14 najlepszych praktyk dyrektora finansowego na rok 2024

1. Ocena kondycji finansowej przedsiębiorstwa

Zadaniem dyrektora finansowego jest przejęcie wiodącej roli w zapewnieniu, że dział finansowy i dział księgowości regularnie sporządzają dokładne i aktualne oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa i stale monitorują tę kondycję, nawet jeśli główne sprawozdania są zazwyczaj publikowane co miesiąc lub co kwartał. Działania te rozpoczynają się od analizy danych liczbowych, w tym przepływów pieniężnych, tempa wzrostu przychodów, poziomów zadłużenia i marż zysku.

Dyrektor finansowy musi również zapewnić zgodność z przepisami finansowymi, nadzorować audyty, prognozować przyszłe strumienie przychodów i zobowiązań, a nawet identyfikować trendy branżowe. Wszystkie te oceny muszą wykraczać poza suche liczby, aby przedstawić prostym językiem szczegółowy i opisowy obraz obecnego stanu finansów przedsiębiorstwa i kierunku, w którym zmierzają. Dyrektor finansowy powinien prezentować te informacje w jasny sposób interesariuszom spoza działu finansowego, podkreślając możliwości i zagrożenia.

2. Wniesienie perspektywy finansowej do dyskusji na temat strategii przedsiębiorstwa

Dyrektor finansowy powinien być stałym uczestnikiem dyskusji na temat strategii przedsiębiorstwa. Jego pogląd na temat możliwości finansowych i ograniczeń budżetowych przedsiębiorstwa ma kluczowe znaczenie dla planowania i wdrażania niemal każdej inicjatywy biznesowej, niezależnie od tego, czy chodzi o przejęcie, inwestycję kapitałową, rozwój nowej linii produktów czy dużą kampanię marketingową. Czasami oznacza to studzenie nierealistycznych zapędów, innym razem zgodę na realizację ambitnych programów. Dyrektor finansowy może również odgrywać kluczową rolę w łączeniu różnych jednostek biznesowych przygotowujących swoje strategie, na przykład w zakresie rozwoju produktów i marketingu, poprzez udostępnianie (lub żądanie) danych na temat wpływu poszczególnych podejść na działalność całego przedsiębiorstwa.

3. Stworzenie wizji finansowej

Każdy dyrektor finansowy jest na bieżąco z codziennymi operacjami finansowymi swojego przedsiębiorstwa, ale tylko ci najlepsi zawsze patrzą w przyszłość. Pomagają oni w definiowaniu długoterminowych celów finansowych swoich przedsiębiorstw i wskaźników potrzebnych do oceny realizacji tych celów. Współpracując z dyrektorem generalnym i innymi członkami ścisłego kierownictwa, umieją nakreślić, jak ich zdaniem powinny wyglądać wyniki finansowe i struktura przedsiębiorstwa w nadchodzących miesiącach i latach, bazując na aktualnych trendach i pożądanym rozwoju przedsiębiorstwa. Ta wizja finansowa musi być oparta na konkretnych danych liczbowych oraz rzeczywistych wyzwaniach i zagrożeniach, a jednocześnie być odpowiednio ambitna w swoich założeniach.

4. Udział w procesach zatrudniania i wdrażania pracowników

Jak każdy członek ścisłego kierownictwa, dyrektor finansowy jest odpowiedzialny za budowanie silnych zespołów. Powinny one składać się nie tylko ze specjalistów ds. finansów, którzy dobrze współpracują ze sobą i osobami z innych działów przedsiębiorstwa, ale także w coraz większym stopniu z pracowników, którzy wnoszą do działów finansowych umiejętności z zakresu sztucznej inteligencji i danologii. Dyrektor finansowy może najlepiej wpływać na budowanie zespołu, gdy bezpośrednio angażuje się w pozyskiwanie i zatrzymywanie dobrych pracowników, w tym ich rekrutację, wdrożenie, szkolenie i rozwój kariery. Dyrektor finansowy, dla którego priorytetem jest wyszukiwanie dobrych pracowników, często jest członkiem grup networkingowych, w ramach których może nawiązywać kontakty z wykwalifikowanymi specjalistami z działów finansowych i promować oferty pracy swojego przedsiębiorstwa. Dyrektor finansowy, dla którego priorytetem jest wyszukiwanie dobrych pracowników, często jest członkiem grup networkingowych, w ramach których może nawiązywać kontakty z wykwalifikowanymi specjalistami z działów finansowych i zachęcać do skorzystania z ofert pracy swojej organizacji.

5. Wdrażanie nowych strategii i systemów finansowych

Do pewnego stopnia dział finansowy zawsze będzie funkcją konserwatywną, która musi rygorystycznie przestrzegać standardowych praktyk księgowych i sprawozdawczych, sprawdzonych metod finansowania i klasycznych metod zarządzania budżetem. W odniesieniu do spółek publicznych inwestorzy i organy administracji rządowej określają wiele oczekiwań i ustalają większość zasad. Parametry te nie powinny jednak uniemożliwiać dyrektorowi finansowemu poszukiwania nowych sposobów działania, zarówno w ramach działu finansowego, jak i w ramach wsparcia dla innych działów przedsiębiorstwa.

W określonych ramach dyrektor finansowy powinien być otwarty na innowacyjne metody organizowania finansów swojego przedsiębiorstwa, przydzielania obowiązków swoim podwładnym, dokonywania transakcji z dostawcami, mierzenia wyników finansowych, wystawiania rachunków klientom i koordynowania współpracy z zewnętrznymi audytorami i księgowymi. Ponadto powinien korzystać z najnowszych systemów finansowych w celu automatyzacji rutynowych przepływów pracy, stosowania sztucznej inteligencji do analizy danych, udostępniania i integracji informacji finansowych w całym przedsiębiorstwie, zarządzania ryzykiem w ostatecznym i ostatecznie poprawy efektywności i dokładności.

6. Skupianie się na decyzjach opartych na danych

Dział finansowy jest zalany danymi dotyczącymi m.in. przychodów i kosztów, papierów wartościowych przeznaczonych do obrotu i innych aktywów, zobowiązań dłużnych, przepływów pieniężnych, stanów magazynowych i trendów rynkowych. Dane te są niezbędne, nie tylko do oceny bieżącej kondycji przedsiębiorstwa, ale także do podejmowania na ich podstawie decyzji, które będą miały wpływ na jego przyszłość. Staranna analiza danych może dostarczyć informacji o tym, jak lepiej inwestować pieniądze przedsiębiorstwa, jak dostosować jego strukturę kapitałową, kiedy zaciągnąć dług lub odkupić akcje, kiedy finansować projekty wewnętrznie lub kiedy szukać nowego kapitału. Dyrektorzy finansowi nadal opierają swoje decyzje na doświadczeniu i intuicji, ale najlepsi z nich przy podejmowaniu najważniejszych decyzji, niezależnie od tego, czy są one związane z rozwojem przedsiębiorstwa, czy z ograniczaniem ryzyka, korzystają z zaawansowanych narzędzi analitycznych, z których niektóre bazują na mechanizmach sztucznej inteligencji.

7. Otwarta i rozważna komunikacja

Dyrektor finansowy często uważa, że komunikacja z interesariuszami to bardzo delikatna czynność. Przy udostępnianiu danych finansowych członkom ścisłego kierownictwa, radzie dyrektorów, inwestorom i organom regulacyjnym najważniejsza jest przejrzystość. Jednocześnie otoczenie konkurencyjne i regulacyjne stwarza sytuacje, w których dyskrecja jest rozsądna lub wręcz prawnie nakazana, zwłaszcza w przypadku informacji zastrzeżonych. Zwłaszcza w przypadku zgłoszeń 10-K dyrektor finansowy powinien upewnić się, że otwarcie, dokładnie i optymistycznie przekazuje określone informacje finansowe uprawnionym do tego stronom, niezależnie od tego, czy jest to opinia publiczna, organy regulacyjne czy inwestorzy. Powinien jednak przy tym pamiętać o ochronie informacji zastrzeżonych i kluczy tajnych przedsiębiorstwa.

8. Doskonała znajomość przedsiębiorstwa

Dyrektor finansowy zna się na liczbach. Jest mistrzem w sporządzaniu sprawozdań finansowych, ale na tym jego umiejętności nie mogą się kończyć. Efektywny dyrektor finansowy musi znać swoje przedsiębiorstwo „od podszewki”, w tym rozwijane produkty, głównych konkurentów, strategię zatrudnienia, metody wejścia na rynek itp. Konkretne liczby w księdze rachunkowej przedstawiają inwestycje w produkty, wynagrodzenia wypłacane pracownikom i faktury wysyłane klientom. Znając przedsiębiorstwo oraz jego główne priorytety i obszary ryzyka, dyrektor finansowy będzie efektywniej alokować kapitał finansowy i tworzyć strukturę finansową wspierającą długoterminowe cele, a także przekazywać dyrektorom innych działów dane i informacje niezbędne do podejmowania jak najlepszych decyzji biznesowych.

9. Prognozowanie ryzyka

Świat biznesu jest pełen wstrząsów gospodarczych, zawirowań politycznych, oszustw i innych nadzwyczajnych wydarzeń (pandemia), które mogą zakłócić nawet najlepiej przygotowane plany finansowe. Dobry dyrektor finansowy nie tylko zatem ma gruntowną wiedzę na temat aktualnego stanu przedsiębiorstwa i rynków, na których ono działa, ale także zwraca uwagę na potencjalne zagrożenia. Dyrektor finansowy powinien odgrywać wiodącą rolę w analizowaniu wszystkich dostępnych danych finansowych i rynkowych, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, w celu identyfikacji zmieniających się warunków rynkowych i dynamiki konkurencji, które to zmiany mogą zakłócić realizację planu działań finansowych jego przedsiębiorstwa. W tym celu dyrektor finansowy często ściśle współpracuje z dyrektorem ds. strategii i dyrektorami innych działów w celu odpowiedniej oceny dynamiki rynku i konkurencji. Ponadto we współpracy z dyrektorem ds. informatyki i specjalistą ds. bezpieczeństwa informacji stara się zapobiegać oszustwom i naruszeniom bezpieczeństwa systemów.

10. Wiedza o tym, kiedy przejmować, a kiedy budować

Dbanie o wzrost jest priorytetem w większości przedsiębiorstw. Kiedy zatem przedsiębiorstwo chce wprowadzić nowe lub rozszerzyć istniejące linie produktów lub wejść na nowe rynki, często staje przed odwiecznym pytaniem: przejąć czy zbudować? Oczywiście wiele niefinansowych czynników i funkcji ma duży wpływ na decyzję o tym, czy dążyć do rozwoju organicznego czy nieorganicznego, na przykład wewnętrzne zasoby inżynieryjne, rozwojowe i produkcyjne; istniejący model biznesowy; kultura przedsiębiorstwa oraz dostępność obiecujących kandydatów do potencjalnych przejęć. Kwestie finansowania i sytuacji finansowej, na przykład gotówka w kasie, wartość akcji lub koszty finansowania zewnętrznego, mogą jednak pozytywnie lub negatywnie wpłynąć na strategię wzrostu. Dyrektor finansowy powinien przedstawić członkom ścisłego kierownictwa korzyści i zagrożenia finansowe wynikające z rozszerzenia możliwości przedsiębiorstwa w sposób organiczny w porównaniu ze sposobem opartym na przejęciach. Nowoczesne systemy informacyjne mogą w dużym stopniu ułatwić analizę wpływu poszczególnych strategii na konkurencyjność, zadłużenie i wejście na nowy rynek. Ponadto pomogą ocenić potencjalne synergie przychodowe oraz wyzwania związane z integracją biznesową przy przejęciach.

11. Inwestycje w automatyzację i technologię

Pracownicy działu finansowego zazwyczaj spędzali mnóstwo czasu na ręcznym wprowadzaniu i aktualizowaniu danych, uruchamianiu raportów, wysyłaniu faktur i obsłudze płatności, przy czym procesy te były zarówno czasochłonne, jak i podatne na błędy. Nowoczesne aplikacje w chmurze, zwłaszcza te z wbudowanymi mechanizmami sztucznej inteligencji, automatyzują większość zadań wykonywanych ręcznie, umożliwiając pracownikom działu finansowego skupienie się na zaawansowanej analizie danych napływających do organizacji, a także prognozowaniu trendów finansowych i wykonywaniu innych zadań na wyższym poziomie ogólności. Skracając czas poświęcany przez pracowników na wykonywanie powtarzalnych czynności, aplikacje te mogą również obniżyć koszty działu finansowego, zwiększając produktywność oraz ułatwiając integrację i udostępnianie przydatnych informacji.

12. Stawianie efektywności nad wydajnością

Wydajność to obecnie bardzo popularne hasło, ponieważ każde przedsiębiorstwo stara się robić więcej za mniej. Samo zwiększenie wydajności przynosi jednak zazwyczaj tylko marginalne korzyści. Lepszym wyznacznikiem dla dyrektora finansowego jest efektywność, która wiąże się z zapewnieniem silnych podstaw technicznych dla rentowności i wzrostu, a nie tylko poprawianie i usprawnianie tego, co już istnieje.

Poprawa wydajności często wynika z wdrożenia technologii, przepływów pracy i procesów, które obniżają koszty i jednocześnie zwiększają produktywność. Efektywność natomiast często jest wynikiem nowatorskich sposobów zarządzania finansami, które w bardziej bezpośredni sposób przynoszą pożądane rezultaty dla przedsiębiorstwa. Na przykład wdrożenie efektywniejszych procesów może wiązać się ze zwolnieniami pracowników w celu obniżenia kosztów robocizny i zwiększenia rentowności. Dyrektor finansowy skupiający się na efektywności może jednak postawić na podniesienie kwalifikacji takich pracowników, szkoląc ich do pracy w zupełnie nowy sposób i wykonywania zupełnie innych zadań, które będą stymulować wzrost.

13. Budowanie zaufania wewnątrz i na zewnątrz

Sprawozdania i raporty dyrektora finansowego mogą inspirować inwestorów, motywować partnerów, budzić zainteresowanie mediów i zachęcać klientów do kupowania kolejnych produktów. Już kilka słów padających z ust dyrektora finansowego może poruszyć rynkami. Przy tak dużej odpowiedzialności dyrektora finansowego wobec swojego przedsiębiorstwa i jego akcjonariuszy, musi on promować i dbać o środowisko zaufania, począwszy od własnych zespołów. Dyrektor finansowy musi zawsze zachęcać do uczciwości i szczerości w dziale finansowym i w całym przedsiębiorstwie. Oznacza to, że każdy pracownik musi czuć, że może zabrać głos, jeśli kwestionuje daną praktykę finansową lub oświadczenie, lub jeśli ma obawy dotyczące potencjalnego oszustwa lub nieuczciwych sprawozdań . Kultura otwartego wyrażania opinii daje wszystkim zainteresowanym stronom, czy to pracownikom, inwestorom, organom regulacyjnym czy prasie, pewność, że dyrektor finansowy przekazuje dokładne i wyczerpujące informacje. Pomaga również zapewnić, że dyrektor generalny, rada dyrektorów i wszyscy dyrektorzy jednostek biznesowych mają całkowitą wiarę w prawdziwość obrazu finansowego przedstawianego przez dyrektora finansowego podczas podejmowania krytycznych dla przedsiębiorstwa decyzji dotyczących planowania, budżetowania i modelowania scenariuszy.

14. Zwiększanie zysków i poprawa przepływów pieniężnych

Dyrektor finansowy jest oceniany głównie na podstawie jego zdolności do zapewnienia zwrotu z kapitału, co często sprowadza się do poprawy przepływów pieniężnych i zwiększania zysku. Dyrektor finansowy może pozytywnie wpływać na oba te elementy poprzez kontrolę kosztów, ograniczanie ryzyka w celu zapewnienia stabilności finansowej, optymalizację struktury zadłużenia i kapitału własnego oraz efektywne zarządzanie cyklem konwersji środków pieniężnych i kapitałem obrotowym przedsiębiorstwa.

Przepływy pieniężne i zyski to jednak nie to samo, więc dyrektor finansowy często musi znaleźć równowagę między tymi dwoma aspektami. Przepływy pieniężne wpływają na natychmiastową zdolność przedsiębiorstwa do zakupu zapasów, wypłaty wynagrodzeń, spłaty zadłużenia i utrzymania ciągłości działania. Problemy z płynnością finansową często pojawiają się podczas oczekiwania na zapłatę za faktury i rozliczenie transakcji. Dyrektor finansowy musi również wiedzieć, że zarówno inwestycje strategiczne, czy to w instalowaną lokalnie infrastrukturę IT, urządzenia IoT, integracje systemów w chmurze, czy też w aktywa nietechniczne, takie jak nieruchomości lub dodatkowy personel, mogą wymagać różnych struktur kapitałowych obejmujących większe zadłużenie i koszty operacyjne, co może z kolei krótko- i długoterminowo obniżyć rentowność i pogorszyć przepływy pieniężne. Nie oznacza to jednak, że należy ich unikać, jeśli mają kluczowe znaczenie dla stymulowania wzrostu.