لا توجد نتائج

بحثك لم يطابق أي نتائج.

نقترح أن تجرِّب ما يلي للمساعدة في العثور على ما تبحث عنه:

  • تحقق من تهجئة كلماتك الرئيسية التي تبحث عنها.
  • استخدم المرادفات للكلمة الرئيسية التي كتبتها، على سبيل المثال، جرِّب “تطبيق” بدلاً من “برنامج.”
  • جرِّب إحدى عمليات البحث الشائعة الموضحة أدناه.
  • ابدأ بحثًا جديدًا.
الأسئلة الرائجة

الشؤون المالية المرنة المُعاد تصورها

سلسلة من خمس نشرات ويب ومستندات تقنية من إعداد المعهد الأمريكي للمحاسبين القانونيين المعتمدين (AICPA) والمعهد المُعتمَد لمحاسبي الإدارة (CIMA) وOracle مع رؤى من McKinsey & Company.

بناء المرونة المالية وإعادة الأعمال إلى حجمها الطبيعي

لا يوجد في الذاكرة الحديثة أزمة بنفس صعوبة جائحة كوفيد-19، حيث قدمت اختبارًا شديدًا لقوة المبادئ التوجيهية للشركات والأعمال التي يعملون بموجبها. حتى قبل ظهور فيروس كورونا، كان المديرون الماليون وفرقهم المالية قد بدأوا بالفعل عملية لتصميم مؤسسات أكثر مرونة وسهولة مع توفير مستويات أعلى من الرقمنة من أجل تجهيز فرق التمويل لديها بشكل أفضل للتعامل مع وتيرة التغير السريعة في الوقت الحالي. لقد تم تسريع وتيرة هذا الميثاق، حيث يدرك القادة حدود الأنظمة الأساسية القديمة في مساعدة شركاتهم على ابتكار طريقة للخروج من الأزمة والانتقال إلى تزويد موظفيهم بالأدوات الرقمية التي يحتاجونها للحفاظ على سير العمليات.

“لقد أجبر فيروس كوفيد-19 النظام الاقتصادي العالمي على إعادة حساباته، وذاك أمر لا يتيح فقط بل يتطلب تمويلاً لإعادة تصور ذلك".

—آش نوح، محاسب قانوني معتمد، معهد تشارتر للمحاسبين الإداريين، محاسب إدارة معتمد عالمي، مدير إداري، التعلم في معهد تشارتر للمحاسبين الإداريين، التعليم والتطوير، جمعية المحاسبين المحترفين المعتمدين الدوليين

لدعم هذا الجهد، تُنتج جمعية المحاسبين المحترفين المعتمدين الدوليين Association of International Certified Professional Accountants®‎ ‏(AICPA®‎ وCIMA®‎) "الشؤون المالية المرنة المُعاد تصورها"، وهي سلسلة مستندات تقنية ونشرات ويب من خمسة أجزاء توفر للمديرين الماليين وفرقهم المالية المشورة العملية عن كيفية زيادة المرونة والنمو ليس فقط في مجال الشؤون المالية، ولكن أيضًا في مجالات الأعمال التي تعتمد على الشؤون المالية لقيادة الدرب، ويشمل ذلك عمليات سلسلة التوريد وتجربة العملاء. تتضمن السلسلة متحدثين ضيوف من شركة & McKinsey، الذين انضموا من أجل مشاركة المعرفة والرؤى من هيئة البحث التابعة للشركة عن فيروس كورونا المستجد وتداعياته على الأعمال.

اجتياز الأزمة باتباع نهج متعدد المراحل

لبدء نشرة الويب، شارك كايل هوك من شركة McKinsey نهجًا متعدد المراحل لفهم ما يحتاجه القادة الماليون لاجتياز الأزمة، بالنظر إلى التغييرات المهمة على الافتراضات والمقاييس التقليدية1. تشمل المراحل:

1. الحل

تعالج المؤسسة التحديات الفورية التي يمثلها كوفيد-19 لقوتها العاملة وعملائها والتكنولوجيا وشركاء الأعمال. بالنسبة لقادة الشؤون المالية، يعني هذا معالجة المشكلات الفورية للسيولة والضغط المالي.

2. المرونة

تتعامل المؤسسة مع تحديات إدارة النقد على المدى القريب ومشكلات المرونة الأوسع نطاقًا نتيجة الإغلاقات المرتبطة بالفيروس. بالنسبة للمديرين الماليين، يعني هذا إطلاق برامج مثل غرفة حرب النقود لتتبع السيولة وتعزيزها، ووضع مجموعة من السيناريوهات للتخطيط للنتائج المختلفة، وإنشاء خطط اتصالات للتفاعل بشكل استباقي مع الموظفين ومجالس الإدارة والمستثمرين.

3. العودة

تضع المؤسسة خطة لإعادة الأعمال إلى حجمها الطبيعي بعد رفع أوامر الإغلاق. هنا قد يُجري المدير المالي تحسينات تشغيلية لتعزيز الإنتاجية وإعادة تقييم المحفظة الاستثمارية وتقوية دور التخطيط والتحليل المالي (FPA).

4. إعادة التصور

تتصور المؤسسة شكل "الوضع الطبيعي التالي"، حيث تتبنى عقلية تحولية عند إعادة تخصيص الموارد، مع مراعاة أتمتة السوق والتصفيات من أجل تحسين المحفظة ووضع أهداف تحسين الأداء أو النمو الهائل.

5. الإصلاح

تطور المنظمة فهمًا تفصيليًا عن كيف يمكن تحول البيئات التنظيمية والتجارية نتيجة لكوفيد-19، وخطة طويلة الأجل للتكيف مع هذه التغييرات. هنا يمكن أن يساعد الدور القيادي للمدير المالي على تعزيز الإنتاجية من خلال الرقمنة، ليس فقط داخل قسم الشؤون المالية ولكن عبر المؤسسة لتقليل التعرض للصدمات الخارجية وزيادة المرونة للاستفادة من الفرص في الوضع الطبيعي الجديد.

خلال نشرة الويب، استطلعت الجمعية آراء المشاركين حول المرحلة التي شعروا أنهم يمرون بها حاليًا في مؤسساتهم. واستجابة لذلك، حددت نسبة 39٪ من المشاركة أنفسهم في مرحلة المرونة، ونسبة 30٪ من المشاركين في مرحلة العودة، ونسبة 16٪ فقط من المشاركين في مرحلة إعادة التصور.

إذا فحصنا البيانات حسب التقسيم الجغرافي، فمن الواضح أن المؤسسات في جميع أنحاء العالم تتقدم خلال المراحل الخمس بمعدلات متفاوتة. قال نصف المشاركون تقريبًا (47٪) في البث في آسيا، على سبيل المثال، إنهم كانوا في مرحلة المرونة، وقال أكثر من ثلث المشاركين في البث الأوروبي (38٪) إنهم في مرحلة العودة.

الشكل 1: استنادًا إلى إطار عمل McKinsey، أين يمكنك تحديد شركتك في الوقت الحالي؟
الشكل 1: استنادًا إلى إطار عمل McKinsey، أين يمكنك تحديد شركتك في الوقت الحالي؟

خلال نشرة الويب، لاحظ هوك من شركة McKinsey أن معظم عملائه من المؤسسات الكبيرة قد انتقلوا أيضًا من مرحلة الحل. لاحظ هوك "في سلسلة من محادثات المائدة المستديرة التي عُقدت مؤخرًا مع عملائنا العالميين، تعتبر نسبة 40٪ من المشاركين أنفسهم في مرحلة المرونة ونسبة 50٪ تقريبًا من المشاركين في مرحلة العودة". "يوجد عدد قليل يعتبرون أنفسهم بالفعل في مرحلة إعادة التصور، لكن الكثير منهم يرغبون في الوصول إليها بسرعة لأن هذه المرحلة هي التي سيكونون فيها قادرين على تحديد مسار الشركة للأمام للسنوات القادمة".

لمقاومة الصدمات الخارجية مثل كوفيد-19، يجب أن يكون بناء المرونة التشغيلية الآن كفاءة أساسية لكل مؤسسة مالية. أشار مات برادلي من Oracle إلى أن "المديرين الماليين الموجودين بالفعل في السحابة يشعرون بالارتياح لأنهم تمكنوا من إقفال الدفاتر افتراضيًا والتعاون عبر المناطق الزمنية لنمذجة السيناريوهات وتعديلها بسرعة في الوقت الفعلي". "قد يشعر من لم ينتقلوا إلى السحابة ببعض الأسف لعدم المضي قدمًا في خطط التحديث، خاصة في المجالات الحيوية لإدارة الأزمات، مثل التخطيط الإستراتيجي ونمذجة السيناريوهات". وذلك وفق ما أورده برادلي لحقيقة أن الوجود بالكامل في السحابة قد مكّن المؤسسة المالية الخاصة بـ Oracle ليس فقط من إقفال الدفاتر عن بُعد أثناء الجائحة، ولكن أيضًا تخفيض عملية الإقفال يومًا واحدًا.

استطلعت الجمعية آراء المشاركين خلال نشرة الويب حول إذا ما كان كوفيد-19 قد أجبرهم على التخلي عن خططهم لتنفيذ خطط التحول المالي القائمة على السحابة، وقد ذكرت نسبة 3٪ منهم فقط إن الجائحة قد تسببت في تخليهم عن مبادراتهم. بينما ذكرت نسبة 43.5٪ من المشاركين أن فيروس كوفيد قد دفعهم إلى تعليق الأمور، تُسِّرع نسبة أكبر (53.4٪) من وتيرة خططهم للتحول المالي باستخدام الحلول المستندة إلى السحابة.

“المديرون الماليون الموجودون بالفعل في السحابة يشعرون بالارتياح لأنهم تمكنوا من إقفال الدفاتر افتراضيًا والتعاون عبر المناطق الزمنية لنمذجة السيناريوهات وتعديلها بسرعة في الوقت الفعلي. وقد يشعر من لم ينتقلوا إلى السحابة ببعض الأسف لعدم المضي قدمًا في خطط التحديث، خاصة في المجالات الحيوية لإدارة الأزمات، مثل التخطيط الإستراتيجي ونمذجة السيناريوهات".

——مات برادلي الذي يشغل منصب النائب الأول للرئيس لقسم تطوير تطبيقات إدارة الأداء المؤسسي (EPM) في Oracle

الاستراتيجيات الرئيسية لبناء المرونة المالية

عقب الأزمة المالية العالمية في عام 2007-2008، أجرت شركة McKinsey بحث (رقم 2) لفهم ما فعلته الشركات لتحقيق ميزة تنافسية والحفاظ عليها بعد التراجع. كشف البحث عن أربع إستراتيجيات أساسية يمكن لأعمال اليوم الاستفادة منها أيضًا في تحقيق المرونة المالية وتوسيع نطاق عملياتها في أعقاب كوفيد-19.

الإستراتيجية الأولى: تعزيز الإنتاجية

في مقال عام 2019 بعنوان "Bubbles Pop, Downturns Stop"3، قامت McKinsey بفحص 1500 شركة عامة من عام 2007 حتى عام 2011 لفهم الشركات التي تمكنت من التفوق على منافسيها والسبب في ذلك. بناءً على عائدهم الإجمالي للمساهمين، وجدت أن أعلى 25٪ "المتبنون لنهج المرونة" - لم تكن لديهم ميزة نقطة البداية؛ وبدلاً من ذلك، يدينون بالكثير من نجاحهم للقرارات والإجراءات الإستراتيجية، مثل الاستثمار بقوة في تحسينات الإنتاجية بعد الأزمة الاقتصادية. حافظ المتبنون لنهج المرونة على نمو أكبر بنسبة 30٪ في الإيرادات الداخلية وتمكنوا من خفض ديونهم بالنسبة إلى الأسهم في الفترة بين عامي 2007 و2009.

يعد تعزيز الإنتاجية أحد أهم الإستراتيجيات التي يمكن للمديرين الماليين استخدامها في الوقت الحالي لتحسين المرونة المالية وإعادة الأعمال إلى حجمها الطبيعي. علّق هوك خلال نشرة الويب قائلاً: "لقد أجرينا استبيانًا في أوائل شهر مايو لعام 2020 لمديري الخبرة (CXO) وقادة وظيفيين على نظرتهم المستقبلية بشأن نفقات البيع والنفقات العامة والإدارية (SG&A) في الأشهر المقبلة، وكان لدى أكثر من نصفهم خطط لتحسين الإنتاجية مطبقة لاحتواء التكاليف". "كان ثلث آخر يطبق خططًا خلال الأشهر الثلاثة المقبلة، ومن ثم تنفذ الشركات بالتأكيد جزءًا من إستراتيجيات المتبنين للمرونة".

بالنسبة لبرادلي من Oracle، يمكن ربط زيادة الإنتاجية في العمل المالي بعدة إستراتيجيات رئيسية. أولاً، ينصح الشركات بتطبيق الأتمتة للتأكد من أن البيانات التي تستخدمها سليمة وصحيحة، وللتخلص من التدخل البشري عبر العملية بأكملها بحيث يتم إتاحة الموارد للتركيز على التحليل التنبؤي واتخاذ القرارات الإستراتيجية. "يمكن لاعتماد نهج عدم التدخل للمعاملات - نقل أي معاملة بالكامل من عمليات المكاتب الأمامية والطلب حتى إصدار الفاتورة والدفع - تقديم إضافة قيمة فورية مع تقليل الخطر في الوقت ذاته".

ثانيًا، ينصح الشركات بضمان اكتمال معلوماتها. "عند الاكتمال، نشجع قسم الشؤون المالية حقًا على إلقاء نظرة ليس فقط على المعلومات المالية، ولكن أيضًا على المعلومات التشغيلية لأن هذه المعلومات قد تحتوي على ما نعتبره مؤشرات رائدة، مثل استخدام العملاء. إنك تحاول حقًا الوصول إلى إشارات تحذيرية مبكرة بأن شيئًا ما يتحسن بالنسبة لك أم لا، ومن ثم يمكنك اتخاذ الإجراء التصحيحي". بالنسبة لبرادلي، يجب أن تبدأ الشركات في الانتقال نحو التعلم الآلي لتحليل البيانات على نطاق واسع، لأن الآلات يمكنها اكتشاف الأنماط بسهولة أكبر، وتجميع تلك المعلومات، ثم الاستفادة من ذلك في إجراء التنبؤات، وإنشاء التوقعات، وتمكين المهنيين من اتخاذ إجراء تصحيحي سريع.

استطلعت الجمعية آراء المشاركين في نشرة الويب لفهم الأطر الزمنية المستخدمة لنمذجة السيناريوهات المختلفة ووجدت أن النطاقات قد تقلصت إلى حد كبير من التوقعات السابقة في السنوات الثلاث إلى الخمس السابقة. يتنبأ ثلث المشاركون (31.2٪) تقريبًا في الوقت الحالي للأشهر الاثني عشر المقبلة، تليها نسبة 26.4٪ من المشاركين تتنبأ للأشهر الستة المقبلة، ونسبة 24٪ للأشهر الثلاثة المقبلة. استمرت نسبة 5.6٪ فقط في التنبؤ باستخدام آفاق السنوات الخمس.

تم استطلاع آراء المشاركين أيضًا حول السرعة التي يحاولون بها توقع النتائج والإشارة إلى العلامات التحذيرية المبكرة، وقد تسارع هذا أيضًا بشكل كبير. تعمل نسبة تزيد قليلاً عن 17.2٪ وفق سيناريوهات مستمرة أو يومية، وتعمل نسبة 26.2٪ وفق سيناريوهات أسبوعية، وتعمل نسبة 33٪ وفق سيناريوهات شهرية، وتعمل النسبة المتبقية 23.6٪ وفق سيناريوهات مخصصة.

الشكل 2: كم مرة تعيد فيها تشغيل نماذجك باستخدام معلومات جديدة كجزء من التوقعات المتجددة؟
الشكل 2: كم مرة تعيد فيها تشغيل نماذجك باستخدام معلومات جديدة كجزء من التوقعات المتجددة؟

الإستراتيجية الثانية: إعادة تخصيص الموارد وتعزيز الميزانية العمومية

تشير أبحاث McKinsey حول المتبنين لنهج المرونة أيضًا إلى أن الشركات الناجحة كانت قادرة على التعافي من الركود السابق إلى حد كبير من خلال إعادة تخصيص الموارد بقوة، وتحويل رأس المال بعيدًا عن الفئات المعرضة للخطر وإعادة استثمارها في المجالات عالية الأداء. كان لدى نسبة 25% من الشركات الأفضل حجم معاملات سنوي أعلى بكثير من نظيراتها، حيث صفت تقريبًا نسبة 40٪ أخرى في فترة الانكماش وأجرت استحواذات في وقت مبكر من بدء تعافي الاقتصاد.

استطلعت الجمعية آراء المشاركين في نشرة الويب لفهم أعلى ثلاثة جوانب ركزوا عليها عند مراجعة مبادرات تخصيص الموارد، واكتشفت أن تكاليف التشغيل كانت الدافع الرئيسي لجهود إعادة التخصيص بنسبة 27.3٪، يليها النقد والمبالغ المستحقة القبض (18.4٪)، وعدد الموظفين (18.3٪) والمشروعات الرأسمالية (14.5٪).

يمثل التخصيص الديناميكي للموارد إستراتيجية أخرى تساعد على تحديد الوحدات التي تضمن مستوى مختلفًا من الاستثمار في المستقبل في ضوء بيئة الأعمال الجديدة. علق هوك من شركة McKinsey خلال نشرة الويب بقوله: "يحتاج المديرون الماليون إلى تسهيل الحوار مع فريق القيادة بشأن: هل يجب أن نتراجع في مجالات معينة، وهل يجب أن نستثمر أكثر، أم يجب أن نوقف الاستثمار تمامًا؟" كما أشار هوك إلى أن الشركات التي حققت أفضل أداء في الخروج من الأزمة المالية السابقة حسنت ميزانياتها مبكرًا وبقوة.

الشكل 3: عند تحليل إعادة تخصيص الموارد، ما كانت أهم 3 مجالات تركيز للمراجعة؟
الشكل 3: عند تحليل إعادة تخصيص الموارد، ما كانت أهم 3 مجالات تركيز للمراجعة؟

أشار برادلي من Oracle إلى حاجة المديرين الماليين إلى إلقاء نظرة على مجالاتهم لمعرفة حالات الاستخدام الصحيحة حيث يكون من المنطقي إعادة تخصيص الموارد، باستخدام إمكانات نمذجة السيناريوهات في منتج مثل Oracle Cloud EPM لإعادة التخطيط وإعادة التنبؤ وفقًا لذلك. وأشار إلى أنه "عليك أن تفهم أيًا من جوانب العمل سيستأنف نشاطه وما سرعة وتيرة ذلك، وأن تكون قادرًا على مزج العديد من هذه الأفكار المختلفة معًا". "إن القدرة على الحصول على منهجية تخصيص كاملة، للنظر فقط في العناصر الأساسية المهمة للأعمال، ستساعد الشركات على العودة إلى الوضع الطبيعي الجديد مهما كان ذلك. ويعزز امتلاك هذه القدرة من قدرة قسم الشؤون المالية على النظر في التكاليف، والنظر في الهوامش، والنظر في التخصيصات، وتحديد ما يجب زيادته وما يجب خفضه في اقتصاد يتحدى بشكل أساسي الكثير من افتراضاتنا ".

الإستراتيجية الثالثة: تعزيز دور التخطيط والتحليل المالي (FP&A)

لقد أوضحت حقيقة فيروس كوفيد-19 أن أقسام الشؤن المالية يجب أن تقود شركاتها خلال الأزمة الحالية، ولكن يجب أيضًا أن تكون أقسام الشؤون المالية مجهزة للقيادة من حيث مهارات أفرادها وكذلك قدراتهم المؤسسية. عند سؤال هوك من شركة McKinsey عن كيف يمكن للشركات قياس التقدم المحرز في القدرات، علّق قائلاً: يكمن أحد المقاييس في النظر إلى التأثير الذي يحدثه قادة الشؤون المالية على التنظيم والسؤال عما إذا كان القادة الوظيفيون وقادة الأعمال يقصدون قسم الشؤون المالية من أجل طلب التوجيه.

وثمة مقياس آخر يكمن في إنشاء مصفوفة لتقييم المهارات الحالية أو الاستفادة منها في معرفة مدى ما يحرزه كل موظف من تقدم في الأبعاد التي تعتبرها المؤسسة المالية الأكثر قيمة. وأشار هوك إلى "أن تطوير قسم الشؤون المالية من خبير معاملات إلى مدير قيمة يتطلب مزيجًا من المهارات الفنية والمهارات الشخصية والتمكين الرقمي وتحولاً في عقلية كل من العمل المالي و المؤسسة".

“يتطلب تطوير قسم الشؤون المالية من خبير معاملات إلى مدير قيمة مزيجًا من المهارات الفنية والمهارات الشخصية والتمكين الرقمي وتحولاً في عقلية كل من العمل المالي و كذلك المؤسسة"

——كايل هوك، شريك، وظائف أعمال الشركات، McKinsey & Company

استطلعت الجمعية آراء المشاركين في نشرة الويب للحصول على فهم أفضل عن جوانب استثمارهم في تقنيات التمكين الرقمي اللازمة لتعزيز التخطيط والتحليل المالي (FP&A)‬ وتعزيز المرونة المالية للمستقبل، ووجدت أن 30٪ كانوا يفكرون في الاستثمار في دعم القرار والتحليلات. تبع ذلك استثمار نسبة 20.7٪ من المشاركين في أتمتة معالجة المعاملات، بما في ذلك الدورات من الطلب حتى النقد والعملية من الشراء حتى الدفع، وإتاحة قسم الشؤون المالية من أجل التركيز على الأنشطة الأكثر إستراتيجية.

يمكن أن توفر زيادة استخدام الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي المدمجين مباشرة في برامج المؤسسة حافزًا كبيرًا في مساعدة متخصصي الشؤون المالية على أن يصبحوا أكثر إستراتيجية للأعمال. أشار برادلي من Oracle إلى أنه "من وجهة نظر تقنية، ستساعد زيادة التركيز على تحليلات البيانات حقًا متخصصي الشؤون المالية على فهم طبيعة البيانات بشكل أكبر وأن يكونوا الشريك التحليلي فيما يتعلق بالأجزاء التشغيلية للأعمال". وأردف قائلاً "ستطلق التكنولوجيا العنان للإمكانات الكاملة لمتخصصي الشؤون المالية من أجل المشاركة في هذه المحادثات، لتقديم المعلومات بطريقة هادفة توفر نتائج أعمال أفضل".

إطلاق العنان للشؤون المالية المرنة، تقرير بحثي صادر عن المعهد الأمريكي للمحاسبين العموميين المعتمدين (AICPA) والمعهد المُعتمَد لمحاسبي الإدارة (CIMA) وOracle اكتشف أن المؤسسات المالية المرنة هي تلك المؤسسات التي تستثمر في كل من التقنيات لإيجاد السعة وتطوير مهارات فرقها من أجل إيجاد الكفاءات. تعمل هذه المؤسسات، المعروفة باسم قادة الإدارة المالية الرقمية، على تعزيز التحول الرقمي والقدرة على تقديم قيمة أكبر لشركاء وعملاء أعمالها.

لتوجيه تطوير مهارات الفرق المالية، ينصح آش نوح من الجمعية قادة الشؤون المالية بالنظر إلى إطار عمل كفاءة محاسب الإدارة المعتمد العالمي (CGMA). تم تطوير هذا المورد بناءً على تعليقات الآلاف من قادة الشؤون المالية في جميع أنحاء العالم، ويوفر خارطة طريق لمساعدة قادة الشؤون المالية على تطوير المهارات الفنية ومهارات الأعمال والأفراد والقيادة والمهارات الرقمية المطلوبة في الوقت الحالي وفي المستقبل.

الإستراتيجية الرابعة: تحسين الاتصالات مع الموظفين وأصحاب المصلحة

يُمثّل فيروس كوفيد-19 أولاً وقبل كل شيء أزمة إنسانية. على هذا النحو، يجب على قادة الأعمال التعاطي مع صحة موظفيهم وسلامتهم، بما في ذلك التفكير في كيف قد تتأثر العمليات. أثناء نشرة الويب، أوصى هوك من McKinsey باستخدام أمثلة بسيطة لإيصال التغييرات إلى العمال وأصحاب المصلحة الخارجيين مثل المجالس والمستثمرين. وقال "لنحاول جهدنا تقديم الصراحة على الكاريزما". "يشعر الناس في مختلف المجالات بتأثيرات كوفيد-19، سواء من منظور الصحة العامة أو المنظور الاقتصادي. يمكنك بناء الثقة من خلال الصدق وسرعة التأثر، خاصة عندما يكون ذلك صعبًا. ويكون للشفافية عظيم الأثر".

يمكن أن تلعب التكنولوجيا أيضًا دورًا حاسمًا في مساعدة الشركات على توصيل المفهوم الصحيح بفاعلية إلى كل من أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين. تؤتمت وحدة إعداد التقارير السردية ضمن مجموعة إدارة الأداء المؤسسي السحابية من Oracle كلاً من تقارير التدفق والتقارير القانونية، من خلال استبدال جداول البيانات بصيغة Excel باستخدام أداة مؤتمتة تستفيد من مجموعة البيانات ذاتها، بحيث يمكن للجميع الوصول إلى الأرقام الصحيحة في كل مرة يتم فيها تحديث المعلومات.

يُشير برادلي إلى أن "إعداد التقارير السردية يؤسس أيضًا عملية سير عمل عبر التقارير لكل من مسار التدقيق وعملية الموافقة، للتأكد من رؤية الأشخاص المناسبين القسم الصحيح من المستند في جميع الأوقات". يمكن أن يساعد استخدام أداة مثل أداة إعداد التقارير السردية الشركات على رفع التقارير إلى أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين بسرعة وكفاءة. "نستخدم أداة التقارير السردية داخليًا في Oracle ونرى مكاسب إنتاجية بنسبة 80٪ من الوقت الذي تستغرقه في إنتاج هذه التقارير".

الشكل 4: ما التقنيات التي تفكر في تنفيذها في قسم الشؤون المالية والمحاسبة لزيادة مرونتك المالية؟
الشكل 4: ما التقنيات التي تفكر في تنفيذها في قسم الشؤون المالية والمحاسبة لزيادة مرونتك المالية؟

الخطوات التالية للأعمال

نظرًا لأن المديرين الماليين يسعون إلى تعزيز مرونة مؤسساتهم المالية وإعادة الأعمال إلى حجمها الطبيعي، ينبغي أخذ هذه الإستراتيجيات المحددة بعين الاعتبار.

زيادة تخطيط السيناريوهات لإدارة المخاطر والشك. في بيئة سريعة التغير، يصبح التخطيط للسيناريوهات ضروريًا لفرق الشؤون المالية وهم يقيمون مجموعة واسعة من النتائج المحتملة، ويتنبؤون بالنقد والسيولة، ويجرون تنبؤات متكررة. تساعد النمذجة المتكررة للسيناريوهات المستندة إلى النطاق المؤسسات على الحفاظ على مرونتها وتطوير إستراتيجيات بديلة للتعامل مع مجموعة متنوعة من الطرق التي قد يتطور بها عالم ما بعد الأزمة.

مواءمة الخطط عبر قسم الشؤون المالية وجميع مجالات عملك. تعمل مزامنة خطط قسم الشؤون المالية مع تلك الخاصة بخطوط عملك على تسريع عودتك إلى حجمها الطبيعي من خلال توفير شفافية أكبر وتوقع فرص النمو المستقبلية والاستفادة منها.

اكتساب فهم أعمق للتكاليف والربحية. يُمكنك إجراء تقييم منهجي للتكاليف والربحية لتوجيه الاستثمارات والإنفاق. من خلال فهم منتجاتك أو مجالات عملك الأكثر ربحية، فضلاً عن أكبر تكاليفك على النقيض من ذلك، يمكنك اتخاذ قرارات أكثر استنارة حول مسار الأعمال.

استثمر في حوكمة البيانات الرئيسية المؤسسية لتمكين جهود التحول الرقمي. تساعد حوكمة البيانات الرئيسية عبر بيانات العملاء والعملاء المتوقعين والموظفين والموردين والتسلسلات الهرمية ومخططات الحسابات وغير ذلك من البيانات المؤسسات على نمذجة عمليات تصفية الاستثمارات أو الاستحواذات أو هياكل الشركة الجديدة بسهولة أكبر كجزء من التحول الرقمي.

خوِّل الموظفين من أجل التعاون بأمان وعن بُعد في السحابة. يعتبر التعاون أمرًا بالغ الأهمية في بيئات العمل عن بُعد. يمكن للتقارير السردية أن تمكِّن من الشفافية والوضوح من خلال السماح لأصحاب المصلحة الرئيسيين بالتعاون ومشاركة المعلومات النوعية والكمية بأمان عند إنشاء التقارير المالية والإدارية والقانونية.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

الوسائط الاجتماعية

سلسلة الشؤون المالية المرنة المُعاد تصورها

  • بناء المرونة المالية وإعادة الأعمال إلى حجمها الطبيعي
  • إعادة تصور الأعمال وإعادة إصلاحها
  • إعادة تصور الشؤون المالية لملاءمة الوضع الطبيعي الجديد
  • انطلاق سريع في عمليات مرنة ومعاد تصورها
  • إعادة تصور تجربة العملاء

اتصل بنا‎‏