10 grandes tendances des DAF pour 2024

1. Mettre l'accent sur l'optimisation et l'efficacité des coûts

L'optimisation des coûts et l'efficacité du fonds de roulement sont au cœur des préoccupations des directeurs financiers, qui doivent trouver un équilibre entre les coûts liés à l'inflation et les objectifs de croissance de l'entreprise. Par le passé, les directeurs financiers avaient une portée limitée en ce qui concerne la façon dont ils pouvaient mener des initiatives de réduction des coûts et d'efficacité, car les données sur les dépenses et les opérations étaient souvent cloisonnées dans les unités opérationnelles. Les DAF ont ensuite été amenés à rendre compte périodiquement des effets des décisions commerciales. La lutte contre la hausse des coûts dans le contexte actuel a souvent signifié des réductions générales plutôt que des réductions ciblées. Cependant, les progrès des logiciels financiers et de l'analyse des données ont permis au service financier de devenir un créateur de valeur stratégique plus fort, en utilisant des données en temps opportun et même en temps réel de l'ensemble de l'entreprise pour soutenir les décideurs. L'IA peut également modifier le fonctionnement de la finance avec le reste de l'entreprise, facilitant ainsi une collaboration plus étroite et plus fréquente avec d'autres dirigeants afin de modéliser rapidement divers scénarios et de générer des analyses prédictives.

Par exemple, en utilisant l'analyse prédictive et le machine learning, les directions financières peuvent compiler automatiquement des données à partir de sources historiques et actuelles pour prévoir en permanence les flux de trésorerie futurs. Grâce à des prévisions plus rapides et plus précises des flux de trésorerie, les DAF peuvent prendre des mesures proactives qui aident à maintenir des niveaux de liquidité sains, par exemple en profitant de remises pour paiement anticipé lorsque l'entreprise dispose de liquidités excédentaires ou en réévaluant les positions de prêt lorsque l'argent se fait rare. Les DAF peuvent également fournir des analyses contextuelles et basées sur les données pour accompagner une prise de décision éclairée, aidant les différents domaines d'activité à allouer efficacement les ressources aux départements censés générer le plus de valeur.

2. L'accent mis sur la transformation numérique

Les directeurs financiers étant sous pression pour faire plus avec moins, nombreux sont ceux qui misent sur la transformation numérique de l'entreprise comme solution. Dans le rapport CFO Signals de Deloitte daté du 4e trimestre de l'exercice 2023, 80 % des DAF ont déclaré s'attendre à ce que leurs entreprises utilisent des technologies d'automatisation et numériques supplémentaires dans leur entreprise en 2024. Dans le même temps, 76 % s'attendent à ce que la transformation numérique et les technologies jouent un rôle plus important dans la réalisation de la stratégie de leur entreprise. Lorsque l'ensemble de l'entreprise adopte une plateforme ERP intégrée, les équipes peuvent automatiser les processus manuels, GenAI, pour obtenir des analyses beaucoup plus poussées, collecter et partager des informations fiables pour réagir aux changements du marché, et ainsi obtenir un avantage concurrentiel tout en maîtrisant les coûts. Par exemple, une entreprise peut configurer des tableaux de bord personnalisés qui génèrent automatiquement des rapports sur les indicateurs clés de performance critiques sans nécessiter de compilation manuelle des données. Un tel tableau de bord pourrait permettre à une entreprise de surveiller l'évolution des ventes par produit ou service, et si les ventes étaient à la traîne, l'entreprise pourrait réagir rapidement en améliorant la formation commerciale, en testant de nouvelles configurations marketing ou produit ou en ajustant les prévisions de production.

3. Utilisation plus stratégique de l'analyse des données et de l'IA

Dans une enquête menée par Grant Thornton, 61 % des directions finance s'attendaient à ce que leurs entreprises investissent dans l'IA en 2024, ce qui était en tête de la liste des priorités d'investissement. L'analyse des données et la business intelligence sont arrivées en troisième position, avec 39 %, soit seulement un peu moins d'investissements en cybersécurité. Depuis longtemps, la collecte d'informations exactes et à jour est la priorité. Il est maintenant clair que les DAF cherchent à obtenir des analyses plus exploitables à partir de leurs données et à utiliser les avancées en matière d'analyse de données et d'IA pour le rendre possible.

Les développements récents de l'IA modifient la façon dont les entreprises font des affaires, et le service finance ne fait pas exception. Par exemple, une grande partie du processus de clôture financière, y compris la collecte manuelle, la consolidation et le reporting des données, peut être automatisée à l'aide de l'IA. Ce n'est pas seulement un gain de temps. L'utilisation de l'IA dans le processus de clôture financière permet aux DAF et à leurs équipes de consacrer leur attention à des tâches plus significatives telles que l'analyse des données, la stratégie et l'action. En outre, l'IA peut fournir des recommandations pour des activités complexes telles que l'optimisation de l'allocation du capital et de la croissance des revenus, l'amélioration des positions de négociation et la facilitation des transactions interentreprises automatisées. Les modèles d'IA peuvent fournir des prévisions basées sur les données pour faciliter des décisions plus efficaces en temps réel. Dans un scénario de reporting financier, l'IA générative peut aider à préparer les premières ébauches de 10Q et 10K, y compris les notes de bas de page et les rapports de gestion.

4. Mettre l'accent sur les risques et la conformité en matière de cybersécurité

Au rythme actuel de croissance, les dommages causés par les cyberattaques s'élèveront à environ 10 500 milliards de dollars par an d'ici 2025, soit une augmentation de 300 % par rapport aux niveaux de 2015, selon Cybersecurity Ventures. Alors que les cybermenaces augmentent en nombre et en sophistication, il en va de même pour les réglementations qui les entourent. En 2023, la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis a adopté une règle qui oblige les entreprises publiques à divulguer des incidents de cybersécurité importants. Cette étape indique que les incidents de cybersécurité sont désormais des informations importantes pour les investisseurs et que le fait de ne pas les divulguer peut avoir des répercussions importantes pour les DAF.

Compte tenu de l'impact croissant de la cybercriminalité sur la finance, la réglementation et les risques, les directeurs financiers jouent un rôle plus actif dans le domaine de la cybersécurité. En collaboration avec le RSSI, le directeur financier peut aider les membres du conseil d'administration et les dirigeants à comprendre les cyber-risques pour l'entreprise - en termes financiers quantifiés - afin que l'entreprise puisse faire des investissements appropriés dans la technologie et l'assurance de la cybersécurité pour atténuer ces risques.

5. Mettre l'accent sur les stratégies de gestion des risques financiers

L'année à venir promet de maintenir les DAF en alerte en ce qui concerne les risques financiers : marché, crédit, liquidité et opérations. En réponse, les DAF mettent en œuvre des stratégies proactives et axées sur les données de gestion des risques d'entreprise rendues possibles par la technologie. Les responsables financiers adoptent l'analyse des données et l'IA pour analyser rapidement de grandes quantités de données financières afin d'identifier les tendances, les modèles et les anomalies qui peuvent indiquer un risque potentiel. La technologie aide également les directeurs financiers à effectuer des tests de résistance et des analyses de scénarios pour évaluer l'impact des risques identifiés et élaborer des plans d'urgence appropriés. Avec une plateforme mondiale de gestion finance en place, les DAF et leurs équipes peuvent surveiller en permanence la santé financière de l'entreprise, y compris les indicateurs de risque clés, les marchés financiers, les expositions de crédit et les positions de liquidité.

6. Développement de la responsabilité sociale et des objectifs de durabilité

Les rapports environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) se sont étendus au fur et à mesure que les critères ESG faisaient partie des exigences réglementaires, des stratégies d'investissement et des politiques de l'entreprise. Avec cette expansion, la responsabilité sociale et les objectifs de durabilité et de suivi sont passés d'extras optionnels à des éléments intégraux de l'entreprise. Pour les DAF, cela signifie trouver des moyens d'intégrer ces objectifs dans la stratégie commerciale à long terme, de définir des indicateurs et des mesures normalisés et de fournir un reporting fiable autour des critères ESG.

7. Mettre l'accent sur la gestion des talents et les stratégies de fidélisation

La pénurie continue des effectifs, la hausse des coûts salariaux et des taux anormalement élevés de démission dans certains rôles et secteurs ont maintenu les problèmes de talents au sommet de la liste des priorités des DAF, incitant les responsables finance à jouer un rôle plus important dans la gestion et la fidélisation des talents. La comptabilité, par exemple, souffre d'une pénurie des effectifs car les salariés quittent la profession en raison des longues heures et du travail stressant, et moins de personnes y entrent à la sortie de l'université. En général, le recrutement, la formation et l'intégration de nouveaux collaborateurs peuvent s'avérer coûteux et la rotation peut perturber la productivité et la performance. Le capital humain joue également un rôle essentiel dans la stratégie globale et le succès de l'entreprise. Ainsi, pour créer une approche plus connectée de la planification des effectifs, les DAF efficaces travaillent plus étroitement avec les ressources humaines pour relier la stratégie de l'entreprise en matière de personnel à sa stratégie commerciale. Les deux fonctions prennent ensemble des décisions plus éclairées concernant les augmentations de salaire, les avantages sociaux, le développement des compétences, la technologie financière et les besoins futurs en effectifs, ce qui peut contribuer à améliorer la rétention et le développement des collaborateurs.

8. Vers la planification et la conformité fiscales mondiales

La complexité de la fiscalité mondiale exige que les directeurs financiers des entreprises multinationales, ou ceux qui prévoient de s'étendre, jouent un rôle très actif dans la planification et la conformité fiscales mondiales. La planification fiscale mondiale affecte considérablement les résultats de l'entreprise, influençant les décisions telles que l'expansion sur de nouveaux marchés, les fusions et acquisitions et les activités de restructuration. Les DAF doivent s'efforcer de faciliter la conformité tout en minimisant les obligations fiscales en analysant les conventions fiscales, en créant des structures d'entité fiscalement efficaces et en déterminant les prix de transfert stratégiques.

9. Utilisation de techniques de budgétisation à base zéro

Les techniques de budgétisation à base zéro consistent à créer un nouveau budget à partir de zéro à chaque période de budgétisation au lieu de commencer et d'ajuster le budget de la période précédente selon les besoins. Alors que les DAF cherchent à contrôler les coûts et à allouer les dépenses aux domaines qui génèrent le plus de valeur, la budgétisation à base zéro est une option pour lutter contre l'inertie budgétaire. Cette technique exige que les directeurs des différents domaines d'activité justifient les dépenses, les revenus et les plans d'investissement à chaque cycle et, espérons-le, qu'ils tirent le meilleur parti de l'argent dépensé. L'inconvénient de cette approche est qu'elle signifie très probablement plus de temps et d'attention de la part de l'équipe pour l'élaboration du budget. Cela peut également conduire à une réflexion à court terme, car les budgets ont tendance à se concentrer sur le prochain cycle.

10. Se préparer à d'éventuelles opportunités de fusions et acquisitions

L'activité de fusion et d'acquisition s'est ralentie ces dernières années par rapport aux sommets atteints en 2021, mais le marché montre des signes de reprise. L'augmentation de la demande, et de l'offre d'affaires, et le besoin pressant pour les entreprises d'adapter et de transformer leurs business models suscitent l'intérêt des fusions-acquisitions malgré un environnement financier moins idéal pour les transactions. Dans ces conditions, les entreprises qui arrivent en tête sont celles qui peuvent démontrer une valeur stratégique, sont bien préparées et peuvent agir rapidement une fois que la bonne opportunité se présente. Même les DAF qui ne cherchent pas activement à acheter ou être acheté font de l'évaluation des cibles d'acquisition et/ou des acheteurs potentiels une priorité. En particulier, alors que les entreprises cherchent à se réinventer pour garder une longueur d'avance, les DAF efficaces évaluent activement les acquisitions qui leur permettront d'évoluer, d'accéder à la technologie et aux talents et d'accélérer la croissance. Ils envisagent également de céder des actifs non essentiels ou sous-performants qui peuvent leur permettre de rediriger les ressources vers des domaines de croissance plus stratégiques.