La tendance du « tout en tant que service » se répand dans tous les secteurs de la production

Les changements technologiques et démographiques sont à l'origine de bouleversements considérables pour les marques de tous les secteurs. Les consommateurs, en particulier les jeunes, adoptent un style de vie connecté et mobile, axé sur l'accès via des applications. Les entreprises suivent de près, car elles cherchent constamment des moyens de déployer leur capital plus efficacement, tout en restant suffisamment agiles pour tirer parti des derniers outils permettant une innovation plus rapide.

Ces tendances changent fondamentalement la façon dont les consommateurs choisissent d'interagir avec tout, des marques qu'ils utilisent à la façon dont ils achètent des biens. De nombreux consommateurs, ainsi que des entreprises, ne désirent plus posséder des produits et en assumer les coûts et la responsabilité. Au contraire, ils veulent acheter les fonctionnalités de ce produit quand le besoin s'en fait sentir.

Pourquoi encourir des frais de stationnement, d'assurance et de réparation d'une voiture alors que vous pouvez vous déplacer grâce à des applications de covoiturage telles que Uber et Lyft ? Pour les citadins en particulier, tout commence à s'orienter vers un style de vie plus intelligent et avec moins de coûts.

Cette transformation marque l'âge de la servitisation, ou en d'autres termes, l'âge du tout en tant que service. Pour que les marques établies puissent survivre, elles devront s'adapter à cette nouvelle ère. Cela pourrait signifier des changements de processus et de technologie pour exécuter de nouveaux modèles de livraison, de nouvelles méthodes de tarification et de facturation, voire la conception de nouveaux produits qui soutiennent de nouveaux types de services. Au centre de ce modèle commercial, on trouve la capacité à tirer parti des données, de l'Internet des objets (IoT), de l'automatisation et des analyses avancées optimisées par l'intelligence artificielle (IA). Ce sont les fondements techniques de l'activation du tout en tant que service pour les industriels, à la fois en arrière-plan (par exemple, l'automatisation de la livraison de contenu personnalisé) et côté consommateurs (par exemple, les chatbots pour délester les services client des requêtes de routine).

Nous pouvons voir que la servitisation fait déjà des percées sur de nombreux marchés différents. Par exemple, Spotify représente la servitisation de la musique. Avec ce service d'abonnement musical, les consommateurs achètent simplement l'accès à de la musique moyennant des frais mensuels. Il n'y a pas de produit physique à acheter, juste un service. L'abandon du câble de la télévision est un autre exemple, avec des services de diffusion en direct tels que Netflix, Disney+ et bien d'autres, offrant un accès au contenu sans antenne parabolique ni décodeur. Un grand nombre de personnes ne ressentent plus le besoin de posséder des objets. Elles veulent simplement utiliser des produits et des services aussi longtemps qu'elles en ont besoin, y compris pour les meubles et les livres. Des entreprises telles que Feather et Chegg exploitent cette tendance croissante, avec des abonnements aux meubles et aux livres respectivement.

Désormais, la servitisation s'étend également au monde de l'entreprise à l'entreprise. Les industries de toutes sortes passent de la vente de produits à l'offre de services.

À l'échelle industrielle, Rolls-Royce ne vend plus seulement des moteurs aux compagnies aériennes ; l'entreprise facture sur une base horaire la puissance produite par les moteurs. Elle offre la « poussée en tant que service ». Les compagnies aériennes n'ont plus besoin d'acheter des moteurs, de les exploiter, de les entretenir, de former le personnel aux réparations, d'acheter et de stocker des pièces de rechange, et d'endosser les autres responsabilités qui s'y rattachent. Si un moteur doit être entretenu, le fabricant s'en occupe. En cas de panne, des pénalités sont également dues à l'utilisateur ! La compagnie aérienne se concentre sur son activité principale, le transport de passagers, tandis que Rolls-Royce se concentre sur la fourniture d'un service supérieur et fiable pour ses moteurs.

Le fabricant d'éclairage Philips propose un programme de « lumière en tant que service » nommé Circular Lighting et a annoncé qu'il fournirait ce nouveau service d'éclairage dans les terminaux de l'aéroport Schiphol d'Amsterdam, aux Pays-Bas. L'aéroport ne paie que la lumière qu'il utilise, tandis que Philips reste propriétaire de tous les luminaires et installations et est responsable de tout, de l'installation à la maintenance, en passant par la mise au rebut en fin de vie.

Dans le secteur automobile, Volvo fait partie de plusieurs constructeurs automobiles qui réinventent l'activité en proposant des services d'abonnement à des véhicules. Avec ce modèle, les clients s'abonnent pour utiliser des véhicules au lieu de les acheter ou même de les louer, confiant l'entretien et le service du véhicule au constructeur automobile. En retour, Volvo gagne une intimité supérieure avec ses clients et peut accélérer le délai de commercialisation de ses dernières innovations répondant aux besoins de ses clients.

Certes, la mise en œuvre du modèle Tout en tant que service englobe certains risques potentiels, notamment pour l'image de marque de l'entreprise, les opérations et la gestion financière. Les consommateurs peuvent se rendre compte que passer du point A au point B le plus efficacement possible l'emporte sur le désir de conduire un véhicule de marque prestigieuse. Les entreprises devront repenser la façon dont leurs marques offrent de la valeur, en se concentrant sur les expériences et les services plutôt que sur les produits, pour continuer à gagner et, plus important encore, à fidéliser les clients.

Du côté des opérations, les industriels devront améliorer leurs opérations d'analyse et de maintenance pour éviter les correctifs coûteux, car la charge de la maintenance incombe désormais à eux-mêmes, et non à l'abonné. C'est là que la technologie telle que la détection d'anomalies alimentée par l'IA peut jouer un rôle. Les outils de prévision peuvent réduire les risques liés au bilan en aidant les fabricants à gérer les stocks et à répartir le personnel plus efficacement sur le terrain. De plus, les assistants numériques alimentés par l'IA (c'est-à-dire les chatbots) peuvent interagir avec les clients en langage naturel pour les aider à répondre aux requêtes de routine, en faisant remonter les problèmes au personnel du service client uniquement lorsque cela est nécessaire.

Malgré ces défis initiaux, en étant des pionniers dans la livraison de leurs produits en tant que service, les fabricants établis peuvent avoir un avantage sur les concurrents qui cherchent à entrer dans la mêlée. L'adoption de modèles économiques d'abonnement réduit également les fluctuations des revenus, car les clients continueront à payer les services fournis tant que le fabricant offrira une expérience supérieure.

Pour les entreprises qui entreprennent la transformation, il est clair que la servitisation présente de nombreuses opportunités uniques. En fournissant des services au lieu de vendre des produits, les entreprises peuvent ajouter de nouveaux flux de revenus pour compléter leurs offres traditionnelles, ainsi que pour se différencier de leurs concurrents et renforcer les relations avec les clients. En dépassant les attentes en matière de prestation de services, les entreprises peuvent créer d'autres opportunités telles que la vente incitative et la vente croisée de leurs offres.

Le passage à un modèle de servitisation nécessite l'adhésion du leadership et un changement dans la culture d'entreprise. Les entreprises vont concevoir et exploiter des plateformes de service plutôt que de développer simplement des produits. Naturellement, une telle transformation ne se produit pas du jour au lendemain et il est essentiel d'être un adopteur précoce pour assurer la pertinence de votre entreprise et de votre marque.