找不到任何結果

您的搜尋未與任何結果相符。

以下操作有助您找到所需內容,建議您不妨一試:

  • 檢查您關鍵字搜尋的拼字是否正確。
  • 改用您所輸入關鍵字的同義詞,例如以「應用軟體」取代「軟體」。“”“”
  • 嘗試下列其中一項熱門搜尋。
  • 開始新的搜尋。
常見問題

重新構思敏捷財務

AICPA & CIMA 和 Oracle 提供的系列,其中包含五部分的網路廣播和白皮書,以及 McKinsey & Company 提供的見解。

建立財務彈性並恢復正常的營業規模

在人類最近的歷史中,沒有一場危機像新冠病毒 (COVID-19) 疫情一樣具有如此高的挑戰性,嚴格考驗著企業的實力及其營運所依據的業務準則。甚至在新冠病毒疫情之前,財務長及其財務團隊就已經開始設計更敏捷、更有彈性的組織,並實現更高數位化等級,好讓其財務團隊有能力應對當今快速變化的局勢。隨著財務主管意識到過時的平台所面臨的限制,該公司章程也加速發展中,財務主管了解過時的平台無法有效幫助公司經由創新來度過危機,也無法為員工配備維持營運所需的數位工具。

「新冠病毒 (COVID-19) 疫情迫使全球經濟體系按下重設按鈕,這不僅讓我們重新構思財務,我們也不得不這樣做。」

—Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, 常務理事, CGMA 學習、教育與發展, 國際註冊專業會計師協會

為了支持這項工作,國際註冊專業 會計師協會 (Association of International Certified Professional Accountants®,AICPA® 和 CIMA®) 正在製作「重新構思敏捷財務」內容,這是包含 五部分網路廣播和說明文件系列,為財務長及其財務 團隊提供在 財務部門及依賴財務的業務單位中如何提高韌性和成長率的相關實用建議,進而引導企業 前進的方向,其中包括供應鏈營運和客戶體驗等領域。此系列也有 McKinsey & Company 的客座演講者加入,他分享了該公司對於新型冠狀病毒疫情及其對企業之影響的研究相關知識與見解。

採用多階段做法應對危機

在此網路廣播的一開始,有鑑於傳統假設和指標發生重大變化,McKinsey 的 Kyle Hawke 分享了一種多階段做法來了解財務主管應對危機所需採取的行動1。這些階段包括:

1.解決

組織為其員工、客戶、技術和業務合作夥伴解決新冠病毒 (COVID-19) 疫情所帶來的直接挑戰。對財務主管而言,這意味著解決眼前的流動性和財務壓力問題。

2.韌性

組織處理由於疫情相關的停工而導致的近期現金管理難題和更廣泛的彈性問題。對財務長來說,這意味著啟動像是現金作戰室等計劃來追蹤和提高流動性;制定一系列情境來規劃不同的結果;以及制定溝通計劃,主動與員工、董事會和投資人進行互動。

3.恢復

組織擬定計劃,以便在停工命令解除後,恢復正常的營業規模。財務長可能會在此提出營運改良,以提高生產力、重新評估投資組合,並增強財務規劃與分析的作用。

4.重新構思

組織構想「下一個常態」的樣貌,在重新分配資源時採用轉型思維、考慮併購和撤資以改善投資組合,並設定超額成長或績效改善目標。

5.改革

組織培養由於新冠病毒 (COVID-19) 疫情而可能導致的法規和業務環境變化的深入理解,並制定長期計劃來因應這些變化。財務長在此的領導角色可透過數位化來協助提高生產力,這不僅限於財務部門,也涉及整個企業,進而減少遭受外來衝擊的風險,並提高在新常態中利用機會的彈性。

在此網路廣播中,該協會對參與者進行了調查,以了解他們認為自己的組織目前正處於哪一個階段。在收到的回覆中,有 39% 的人認為自己的公司處於「韌性」階段,有 30% 的人處於「恢復」階段,只有 16% 的人處於「重新構思」階段。

如果我們依照地理區域劃分來檢查這些資料,可以很明顯地看出,全世界的組織正在以不同的速度經歷這五個階段。例如,有將近一半 (47%) 的亞洲廣播參與者指出,他們處於「韌性」階段,而有超過三分之一 (38%) 的歐洲廣播參與者指出,他們處於「恢復」階段。

圖 1:根據 McKinsey 的架構,貴公司目前處於哪一個階段?
圖 1:根據 McKinsey 的架構,貴公司目前處於哪一個階段?

在此網路廣播中,McKinsey 的 Hawke 指出,他的大多數大型企業客戶也已經從「解決」階段移到其他階段。「在我們最近與全球客戶進行的一系列圓桌會議中,有 40% 的人認為自己的公司處於『韌性』階段,而約有 50% 的人處於『恢復』階段。」Hawke 說道。「有一些人認為自己的公司已處於『重新構思』階段,但有許多人想要盡快到達這個階段,因為他們將能夠在這個階段定義公司未來幾年的發展道路。」

為了抵抗像是新冠病毒 (COVID-19) 疫情等外部衝擊,培養營運韌性現在是每個財務組織必須擁有的核心能力。「已採用雲端模式的財務長感到欣慰的是,他們能夠以虛擬方式結帳,並且跨時區進行協作,以快速建模並即時調整情境。」Oracle 的 Matt Bradley 說道。「尚未移至雲端的公司可能對於沒有推進現代化計劃感到有些後悔,特別是在對危機管理至關重要的領域中,例如策略性規劃和情境建模。」Bradley 引用了一個事實:完全採用雲端模式不僅讓 Oracle 自己的財務組織能在疫情期間進行遠端結帳,甚至可以在結帳過程中省下一天的時間。

該協會在網路廣播期間對參與者進行了調查,以了解新冠病毒 (COVID-19) 疫情是否迫使他們放棄實施雲端財務轉型計劃的打算,只有 3% 的人表示疫情導致他們放棄原本的計劃。雖然有 43.5% 的人表示,疫情導致他們按下了暫停按鈕,但仍有較大比例的人 (53.4%) 正在使用雲端解決方案來加快實施其財務轉型計劃。

「已採用雲端模式的財務長感到欣慰的是,他們能夠以虛擬方式結帳,並且跨時區進行協作,以快速建模並即時調整情境。尚未移至雲端的公司可能對於沒有推進現代化計劃感到有些後悔,特別是在對危機管理至關重要的領域中,例如策略性規劃和情境建模。」

——Matt Bradley,Oracle EPM 應用程式開發資深副總裁

建立財務彈性的關鍵策略

在 2007–08 年的全球金融危機後,McKinsey 進行了一項研究 (2),以了解公司在景氣低迷後如何取得及維持競爭優勢。該研究揭示了四項核心策略,當今的企業也可以這一波新冠病毒 (COVID-19) 疫情後用來實現財務彈性,並擴充業務規模。

策略 1:提高生產力

McKinsey 在 2019 年發表的文章「Bubbles Pop, Downturns Stop」(3) 中,研究了 2007 年至 2011 年間的 1,500 家公開公司,以了解哪些公司的表現超越競爭對手以及其原因。根據他們對股東的總報酬率,結果發現績效列於前 25% 的公司 (「有韌性」的公司) 並沒有起點優勢,反而其大部分的成功都要歸功於策略性決策和行動,例如在經濟危機之後積極投資於提高生產力的活動。「有韌性」的公司在 2007 年至 2009 年之間,有機收入成長增加了 30% 以上,並能夠減少負債權益比率。

提高生產力是財務長目前可以採用的首要策略之一,以提高財務彈性並恢復正常的營業規模。「我們在 2020 年 5 月上旬對 CXO 和職能主管進行了調查,以了解他們在未來幾個月對於營業費用的展望,其中有超過一半的公司已經制定提高生產力的計劃來控制成本。」Hawke 在網路廣播期間說道。「另外有三分之一的公司在未來三個月即將制定計劃,所以許多公司肯定會效法『有韌性』的公司教戰手冊中的做法。」

對 Oracle 的 Bradley 而言,提高財務職能的生產力可以與幾項關鍵策略繫結在一起。首先,他建議公司應用自動化技術,以確保您使用的資料是乾淨且正確的,並在整個過程中消除人為干預,以便釋出資源來全力進行預測性分析和策略性決策。「對交易採用非接觸式做法—一路推動交易過程,從室內的前端、訂單,一直到產生發票和付款—可以立即獲得價值,同時降低風險。」

第二,他建議公司確保其資訊的完整。「總體而言,我們確實鼓勵財務部門不僅查看財務資訊,也要查看營運資訊,因為該資訊可能包含我們認為最重要的指標,例如客戶使用情況。您實際上是在試圖獲得預警跡象,這些跡象會指出某些情況對您有所改善或沒有改善,好讓您可以採取糾正措施。」對 Bradley 而言,公司必須開始轉向機器學習,以便大規模分析資料,因為機器可以更輕鬆地發現模式、聚集該資訊,然後利用其進行預測、產生預測報告,並讓專業人員能夠迅速採取糾正措施。

該協會對網路廣播參與者進行了調查,以了解他們對不同情境建模所使用的時間範圍,並找出相較於先前三到五年預測已大幅縮短的範圍。目前有將近三分之一 (31.2%) 的人預測未來 12 個月,緊接著 26.4% 的人預測未來 6 個月,接下來則有 24% 的人預測未來 3 個月。只有 5.6% 的人持續預測使用五年期間。

另外也對參與者進行一項調查,以了解他們試圖預測結果並標記早期預警跡象的速度,結果發現該速度也大幅提高了。有超過 17.2% 的人執行持續性或每日情境,有 26.2% 的人執行每週情境,有 33% 的人執行每月情境,剩下的 23.6% 的人執行隨機情境。

圖 2:在滾動預測中,您使用新資訊重新執行模型的頻率有多高?
圖 2:在滾動預測中,您使用新資訊重新執行模型的頻率有多高?

策略 2:重新分配資源並加強資產負債表

McKinsey 對韌性的研究也表明,成功的公司能夠從先前的衰退反彈的主要原因,是因為他們會積極重新分配資源,將資金從處於不利地位的類別轉移出去,並重新投資於高績效領域。這些排名前 25% 的公司的年度交易量比同行高出許多,在景氣低迷時期撤資了大約 40%,並於經濟開始復甦時提早進行收購。

該協會對網路廣播參與者進行了調查,以了解他們在審查資源分配計劃時關注的三大領域,結果發現營運成本是重新分配工作的主要驅動因素,佔 27.3%,緊接在後的是現金和應收款 (18.4%)、員工人數 (18.3%) 和基本建設專案 (14.5%)。

動態資源分配是另一項策略,有助於確定在新業務環境中需要保證未來不同投資等級的部門。McKinsey 的 Hawk 在網路廣播期間評論道:「財務長需要促進與領導團隊在以下方面的對話:我們應該退出某些領域、應該增加投資,還是應該完全停止投資?」Hawke 還指出,在上一次金融危機中表現最好的公司都盡快且積極地清理其資產負債表。

圖 3:在分析資源的重新分配時,需要重點審查的三大領域是什麼?
圖 3:在分析資源的重新分配時,需要重點審查的三大領域是什麼?

Oracle 的 Bradley 指出,財務長需要尋找其產業中的適當使用案例,也就是合理地重新分配資源的案例,其方法為使用類似 Oracle Cloud EPM 等產品中的情境建模功能,進行相應的重新規劃和重新預測。「您必須了解業務的哪些環節將以什麼樣的速度恢復,並且能夠將這些不同的想法融合在一起。」他說道。「擁有完整分配方法的能力,以便僅著眼於對業務重要的關鍵要素,將幫助公司回到新常態,無論新常態的意義為何。擁有這種能力可增強財務部門的能力,使其能夠著眼於成本、利潤和資源分配,並決定在挑戰我們許多基本假設的經濟環境中,要增加和減少哪些費用。」

策略 3:強化財務規劃與分析的作用

新冠病毒 (COVID-19) 疫情的現實已清楚顯示,財務部門必須帶領公司度過當前的危機,也必須在個人技能和機構能力方面具備領導能力。當被詢問到公司如何衡量其能力的進展時,McKinsey 的 Hawke 觀察到其中一項指標是審視財務主管對組織的影響力,並詢問職能和業務單位主管是否會尋求財務部門的指引。

另一項指標是建立或利用現有的技能評估矩陣,以查看每個員工在財務組織認為最有價值的方面的進展情況。正如 Hawke 所說的:「將財務部門從交易專家進化到價值管理者的過程需要結合技術性技能、軟技能、數位賦能,以及財務職能和組織的觀念轉變。」

「將財務部門從交易專家進化到價值管理者的過程需要結合技術性技能、軟技能、數位賦能,以及財務職能和組織的觀念轉變。」

——Kyle Hawke,McKinsey & Company 公司業務部門合夥人

該協會對網路廣播參與者進行了調查,以便更了解他們在哪些方面投資了增強財務規劃與分析及提高未來財務彈性所需的數位賦能技術,結果發現 30% 的企業正在考慮投資於決策支援和分析。其次有 20.7% 的企業正考慮投資於自動化交易處理,包括採購到付款及訂單到現金週期,好讓財務部門有更多時間專心處理更具策略意義的活動。

越來越多人使用直接內嵌到企業軟體中的人工智慧和機器學習,因而大力促進財務專業人員採用對業務更有意義的策略。「從技術觀點來看,對資料分析的日益關注將真正幫助財務專業人員更了解資料的本質,並成為企業營運環節的分析夥伴。」Oracle 的 Bradley 說道。「技術將會充分釋放財務專業人員參與這些對話的潛能,使其以有意義的方式呈現資訊,進而帶來更好的業務成果。」

釋放敏捷財務是由 AICPA、CIMA 和 Oracle 所發佈的研究報告,該報告發現,敏捷的財務組織往往同時投資於培養能力及發展團隊技能的技術,以打造專長能力。這些被稱為「數位財務領導者」的組織在數位轉型旅程中走得更遠,也能夠為其業務合作夥伴和客戶提供更大的價值。

為了指導財務團隊發展技能,該協會的 Ash Noah 建議財務主管著眼於 CGMA 專長能力架構。此資源是根據全球數千名財務主管的意見回饋所開發,並提供藍圖來幫助財務主管發展現在和將來所需技術、業務、人員、領導力和數位方面的技能。

策略 4:改善與員工和利益相關者的溝通

新冠病毒 (COVID-19) 疫情首要面臨的難題是人道主義危機。因此,企業領導者應該解決員工的健康和安全問題,包括營運可能會受到哪些影響的考量。在此網路廣播中,McKinsey 的 Hawke 建議使用簡單範例向員工和外部利益相關者 (例如董事會和投資人) 傳達變更。他說道:「力求坦率,而不是魅力。」「從公共衛生和經濟觀點來看,各行各業的人都感受到新冠病毒 (COVID-19) 疫情的影響。您可以誠實表達並展現脆弱來建立人們的信任,特別是在遇到困難時。把事情透明化會大有幫助。」

技術在幫助公司向內部和外部利益相關者有效傳達正確的敘述方面也發揮了關鍵的作用。Oracle Cloud EPM 套件中的「敘述報告」模組可自動處理通量報告和法定報告,將 Excel 試算表替換為利用相同資料集的自動化工具,好讓所有人都可在每次更新資訊時存取正確的數字。

「『敘述報告』也為審計追蹤和核准流程建立了跨報告的工作流程,以確保正確的人總是在查看正確的文件章節。」Bradley 說道。使用「敘述報告」之類的工具可幫助公司快速有效地向內部和外部利益相關者報告。「我們正在 Oracle 內部使用『敘述報告』,從製作這些報告所花的時間來看,生產力提高了 80%。」

圖 4:您會考慮在財務和會計部門實施哪些技術來提高財務彈性?
圖 4:您會考慮在財務和會計部門實施哪些技術來提高財務彈性?

企業的後續步驟

當財務長想要提高其財務組織的彈性並恢復正常的營業規模時,應該考慮採用這些特定策略。

增加情境規劃來管理風險和不確定性。在瞬息萬變的環境中,情境規劃對於財務團隊至關重要,因為財務團隊需要評估各種可能的結果、預測現金和流動性並進行反覆預測。範圍式情境的頻繁建模可幫助組織保有敏捷性並制定替代策略,以應對全世界在這場危機後可能演變的各種方式。

讓整個財務部門和所有業務單位中的計劃保持一致。將財務計劃與您業務單位的計劃同步,將可提高透明度並預測和利用未來的成長機會,進而加快您恢復正常規模的速度。

更深入了解成本和獲利能力。對成本和獲利能力進行系統化評估,當做投資和支出的指引。藉由了解您最有利可圖的產品或業務單位以及成本最高的地方,就可以針對在何處開展業務做出更明智的決策。

投資於企業主資料控管,以實現數位轉型。跨客戶、潛在客戶、員工、供應商、階層、帳目表和其他資料的主資料控管可幫助組織在數位轉型中,更輕鬆地為撤資、收購或新公司結構建模。

讓員工能夠安全地在雲端進行遠端協作。協作在遠端工作環境中至關重要。「敘述報告」可讓主要利益相關者進行協作,並在建立財務、管理和法定報告時,安全地分享定性和定量資訊,進而提高透明度和可見度。

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

重新構思敏捷財務系列

  • 建立財務彈性並恢復正常的營業規模
  • 重新構思和改革業務
  • 為新常態重新構思財務
  • 快速啟動彈性和重新構思的營運
  • 重新構思客戶體驗

與我們聯絡