収益管理を賢く見直すことで、これまで見過ごされていた収益機会を確実に捉える

金融機関は依然として収益性の逆風にさらされており、現状では、実現可能な収益機会を取り逃がすことは許されません。そのためには、以下の3つの柱を基盤とした収益管理および請求に関する戦略が必要です。

• あらゆる収益機会を捉え、最大化
• よりインテリジェントで、透明性の高い、価値に基づいた価格戦略の導入
• 収益管理および請求サイクル全体の効率性の向上

1つずつ見ていきましょう。

あらゆる収益機会を捉え、最大化

オラクルの調査によると、ばらばらの価格設定と請求プロセスは、金融機関の収益の3%から8%に相当する収益漏洩につながっています。これは、潜在的な収益が数百万ドル規模で失われていることを意味します。

金融サービス業界において、収益機会の損失に単一の原因はありません。その原因は多岐にわたり、サイロ化された、あるいは一貫性のないビジネス・プラクティス、不十分な価格統制、説明責任の欠如、そして大規模なコミットメントとその履行を追跡できないことなどが挙げられます。収益機会の低下を理解することは、組織全体の資本状況に対するより高い透明性、つまり「決定的な明確性」という広範な目標を達成するために不可欠です。

多くの組織では、価格設定戦略の責任部署が明確でなかったり、製品ポートフォリオ全体の価格設定について包括的な視点を持っていなかったりします。さらに状況を複雑にしているのは、価格設定が通常、ポートフォリオ全体を考慮するアプローチではなく、製品ごとに個別に行われる傾向があることです。金融機関全体でばらばらの価格設定システムが存在することは、さらなる複雑性を生み出し、収益の透明性やコミットメントの説明責任を妨げます。

たとえば、ある銀行が、法人顧客が翌年特定の金額の預金を預け入れることを条件に、優遇金利を適用するケースを考えてみましょう。顧客は交渉を満足して終えますが、金融機関側は、当該法人顧客がそのコミットメントを実際に履行したか否かを効果的に判断する能力を有しているでしょうか。もしそれができないとすれば、かなりの収益機会を逃している可能性があります。

収益機会を最大化するために、銀行はいくつかの要素を含む包括的な戦略を必要とします。第一に、顧客との関係および提供された条件の全体像を把握することです。企業レベルでは、銀行はまず失われた収益機会とそれが収益性に与える影響を定量化する必要があります。次に、それらの機会損失がどこで発生しているか（顧客セグメント、地域、製品タイプ）を分析し、その理由を特定する必要があります。最後に、金融機関は、割引が顧客関係と全体的な価値に与える影響を評価する必要があります。これを行うには、顧客収益管理と請求のライフサイクル全体にわたるエンドツーエンドの可視性と、重要なインサイトを得るための分析能力が必要です。

よりインテリジェントで透明性の高い価格設定戦略の導入

今日の高度にデジタル化された時代において、個人および法人顧客は、銀行との現在および潜在的な将来の関係性に基づいた、よりカスタマイズされた製品と価格設定を要求しています。

これに対応して、金融機関はよりパーソナライズされたサービスを追求し続けています。重要なのは、関係の総体的な価値に基づいて、顧客にとっての価値と銀行にとっての収益性を両立させる価格設定を提供することです。顧客が得られる価値よりも価格に敏感になるにつれて、この目標達成はますます困難になっています。

価格設定の透明性向上への圧力も、より緊急性を増しています。これは一部には規制要件に起因するものの、顧客、特に銀行との関係性の包括的な可視化を強く求める法人顧客からの圧力もこの領域で顕在化しています。顧客は、提供されたサービスと課された手数料に対する実際のコストと得られた価値を理解したいと考えています。

透明性を求める動きが続く中で、先進的な金融機関は顧客の目的をより深く理解することにも力を入れています。透明性の確保、顧客の教育、そして顧客目標の明確な把握、これらが組み合わさることで、成功への強力な道筋が生まれます。富裕層資産管理セクターの例を挙げましょう。BCGによれば、資産運用管理者は価格設定の高度化を通じて、収益を8%から12%向上させることが可能です。この可能性を実現するためには、金融機関は「価格設定が価値を高め、顧客関係を築く、よりきめ細かくテクノロジーを活用したアプローチ」を採用する必要があります。最初のステップは、個々の顧客をよりよく理解するために投資することです。

金融機関は、収益目標と高まる顧客の期待を満たしながら、より迅速でスマートな価格設定の意思決定を支援できる、戦略的な価格設定および収益・管理アプローチを必要としています。

従来の価格設定および収益管理戦略では、すべての顧客を同じように扱い、手数料を計算し、請求書を作成します。しかし、顧客は一律ではありませんし、その購買パターンや状況も一様ではありません。たとえば、一度限りの購入シナリオでは収益認識は単純ですが、継続購入の場合、収益は期間にわたって認識される必要があります。戦略的アプローチは、銀行が予想されるシナリオに基づいて価格を設定し、変化するニーズを予測してそれに応じて調整できるようにします。これにより、収益機会の逸失を回避し、潜在的なクロスセルまたはアップセル機会を特定し、一度限りの顧客をリピート顧客や生涯顧客へと転換できるようになります。最終的な目標は、適切な製品を適切な顧客に、適切なタイミングで、適切な価格で販売することです。

収益管理および請求サイクル全体の効率性の向上

数十年にわたる合併・買収活動、およびミッションクリティカルなテクノロジーの差し迫ったモダナイゼーションに取り組むという課題に直面し、金融機関は、価格設定、請求、回収機能を管理するための、ばらばらのシステムと、しばしば手作業によるプロセスの寄せ集めを抱えています。これらのレガシー・システムとアプローチは、ほとんどが顧客中心ではなく製品中心であり、冗長で維持に費用がかかり、エラー発生のリスクを伴います。これらのシステムでは、収益性と収益の最適化、そして顧客関係の強化を両立させる、規律ある全社的な価格戦略を実行するために必要なインサイトと俊敏性が提供されません。

基盤の再構築

価格設定戦略の改善を目指す金融機関は、包括的な価格設定・請求プラットフォームにおいて業務を統合し、効率化された自動プロセスによりオペレーションを簡素化し、さらに顧客中心の請求・価格設定を通じてエクスペリエンスを向上させるソリューションを模索すべきです。模索すべき点として、以下が挙げられます。

• 製品、顧客タイプ、支店、ビジネス・ライン、地域にわたる価格設定と請求を管理する全社的なプラットフォーム
• 顧客データ取得から価格設定モデル構築、シミュレーション実行、取引構成、提案書作成、承認取得、顧客登録、および顧客コミットメントの追跡まで、エンドツーエンドの取引価格設定
• 顧客との関係全体の価値に基づいて価格を設定し、バンドル価格設定と割引によって関係を強化する能力
• 価格設定モデルにおけるリアルタイムかつ動的な意思決定を可能にする、マイルストーンや顧客行動の変化といった顧客レベルまたは口座レベルのデータからのインサイト
• リベート、獲得クレジット、調整、修正といった複雑な取引への対応
• 顧客に関連するすべての請求を1つにまとめ、1枚の請求書と明細書で送付できる機能
• CRMや会計システムなどのアプリケーションとの統合

オラクルは、収益性の逆風に直面する金融機関が売上拡大を実現し、顧客とのつながりを深められるよう、Oracle Revenue Management and Billingへの継続的な投資を通じて支援しています。クラウドベースのソリューションであるため、顧客は設備投資なしで価値実現までの期間を短縮できます。

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