使用业务架构推动 IT 与业务融合


作者：Roy Hunter


Oracle 在企业架构方面的经验文章系列的一部分


2011 年 1 月发布


我们对 IT 与业务融合这样的说法已经耳熟能详，以至于对此感到麻木。这只是些时髦的说法，但鲜有实际价值。从本质上说，IT 与业务融合是指 IT 战略和计划与业务战略目标保持一致。但是，这不仅仅是保持一致而已；它还通过完成业务架构活动所建立的明确关联和量化度量体现对这些目标的支持。

从以技术为中心转变为以业务为中心相当具有挑战性，这主要是因为大多数公司都过于注重 IT 架构，包括应用程序、信息和技术。这是在该领域工作的大多数专业人员的舒适区。业务架构有其自己的目标和可交付成果，例如定义面向未来的架构以及将 IT 组织从仅交付解决方案转变为优化业务流程和支持业务功能与服务。

避免仅注重 IT 的狭隘性

最近与一位企业 CIO 谈话时，我问道：“您知道贵企业近期和长期的业务战略和目标是什么吗？”他承认自己在这方面的概念很模糊。他一直以来都是采取匆忙完成 IT 项目的方式，而不是与业务领导协作以确定他们需要的是什么。

遗憾的是，这种情形很常见。IT 领导们通常采用逐个项目的、以技术为中心的方式，他们认为：“只要我们将系统搭建好，他们就能正常运作。”他们在压力之下需要展示出能够通过 IT 投资取得立竿见影的成果，因此自然倾向于匆忙推出系统，而没有充分回答以下基本问题：我们为何首先要这样做？

这种做法无法获得最大的长期价值。为了改善这种状况，需要转变 IT 与业务之间的合作方式。IT 领导应该不断地问业务领导这样的问题：“您的战略和目标是什么，我应如何部署新信息系统以支持面向未来的业务架构。”

让合适的人员参与

为了确定的面向未来的最佳业务架构，您必须让合适的人员参与其中。这不仅需要确定业务方面的关键利益相关方并让他们承诺参加高度协作的活动，而且还需要在这些讨论中使用合适的语言，确保他们始终参与持续对话。

业务领导熟悉业务战略、计划和运营。在大多数情况下，他们已经制定了与企业目标一致的业务计划。同时，IT 领导会提出自己关于如何实现公司目标的技术战略和计划。

最大的问题是，如何融合这两种观点？

首先，您必须确定业务方面的关键利益相关方并获得他们的参与承诺。为了有效实现此目的，我总结了可通过哪些组织技巧（例如，响应执行主管的命令或指导委员会的邀请）和管理技巧（例如，通过确定流程所有者和解决方案所有者来建立所有权和责任制）来促进指标驱动的行为（制定 KPI 并将其纳入绩效考核流程）。

第一 — 企业架构师必须努力建立自己的业务技能和知识体系，并且精通战略图、平衡计分卡、业务功能模型、业务流程模型及其他常用于战略评估和规划的业务工具。使用这些工具/技术可帮助 EA“使用业务语言”与业务领导交互，从而获得并保持他们的注意力，促进持续对话。这还可以帮助企业架构师使用业务术语描述复杂的技术解决方案，并将这些解决方案与业务价值相关联。

第二 — 企业架构师必须适时做出调整，确保企业获得成功。这包括业务驱动因素、渠道、细分市场、竞争、同业对手、行业基准、运营以及端到端的业务流程。这便是切实有效的业务架构的用武之地。

第三和第四 — 企业架构师必须建立关系并体现价值。首先与一位业务线领导建立良好关系并注重业务功能的水平或垂直分层，以便迅速取得成果。采取小步式措施可让您实现价值，同时建立业务技能、智慧和知识。定义量化收益并监测结果。利用您的成功和指标向下一位业务线领导展示业务架构的价值。

始终保持同步

当业务和 IT 达到融合之后，如何才能确保这种融合不会随时间而瓦解？架构开发过程是一个反复的过程，因此定期举行会议让相关人员参与持续对话。企业架构师应该至少每年一次地定义面向未来的业务架构 — 通常在业务领导完成未来一年的战略规划时。


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关于作者


Roy Hunter 是 Oracle Corporation 的企业架构高级总监。| LinkedIn