La planification de la relève d’entreprise fait partie intégrante des services consultatifs que le département des Ressources humaines doit proposer aux dirigeants. Pour que votre planification soit pertinente, il faut identifier les personnes qui seront au cœur de votre organisation de succession. Découvrez les solutions d’Oracle pour pallier les problématiques RH : Planification de la relève d’entreprise, talent management, talent review… Aller au delà de la planification de la relève en téléchargeant le livre blanc RH.
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Il appartient au département RH d’attirer l’attention de la direction sur les questions liées à la succession, en fonction des orientations stratégiques de l’organisation et aux prévisions budgétaires qui en découlent.
Une entreprise qui néglige cette question pourrait en effet se retrouver impuissante si elle était confrontée au départ inattendu de certains de ses employés clés.
Pour que votre planification soit pertinente, votre entreprise devra tout d’abord identifier ses employés à fort potentiel, les fameuses « personnes-clés » qui seront au cœur de votre organisation de succession.
De surcroît, ce programme doit contribuer au développement des compétences professionnelles des collaborateurs et il est impératif qu’il devienne l’une des activités principales du directeur des ressources humaines.
C’est d’autant plus important si votre entreprise garde en réserve du personnel en surplus dans une démarche d’anticipation, sans lui donner des opportunités de développement et de faire ses preuves.
Cela peut s’avérer être une cause majeure d’insatisfaction et entraîner des taux de roulement élevés.
La création du portefeuille de personnel de votre entreprise – par analogie du modèle « growth share matrix » du Boston Consulting Group – vous permettra de définir une stratégie de développement global pour l’ensemble du personnel de l’entreprise.
Le script de cette stratégie est défini selon deux axes :
L’analyse du portefeuille du personnel peut être lue comme suit :
Veuillez noter que diverses techniques d’évaluation (tests informatiques, évaluations) peuvent être utilisées afin d’objectiver les perceptions concernant le potentiel des employés.
Une fois que vous avez déterminé les postes pour lesquels un plan de relève doit être conçu, vous pouvez affecter deux successeurs à chacun des titulaires des postes correspondants. Ce processus, toujours basé sur le portefeuille de personnel de l’entreprise, conduit à la sélection de :
Si l’employé n’est pas en mesure de reprendre immédiatement le poste car il n’a pas encore les compétences requises, un système d’évaluation doit être effectué pour mettre en lumière ses lacunes. Cela doit bien entendu être accompagné d’un programme de formation afin de le préparer à son futur rôle.
Les successeurs, particulièrement ceux de la catégorie A, devraient donc être idéalement choisis parmi les employés à fort potentiel (collaborateur 3 du portefeuille de personnel de l’entreprise).
En l’absence d’employés-clés, il faudra recourir aux collaborateurs proches (2 et 4), en fonction du profil recherché et du planning de remplacement.
Ces étapes permettent de détecter d’éventuels manques en termes d’options de succession. Si, pour un poste donné aucun candidat – A ou B – ne peut être trouvé, alors l’entreprise devra chercher un remplaçant sur le marché de l’emploi.
Dans l’organigramme, le mot « RECHERCHE » sera inscrit sous le poste correspondant, et le directeur général des ressources humaines pourra mettre en place une procédure de recrutement.
Voici un exemple d’organigramme qui comprend un plan de relève d’entreprise. Ici, nous ne considérons que les deux niveaux supérieurs de gestion. Dans tous les cas, il appartient à l’entreprise de décider pour quels niveaux une planification de la relève doit être conçue.
Enfin, voici un exemple montrant l’attribution des responsabilités au sein du processus de perfectionnement en gestion. Il est dédié à la structuration d’un plan de succession et de développement et s’inspire d’un cas réel.
Tâches | Département |
---|---|
M : Gestion du processus (initialisation et contrôle) Soutien des compétences | I : Direction générale |
E : Exécution de l’activité | II : Chefs des départements |
D : Prise de décision | III : Chefs d’équipes/ managers Investissement dans le développement et financement |
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