大规模改造计划：Oracle EA 峰会 2012 上的讨论

使用企业架构原则实施更改

Oracle 企业架构经验文章系列的一部分

2013 年 5 月

企业架构师不仅帮助公司将新技术与现有应用程序相结合，还为迎接未来的变化建立了路线图。面临巨大变化的组织还有一个任务 — 降低改造期间的风险。企业架构原则有助于组织关注业务结果，这通常是企业范围的变化的一个重要动力。

本文介绍两个 Oracle 客户，它们在 2012 Oracle 高管峰会上分享了自己的故事。我们将介绍它们如何在 IT 组织内利用企业架构 (EA) 的指导原则实施大规模改造，重点介绍这些 CIO 如何转变员工的思想，建设更美好的公司未来。

俄勒冈州卫生局和俄勒冈州卫生与公共服务部

俄勒冈州公共卫生系统由联邦、州和本地机构以及私营组织和其他各种合作伙伴组成。在这些机构中，俄勒冈州卫生局亟需降低和控制成本、提高质量和提高医疗保健受益面，从而改善俄勒冈州民众的终生健康。另一方面，俄勒冈州卫生与公共服务部负责通过专门为解决饥饿、成人和儿童保护服务、收养和家庭暴力等问题设计的计划帮助俄勒冈州民众实现整体健康和独立性。

当 Carolyn Lawson 以 CIO 身份加入俄勒冈州卫生局和俄勒冈州卫生与公共服务部时，IT 是这两个部门间的共享。工作堆积如山、人员严重短缺，彼时 IT 团队几乎到处都不招人喜欢。除了部下士气低落，Lawson 就任新职时还面临要求变革的局面 — 俄勒冈州名列首批实行健康保险交易所（平价医疗法案的一部分）的名单之中，该计划是她的团队在未来几年的一项重要任务。

“我刚加入的时候，每个人都在疲于应付，”Lawson 解释说。“人们整天都躲在自己的小隔间里，希望维持现有的关系和应用。但我们面临一些重大项目，因此我知道我们需要改变办公室内紧张的对话氛围，这样才能专注于未来的改进和发展。”

为了鼓励员工变得更具创新精神、敢于冒一定的风险，Lawson 努力使员工重新将工作重点放在所服务的这两个组织上。谈话不再是关于技术 — 话题转移到讨论好的企业架构如何驱动业务流程、改善各项功能，同时更好地服务组织的最终用户。

Lawson 知道团队工作重点的完全转移将需要一定的内部专业知识，因此她询问员工是否有兴趣接受 Oracle 的企业架构培训。“我告诉他们这将是一个痛苦的过程，需要竭尽所能，长时间无报酬地学习。但我还告诉他们，这是一个改变世界的机会。”

最后，300 多名员工提交了 27 份简历申请课堂的少数名额。Lawson 通过大量面试流程层层筛选申请，包括研究案例和企业架构角色扮演场景。在此过程中，Lawson 发现员工中人才济济、积极踊跃。因此，她努力争取为每个显示对企业架构有兴趣和热情的员工提供培训。

“这种严格的、新兵训练营式的课堂改变可我们组织的局面，”Lawson 说道。忽然间这一组人员就一起付出辛勤的工作和汗水、学习相同的语言，开始从业务的角度谈论事情。他们开始探索如何改变做法才能实施所需的更高级别的变革。对组织来说，这相当于一次重生。”

目前，Lawson 刚上任时普遍不受欢迎的 IT 组现在被认为是这两个组织取得成功的至关重要的力量。IT 在业务谈话中得到尊重，从而能够与业务部门进行比以往更高层次的协作。通过打破他们以前各自为战的孤岛，得到解放的团队开始处理即将到来的一些较大的问题和项目，正如此 Profit Magazine 文章中所记述的。正如 Lawson 所说，“我们打造了一个协同工作的通用基础，由于企业与业务架构协调一致，因此我们现在受邀参加这些重要的讨论。”

Praxair

Praxair 是一家全球财富 300 强公司，供应大气气体、工艺气体和特种气体、高性能涂料及相关服务和技术。该公司拥有 26000 名员工，遍布 50 多个国家/地区，致力于通过帮助客户提高赢利能力、提高工作效率、更加环保，从而提高全球生产效率。

CIO Marc Franciosa 几年前加入 Praxair，任务是研究在一个伴随着一组联合式业务（各自拥有自行开发的系统）成长的组织中如何最好地促进组织内部的改造。业务单元彼此互不通气，系统也不兼容。“当时正值公司成立 30 周年，但一切却尚未步入正轨，”他说。“我们希望了解环境如何改变，如何改进与客户的沟通、在指定的地理区域内转移产品以及执行其他关键操作。”

在 Franciosa 对企业架构进行大整改之前，在 Praxair 共享信息意味着在各组之间通过电子邮件发送 Excel 文档。“这引发了一大堆与数据质量有关的问题，效率低的令人难以置信，”他说。“我们希望简化业务的这些重要方面，确保取得共识，尤其是在客户交互和管理分销链方面。”

Franciosa 和他的团队重点关注与同一客户多次接触但由大型组织内多个业务部门处理的流程。该团队研究每个业务部门在各种流程中如何跟踪产品、与客户交流以及维护数据。通过分析此信息，Franciosa 意识到他们有一个大变革的契机。

“我希望跟踪各组的行事方式以及何时有机会使用相同的最佳实践简化流程，”他说。“这是一个很好的重组契机，在观察各业务流程的过程中，我们可以克服传统 IT 的局限性，真正了解这些举措的业务影响。”

带着这种关注流程改造背后的业务影响的想法，Franciosa 及其 IT 人员开始改变组织的思维，以便从联合架构转变为总体企业架构。他们使用 EA 战略发展流程，更专注于开发业务案例，从区域体系转向可扩展平台。这样，整个组织从被动反应型转变成有远见、有规划的形态。

“专注于改变背后的业务案例促进了方案的顺利采纳，”Franciosa 总结说。“我们不再是到那里去努力销售产品。新观念受到了员工的欢迎，我们现在可以非常清楚地阐明使用我们的系统的优点，这鼓励了其他组的加入。”

大规模改造的关键要素

这两个公司在执行大规模改造时都采取了不同的方式，但最终都认可必须改变组织内的沟通方式，才有助于平稳过渡到更好的流程。

无论是 Carolyn Lawson 的重点服务最终用户，还是 Marc Franciosa 始终专注于改变的业务影响，两个与会者都展示了将员工的工作重点转向实现每个项目的预期业务价值是其成功的关键因素。