 다른 척도는 기존 기술 평가 매트릭스를 생성하거나 활용하여 각 직원이 재무 조직이 가장 가치 있다고 간주하는 차원에서 진행 상황을 어떻게 수행하고 있는지 확인하는 것입니다. Hawke가 언급했듯이 "거래 전문가에서 가치 관리자로 재무 부서가 진화하려면 기술적 기술, 소프트 기술, 디지털 지원 및 재무 기능과 조직 차원의 사고 방식 전환이 필요"합니다.

“거래 전문가에서 가치 관리자로 재무가 진화하려면 기술적 기술, 소프트 기술, 디지털 지원 및 재무 기능과 조직 차원의 사고 방식 전환이 필요합니다."

——Kyle Hawke, McKinsey & Company 파트너, 기업 비즈니스 기능

협회는 FP&A를 강화하고 미래의 재정 탄력성을 높이는 데 필요한 디지털 지원 기술에 투자하고 있는 지점을 더욱 잘 이해하기 위해 웹캐스트 참가자를 대상으로 설문조사를 실시하였으며 결정 지원 및 분석에서 30%가 투자를 고려하고 있음을 발견했습니다. 뒤이어 20.7%가 지불 조달 및 주문-결제 주기를 포함한 거래 처리 자동화에 투자하여 재무에서 보다 전략적인 활동에 집중할 수 있도록 했습니다.

기업 소프트웨어에 직접 내장된 인공 지능 및 머신 러닝의 사용이 증가하면 재무 전문가가 비즈니스 전략을 강화하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다. Oracle의 Bradley는 "기술적인 관점에서 볼 때 데이터 분석에 대한 관심이 높아짐에 따라 재무 전문가가 데이터의 본질을 더 잘 이해하고 비즈니스 운영 부분의 분석 파트너가 될 수 있다"고 말했습니다. "기술은 재무 전문가들이 잠재력을 최대한 발휘하여 더 나은 비즈니스 결과를 제공하는 의미 있는 방식으로 정보를 제공하기 위해 이러한 대화에 참여할 수 있도록 해줄 것입니다."

AICPA, CIMA 및 Oracle의 연구 보고서 Agile Finance Unleashed에서는 민첩한 재무 조직이란 곧 능력을 창출하기 위한 기술, 그리고 역량을 창출할 수 있는 팀 개발 둘 모두에 투자하는 조직이라는 점을 발견했습니다. 디지털 재무 리더로 알려진 이러한 조직은 디지털 혁신에 더 많이 참여하고 있으며 비즈니스 파트너와 고객에게 더 큰 가치를 제공할 수 있습니다.

재무 팀의 기술 개발을 안내하기 위해 협회의 Ash Noah는 재무 리더가 CGMA 역량 프레임 워크를 모색할 것을 권장합니다. 이 리소스는 전 세계 수천 명의 재무 리더가 제공한 피드백을 기반으로 개발되었으며 재무 리더가 현재와 미래에 필요한 기술, 비즈니스, 사람, 리더십 및 디지털 기술을 개발하는 데 도움이 되는 로드맵을 제공합니다.

전략 4: 직원 및 이해 관계자와의 커뮤니케이션 개선

COVID-19는 무엇보다도 인도주의적 위기입니다. 따라서 비즈니스 리더는 운영에 미치는 영향을 고려하여 직원의 건강과 안전 문제를 해결해야 합니다. 웹캐스트 도중 McKinsey의 Hawke는 간단한 예를 사용하여 직원과 이사회 및 투자자와 같은 외부 이해 관계자에게 변경 사항을 전달할 것을 권했습니다. "카리스마를 갖추기보다는 솔직해지도록 노력하세요"라고 강조했습니다. "산업 전반의 사람들은 공중 보건 및 경제적 관점에서 COVID-19의 영향을 느끼고 있습니다. 특히 어려울 때일수록 정직하고 인정있는 모습을 보임으로써 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 투명성은 오래 지속됩니다."

기술은 또한 기업이 내부 및 외부 이해 관계자 모두에게 올바른 설명을 효과적으로 전달하는 데 중요한 역할을 할 수 있습니다. Oracle의 Cloud EPM 제품군 내의 설명형 보고(Narrative Reporting) 모듈은 플럭스 보고서와 법정 보고서를 모두 자동화하여 Excel 스프레드시트를 동일한 데이터 세트를 활용하는 자동화 도구로 대체함으로써 모든 사람이 정보가 업데이트될 때마다 올바른 숫자에 액세스할 수 있도록 합니다.

Bradley는 "설명형 보고(Narrative Reporting)는 감사 추적 및 승인 프로세스 모두에 대한 보고서 전반에 걸쳐 워크플로우를 확립하여 담당자가 항상 문서의 필요한 부분을 볼 수 있도록" 한다고 말합니다. 설명형 보고(Narrative Reporting)와 같은 도구를 사용하면 회사가 내부 및 외부 이해 관계자에게 빠르고 효과적으로 보고할 수 있습니다. "우리는 내부적으로 Oracle에서 설명형 보고(Narrative Reporting)를 사용하고 있으며 이러한 보고서를 생성하는 데 통상 걸렸던 시간보다 시간이 적게 걸려 생산성이 80% 향상되었습니다."

그림 4: 재무 복원력을 높이기 위해 재무 및 회계 분야에서 어떤 기술의 구현을 고려하고 있습니까?


의사 결정 지원 및 분석 기능 개선 및 구현
지불 조달, 주문-결제 주기를 포함한 거래 처리 자동화
월말 마감 및 보고 자동화
FP&A 및 예측/모델링에서 보고할 기록의 자동화
인력 기획/인적 자본 관리의 자동화

기업을 위한 다음 단계

CFO가 재무 조직의 탄력성을 높이고 비즈니스를 다시 확장하려고 할 때는 이러한 특정 전략을 고려해야 합니다.

위험과 불확실성을 관리하기 위한 시나리오 계획을 늘리십시오. 빠르게 변화하는 환경에서 시나리오 계획은 재무 팀이 다양한 가능한 결과를 평가하고 현금 및 유동성을 예측하며 반복적인 예측을 수행하는 데 필수적입니다. 범위 기반 시나리오의 빈번한 모델링은 조직이 민첩성을 유지하고 위기 이후 세계가 진화할 수 있는 다양한 방식을 다루도록 해주는 대안 전략을 개발하는 데 도움이 됩니다.

재무 및 모든 사업 분야에서 계획을 조정하십시오. 재무 계획을 사업 부서와 동기화하면 더 큰 투명성을 제공하고 미래 성장 기회를 예상, 활용하여 다시 확장할 수 있습니다.

비용과 수익성에 대해 더 깊이 이해하십시오. 투자 및 지출을 안내하기 위해 비용 및 수익성에 대한 체계적인 평가를 수행하십시오. 가장 수익성이 높은 제품 또는 사업 부서와 역으로 가장 큰 비용을 파악함으로써 사업을 수행할 지점에 대해 보다 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있습니다.

엔터프라이즈 마스터 데이터 거버넌스에 투자하여 디지털 혁신 노력을 지원하십시오. 고객, 잠재 고객, 직원, 공급업체, 계층, 계정 차트 및 기타 데이터 전반에 걸친 마스터 데이터 거버넌스는 조직이 디지털 혁신의 일환으로 매각, 인수 또는 새로운 회사 구조 모델링을 보다 쉽게 수행할 수 있도록 해줍니다.

클라우드에서 안전하게 원격으로 협업할 수 있도록 직원의 역량을 강화하십시오. 원격 작업 환경에서는 협업이 매우 중요합니다. 설명형 보고(Narrative Reporting)는 재무, 관리 및 법정 보고서를 작성할 때 주요 이해 관계자가 협력하고 정성적 및 정량적 정보를 안전하게 공유할 수 있도록 하여 투명성과 가시성을 활용하도록 해줍니다.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

민첩한 재무, 사고의 전환(Agile Finance Reimagined) 시리즈

  • 재무 탄력성을 구축하여 다시 비즈니스 확장하기
  • 비즈니스 재구성 및 개혁
  • 뉴노멀을 위한 재무 재구성
  • 탄력적이고 재구성된 운영의 시작

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