Budgétisation des investissements : Qu'est-ce que c'est et comment ça marche ?

La sélection des projets de construction et des investissements qui offriront les plus grands avantages à une organisation et à ses clients est rarement simple. La budgétisation des investissements, qui consiste à aligner la sélection des projets sur les objectifs de l'entreprise et les ressources financières et humaines disponibles, aide les organisations du secteur privé et du secteur public à évaluer, hiérarchiser et allouer de manière optimale les ressources aux projets d'investissement.

Cet article abordera les défis associés à la budgétisation des investissements, ainsi que les opportunités qui ajouteront le plus de valeur à votre organisation.

Qu'est-ce que la budgétisation des investissements ?

La budgétisation des investissements est le processus de sélection du portefeuille optimal de projets qu'une organisation peut réaliser dans le respect de ses contraintes financières. Il identifie et suit les sources de financement pour les projets à grande échelle, tels que l'infrastructure publique, la construction de nouvelles installations et l'amélioration des installations et des actifs existants.

Les processus de budgétisation des investissements permettent de garantir que les projets atteignent les objectifs de l'entreprise. Dans le secteur privé, ces objectifs peuvent inclure la croissance, la durabilité et la satisfaction des clients. Les organisations du secteur public ont tendance à chercher à maximiser l'intérêt public, comme un projet d'autoroute qui soulage la congestion du trafic ou améliore la sécurité dans un échangeur dangereux.

En règle générale, plusieurs projets se disputent la même part du gâteau. Des équipes de planification des investissements efficaces remplacent la tristement célèbre approche « la personne la plus imposante dans la salle reçoit tout l'argent » par une méthodologie cohérente de hiérarchisation basée sur les données. Les entreprises peuvent définir leurs critères et leur pondération et tirer parti des simulations de Monte Carlo pour prédire les résultats probables.

Le résultat escompté est la livraison de projets qui correspondent le mieux aux objectifs de l'organisation dans les délais et les coûts promis. Des résultats positifs améliorent la réputation de l'organisation et la confiance du leadership dans le financement de projets et de programmes futurs.

Points clés à retenir

• La budgétisation fait partie intégrante de la planification des projets d'investissements et est un indicateur du succès à long terme d'une organisation.
• Un processus formel de budgétisation des investissements augmente la probabilité de choisir les bons projets et de les terminer dans les délais et dans les limites du budget.
• Certaines méthodes de budgétisation des investissements peuvent être subjectives, ce qui représente un inconvénient majeur.
• Les processus manuels et les feuilles de calcul ne peuvent généralement pas suivre le rythme des complexités et de la dynamique de budgétisation des investissements d'aujourd'hui.
• Le bon logiciel de planification et d'efficacité des investissements peut connecter les équipes financières, de planification et de projet pour assurer la cohérence et la gouvernance, stimuler l'efficacité et fournir les données dont vos collaborateurs ont besoin pour réaliser leurs activités.

La budgétisation des investissements expliquée

La budgétisation des investissements alloue un montant de financement désigné qui correspond à la planification financière de l'organisation, comprenant des considérations telles que le financement des opérations en cours, les rachats d'actions, les dividendes et les activités de fusions et acquisitions. En intégrant un plan stratégique de budgétisation des investissements, les organisations peuvent déterminer et hiérarchiser plus efficacement les projets qui atteignent leurs objectifs et s'aligner sur le financement disponible.

Un exemple simple : quand une organisation énonce ses trois objectifs. Ces derniers pourraient être : « Construisez ceci, faites-le grandir et faites-le en toute sécurité. » Le financement est alloué aux équipes d'exécution des projets, qui comprennent maintenant comment les fonds sont distribués en fonction des objectifs de l'entreprise aux projets les plus rentables.

Elles utiliseront probablement une ou plusieurs méthodes de budgétisation lors de la hiérarchisation des investissements du capital. Le classement des projets en fonction des critères définis par les dirigeants apporte de l'objectivité à la hiérarchisation et, in fine, à la décision d'approuver, de différer ou de rejeter les projets. L'analyse financière fournit un indicateur précieux de la performance économique et de la faisabilité. Le risque potentiel doit également être pris en compte car il affecte considérablement la probabilité d'atteindre les résultats financiers escomptés.

Fonctionnement de la budgétisation des investissements

Compte tenu de la myriade de structures organisationnelles qui existent dans tous les secteurs et industries, la gestion de la budgétisation des investissements n'est pas une solution unique. Les grandes entreprises peuvent se permettre d'avoir un comité de budgétisation supervisant les projets d'investissements, tandis que les petites entreprises comptent généralement sur les équipes de secteur d'activité pour sélectionner, exécuter et superviser les projets d'investissements.

Grandes ou petites, publiques ou privées, les organisations ont un processus annuel de budgétisation des investissements qui peut être décomposé en échéances mensuelles. Une évaluation constante de ce qui a été alloué et dépensé est réalisée, suivie par des ajustements budgétaires basés sur une variété de facteurs (retards dûs aux intempéries, pics des prix des matières premières, pénuries de main-d'œuvre, etc.), avec une analyse de variance correspondante et une explication de ce qui s'est passé comme prévu par rapport aux changements effectués. Ce processus se répète mensuellement. La gestion de portefeuille est la discipline qui relie les mondes du projet et de la planification d'entreprise.

À mesure que les organisations du secteur privé évaluent les possibilités d'investissements, elles choisissent généralement des projets qui maximiseront les revenus et la valeur pour les actionnaires. Dans le secteur public, la priorité est généralement accordée aux projets qui profiteront aux électeurs. Les fonds pour de nouveaux projets ou rénovations sont limités, c'est pourquoi il est crucial d'analyser et de sélectionner les bons projets et l'ordre dans lequel les exécuter.

Méthodes utilisées dans la budgétisation des investissements

Les méthodes de budgétisation des investissements évaluent les flux de trésorerie, comparant les coûts et les avantages pour fournir un indicateur de faisabilité économique et de rendement probable. Il existe trois principales méthodes de budgétisation des investissements (exposées ci-dessous), chacune pouvant donner lieu à des perspectives différentes. Il est important que votre plateforme technologique de planification du capital dispose de la flexibilité nécessaire pour s'adapter à différentes méthodes afin de fournir une image complète du rendement potentiel d'un projet.

• Analyse des flux de trésorerie escomptés
  Étant donné qu'une budgétisation des investissements standard s'étend sur plusieurs trimestres voire de nombreuses années, les entreprises utiliseront des techniques de flux de trésorerie actualisés (DCF) pour évaluer la synchronisation des flux de trésorerie et les implications monétaires. Les flux de trésorerie escomptés tiennent également compte des entrées et sorties d'un projet.
  
  La formule DCF représente la valeur qu'un investisseur serait disposé à payer pour un investissement, compte tenu d'un taux de rendement requis sur l'investissement ou du taux d'actualisation.
  
  L'analyse DCF vous donnera votre taux de rendement interne. Certains froncent les sourcils sur le TRI parce qu'il suppose que vous pouvez réinvestir au taux calculé, ce qui est peu probable. Quoi qu'il en soit, un TRI qui est significativement plus élevé que le coût moyen pondéré du capital (WACC) et / ou le taux d'obstacle d'une entreprise est un indicateur de résultats favorables. Un autre résultat de l'analyse DCF est la valeur actuelle nette, une mesure simple et directe de la valeur du projet. Plus la VAN est élevée, plus les bénéfices (ou les avantages financiers) dépassent les coûts d'investissements. En outre, la VAN utilise généralement le WACC comme taux d'actualisation, ce qui rend sa production plus crédible.
• Analyse des remboursements
  L'analyse des remboursements est une autre méthode éprouvée d'analyse financière des investissements. Il s'agit d'un simple calcul du temps nécessaire pour récupérer les dollars investis via l'extraction des bénéfices du projet. Les remboursements plus courts sont préférables aux remboursements plus longs et sont souvent obligatoires si un projet est jugé à haut risque. De nombreuses organisations ont déclaré des objectifs de remboursement alignés sur leur « taux de rentabilité » ou leur TRI cible pour les investissements.
• Analyse du débit
  Les méthodes de débit analysent généralement les revenus et les dépenses pour l'ensemble d'une organisation plutôt que pour des projets spécifiques. C'est également une méthode pour tirer le meilleur parti des actifs et de l'infrastructure existants.
  
  Par exemple, un fabricant dispose d'une usine pour fabriquer plus de widgets et d'un système de transport qu'il souhaite utiliser pour déplacer ces widgets à travers le pays avec moins de carburant. L'analyse du débit détermine si le projet améliorera le débit global du widget de l'entreprise en augmentant sa capacité ou en réduisant les dépenses.

Mesures importantes de budgétisation des investissements

La sélection des bonnes mesures de budgétisation des investissements est souvent motivée par le leadership d'une organisation et ses attentes, par l'environnement réglementaire de l'organisation (et les mesures pertinentes associées) et sa tolérance au risque. Les méthodes choisies aideront à éliminer les projets qui ne respectent pas les seuils de rendement minimum d'une organisation. Ils sont également utiles pour comparer des projets concurrents et développer des classements.

• Période de remboursement
  Quiconque dans une organisation prépare des projets d'investissement saura ce que doit être le remboursement. Plus le risque est important, plus votre période de récupération sera courte. Et si vous essayez de vous lancer dans quelque chose qui n'a jamais été réalisé auparavant, alors vous devrez démontrer sans ambigüité votre capacité à récupérer de l'argent rapidement.
• Taux de retour interne
  Le taux de retour interne (TRI) ou le retour attendu sur un projet trouve le taux d'actualisation qui ramène la valeur actuelle nette d'un projet à zéro. En d'autres termes, le TRI génère un pourcentage de rendement sur un projet plutôt qu'une valeur en dollars. Les projets d'investissements dont le TRI est plus élevé sont généralement considérés comme les meilleurs investissements.
• Valeur actualisée nette
  La valeur actualisée nette indique si les avantages financiers d'un projet dépasseront ses coûts. Si la VAN est calculée comme étant inférieure à zéro, l'investissement (coût) requis l'emporte sur l'avantage et entraînera probablement le report ou le rejet du projet.

Projets classés dans la budgétisation des investissements

La plupart des organisations veulent une liste de projets d'investissements classés dans l'ordre qui corresponde à leurs objectifs et à leur allocation financière. La possibilité de « suivre et d'empiler » les projets au sein d'un portefeuille permet aux entreprises d'effectuer des analyses de scénarios de simulations afin qu'elles puissent réagir rapidement aux modifications des entrées de planification, y compris la réaffectation au projet suivant, le cas échéant.

La planification des scénarios est essentielle. En révisant continuellement les scénarios et en réévaluant les prévisions et les données réelles du projet par rapport au plan, les équipes de planification seront mieux préparées aux événements inattendus tels que les catastrophes naturelles, les perturbations de la supply chain et les changements réglementaires. Les portefeuilles de projets sélectionnés et divers scénarios doivent être « mémorisés » et accessibles dans une plateforme de collaboration offrant visibilité, flexibilité et cohérence.

Défis liés à la budgétisation des investissements

La budgétisation est un processus essentiel pour les organisations qui évaluent leurs options de dépenses en capital, mais les défis foisonnent et pourraient conduire à des erreurs à grande échelle.

• Erreurs d'estimations et de prévisions. Même lorsqu'elles sont assemblés par des professionnels qualifiés, les estimations et prévisions des projets d'investissements sont aussi bonnes que les données sur lesquelles elles sont basées et sont vulnérables à divers biais involontaires susceptibles de causer des erreurs. Par exemple, le biais de disponibilité se produit lorsqu'un prévisionniste attribue trop de poids à une distribution de probabilité. Par exemple, le biais de disponibilité se produit lorsqu'un prévisionniste attribue trop de poids à une distribution de probabilités à des scénarios antérieurs. Avec un biais de désirabilité, les prévisionnistes filtrent ou minimisent les preuves qui ne supportent pas le résultat souhaité.
• Risques et incertitudes. Les décisions en matière de budgétisation des investissements comportent des risques et des incertitudes propres au projet et au marché qui doivent être soigneusement évalués pour permettre le meilleur retour sur investissement possible. La réalisation d'analyses rigoureuses de sensibilité et de probabilité et l'utilisation de techniques telles que la simulation de Monte Carlo aident les entreprises à atténuer les risques et à prendre des décisions plus éclairées. Cependant, il est difficile pour les prévisionnistes d'anticiper les conditions météorologiques défavorables, les perturbations de la supply chain et d'autres facteurs externes, de sorte que les planificateurs doivent intégrer une certaine flexibilité financière à leurs estimations budgétaires.
• Rationnement du capital, ou « battre les cartes. Les organisations sont limitées dans le capital financier dont elles disposent pour investir dans de nouveaux projets de construction. Le rationnement des investissements les aide à décider comment allouer ces ressources rares. En général, les projets sont classés par ordre de priorité en fonction de ceux qui devraient générer les rendements les plus élevés, mais ce type de rationnement pourrait exposer les organisations à un plus grand risque en ne diversifiant pas leurs portefeuilles d'investissement.
• Modification des environnements réglementaires et fiscaux. Les réglementations en matière de construction et les lois fiscales, aux niveaux local, étatique et fédéral, changent constamment, ajoutant des couches de complexité au processus de budgétisation. Il est important de rester à jour, en particulier sur les dernières réglementations régissant la sécurité des travailleurs, les codes du bâtiment et la durabilité environnementale.
• Solutions technologiques cloisonnées. Comme indiqué précédemment, les estimations et les prévisions des projets d'investissements ne sont aussi pertinentes que les données sur lesquelles elles sont basées, et ces données seront inadéquates si certaines d'entre elles sont enfermées dans des applications et des feuilles de calcul cloisonnées. Des applications de planification et de budgétisation standardisées et intégrées aident à rendre le processus de budget des investissements plus fiable et précis.
• Manque d'intégration à la planification stratégique. Les cloisonnements entre projets ne se limitent pas aux données et aux applications. Le processus de budgétisation incombe souvent aux équipes qui travaillent de façon cloisonnée, créant une déconnexion entre les plans stratégiques et opérationnels. Un plan stratégique intégré de budgétisation des investissements peut déterminer et hiérarchiser plus efficacement les projets qui atteignent les objectifs de l'organisation et s'alignent sur le financement disponible.

Meilleures pratiques en matière de budgétisation des investissements

Les dépenses de capital représentent souvent un pourcentage important du budget global d'une organisation, il est donc important de revoir continuellement le portefeuille et d'affiner le processus. Les meilleures pratiques en matière de budgétisation des investissements contribuent à renforcer la certitude, la précision et la prévisibilité. Des processus uniformes peuvent également faciliter les comparaisons entre les projets et donner lieu aux enseignements tirés. Plusieurs bonnes pratiques sont décrites ci-dessous.

1. Utiliser une prévision glissante. Au lieu de respecter un budget annuel statique qui peut devenir rapidement obsolète, envisagez de créer des prévisions glissantes qui mettent à jour en permanence les estimations du plan et du budget.
2. Utiliser des modèles de retour sur investissement cohérents. Les modèles qui mesurent le retour sur investissement, le plus souvent calculés en divisant le résultat net d'un investissement par son coût initial, doivent être basés sur des données robustes et précises et appliquées de manière uniforme dans toute l'entreprise, ce qui permet de s'assurer que tous les projets sont évalués selon les mêmes critères. Cela conduit à des résultats objectifs et comparables.
3. Implémenter la budgétisation base zéro. La budgétisation des investissements base zéro recommence à zéro à chaque cycle de budgétisation, peu importe ce qui a été dépensé au cours du cycle précédent. Il exige que chaque dollar demandé soit expliqué et justifié. La budgétisation base zéro favorise une culture de gestion des coûts et de responsabilisation en identifiant les dépenses excessives et en réaffectant ces ressources à des utilisations plus stratégiques et à plus forte croissance.
4. Sachez où se trouve chaque projet dans le processus d'approbation. Considérez cela comme une maintenance préventive. Garder un œil attentif sur les coûts des projets d'investissement et le budget, les performances du projet et l'équipe qui les exécute permet de s'assurer que le projet est livré à temps et respecte le budget. Des examens réguliers confirment également que le projet progresse de manière ordonnée, ce qui permet des ajustements.
5. Prendre des décisions en fonction des flux de trésorerie réels. En comparant les flux de trésorerie attendus et réels de chaque projet d'investissement, le processus de budgétisation permet de déterminer où ces ressources sont le mieux allouées pour augmenter la rentabilité et maximiser la valeur.
6. Utiliser l'analyse des flux de trésorerie actualisés. Les analyses des flux de trésorerie actualisés, qui évaluent la valeur d'un investissement en fonction des flux de trésorerie qu'il est prévu de générer, peuvent fournir aux organisations une projection raisonnable de la valeur d'un investissement proposé. Ses projections peuvent être ajustées pour fournir des résultats différents pour différents scénarios de simulations.

Optimiser la budgétisation des investissements avec Oracle Capital Program Management

Si vous avez enduré la douleur de la budgétisation dans des feuilles de calcul gérées par différents services dans différents formats, pourquoi diable continuer à travailler dans « Excel » ? Le bon logiciel peut aider à simplifier la budgétisation des investissements et à la rendre plus précise, cohérente et fiable.

Oracle Primavera Cloud Portfolio and Capital Planning est une solution complète de planification, de budgétisation et de gestion de portefeuille de projets conçue pour la construction. Elle est basée sur plus d'une décennie d'expertise en planification d'investissements, mais accessible aux nouveaux utilisateurs et aux habitués. Dans les solutions Oracle, toutes les données sont centralisées, immédiatement mises à jour par projet, permettent à toutes les parties prenantes de collaborer et fournissent aux responsables des informations pertinentes en temps réel. Oracle Primavera Cloud Portfolio et Capital Planning offre également une valeur significative pour les processus de prise de décision à l'échelle de l'entreprise.

Les organisations prennent souvent d'importantes décisions en matière de budgétisation des investissements avec des informations inadéquates, des processus incohérents et un manque de systèmes standard. L'établissement d'un processus fiable qui classe objectivement les projets en fonction des objectifs organisationnels donne la priorité aux projets qui méritent d'être validés. Bien qu'un système de classement ne soit pas infaillible, une approche formelle de budgétisation des investissements basée sur les meilleures pratiques augmente la probabilité de sélectionner les projets d'investissements qui augmentent la valeur et les revenus des actionnaires, ou dans le secteur public, offrent les plus grands avantages aux électeurs.

FAQ sur la budgétisation des investissements

Qu'entend-on par budgétisation des investissements ?
La budgétisation des investissements aide les organisations à identifier l'ensemble de projets pour lesquels elles disposent de suffisamment de fonds et la meilleure façon de les allouer à ces projets.

Quelles sont les trois méthodes de budgétisation des investissements ?
Les trois méthodes d'évaluation les plus couramment utilisées dans la budgétisation des investissements sont la période de récupération, la valeur actuelle nette et une évaluation du taux de rendement interne.

Quels sont les exemples de budgétisation des investissements ?
Un exemple de budgétisation du capital est le cas lorsqu'une société privée décide de l'affectation et de la réaffectation de fonds pour la construction d'une usine de fabrication, la rénovation d'un immeuble de bureaux et le rééquiment d'une installation de R&D. Autre exemple : lorsqu'une entité publique alloue les dollars des contribuables pour construire une station d'épuration ou rajouter une voie à une autoroute.

Que serait un problème lié à la budgétisation des investissements ?
L'un des problèmes liés à la budgétisation des investissements est l'incohérence et les processus manuels, qui entraînent souvent des erreurs, des inexactitudes et une sélection sous-optimale des projets.