Dziesięć największych wyzwań stojących przed dyrektorami ds. personalnych w 2024 r.

1. Obsługa efektywnego modelu pracy hybrydowej

Dyrektorzy ds. personalnych, którzy z powodzeniem zbudują elastyczną, produktywną kulturę pracy hybrydowej, nie tylko zwiększą wydajność pracy, ale będą mogli na tej podstawie przyciągać i zatrzymywać dobrych pracowników. Taka kultura jest cennym atutem na rynku, na którym, jak wynika z przeprowadzonego przez LinkedIn w 2022 r. badania Marketing Jobs Outlook, 87% pracowników chce pracować zdalnie przez większość czasu.

Oto trzy działania, które mogą pomóc dyrektorom ds. personalnych w stworzeniu udanego modelu pracy hybrydowej.

• Skupienie się na perspektywie pracownika. Praca hybrydowa nakłada różne obciążenia na różnych pracowników. Na przykład pracownicy zdalni cieszą się elastycznością i brakiem konieczności dojeżdżania do pracy, ale mogą czuć się odizolowani od współpracowników i pomijani przez menedżerów. Z przeprowadzonego przez Society for Human Resource Management (SHRM) badania wynika, że 62% takich menedżerów uważa, że pracownicy zdalni są mniej zaangażowani i łatwiejsi do zastąpienia niż pracownicy stacjonarni. Z drugiej strony, pracownicy stacjonarni mogą mieć poczucie, że brakuje im elastyczności jaką mają ich współpracownicy zdalni.
  
  Dyrektorzy ds. personalnych i podległe im działy kadr powinny proaktywnie uzyskiwać opinie pracowników za pośrednictwem różnego rodzaju ankiet i rozmów, a następnie wykorzystywać te opinie w celu tworzenia kultury, w której zarówno pracownicy zdalni, jak i stacjonarni mogą być zadowoleni.
• Zachowanie elastyczności w celu pozyskiwania większej liczby kandydatów do pracy. W 2024 r. warto wykorzystać zapewnianą elastyczność pracy zdalnej lub hybrydowej w celu poszerzenia zakresu rekrutacji o nowe obszary geograficzne. W przypadku trudności z obsadzeniem stanowiska w pełnym wymiarze godzin można zbadać sytuację na mniej konkurencyjnych rynkach pracy, aby oferując tam możliwość pracy zdalnej przyciągnąć nowych kandydatów. Ponadto należy rozważyć, czy dane stanowisko może zostać obsadzone przez pracownika zatrudnionego w niepełnym wymiarze czasu pracy lub kontraktora. Trzeba zawsze przygotować się na ponowne przemyślenie struktury stanowiska i dostosowanie jej na potrzeby zatrudnienia odpowiedniej osoby.
• Klarowna komunikacja z kadrą kierowniczą i pracownikami. Jednym z zadań dyrektora ds. personalnych jest przedstawianie zweryfikowanych zasad pracy innym członkom kierownictwa wyższego szczebla, aby mogli przekazać swoim zespołom jasne informacje na temat wyrażanych wobec nich oczekiwań. Może tu na przykład chodzić o to, czy najlepszą formą pracy hybrydowej są trzy dni w biurze i dwa w domu? Niezależnie od przygotowanych rekomendacji dyrektor ds. personalnych powinien sporządzić je na piśmie i poinformować o nich pracowników. Wszystkie zapowiedzi dotyczące stosowanych zasad najprawdopodobniej mogą napotkać na pewien opór, ale w ostatecznym rozrachunku wprowadzanie takich zmian jest mniej stresujące, gdy kadra kierownicza i pracownicy dokładnie wiedzą, czego się od nich oczekuje.

2. Promocja różnorodności, równości i włączenia

Większość dyrektorów ds. personalnych już wie, że z różnorodności rodzą się lepsze pomysły i silniejsze zespoły. Potwierdza to niedawny raport przygotowany na Światowe Forum Ekonomiczne 2022, który wskazuje, że oparte na różnorodności zespoły znacznie przewyższają (pod względem rentowności i zaangażowania pracowników) zespoły homogeniczne.

Wyzwanie na rok 2024 polega na upowszechnieniu różnorodności w swojej organizacji. W tym celu dyrektor ds. personalnych będzie potrzebował wiarygodnych danych na temat różnorodności wśród pracowników, w tym analizy wpływu różnorodności, równości i włączenia (DE&I) na procesy pozyskiwania oraz odchodzenia i zatrzymywania pracowników. Aby uzyskać tego rodzaju dane, potrzebne będzie oprogramowanie do zarządzania kapitałem ludzkim (HCM), które pomoże w zrozumieniu kwestii DE&I w danej organizacji. Oprócz śledzenia zwrotu z inwestycji, oprogramowanie to powinno również ułatwiać weryfikację zgodności z przepisami w zakresie DE&I oraz wspomagać tworzenie kultury DE&I, która przyczyni się do przyciągnięcia i zatrzymania pracowników.

3. Rozwój kultury organizacyjnej

W 2024 r. potencjalni kandydaci będą zwracać uwagę nie tylko na wynagrodzenie, ale także na kulturę organizacyjną w przyszłym miejscu pracy. W takich warunkach doświadczenie pracownika nie może już być produktem ubocznym strategii rekrutacyjnej, ale jej siłą napędową.

Dyrektorzy ds. personalnych powinni dążyć do budowania kultury wspierającej zacieśnianie więzi między pracownikami oraz doceniać ich ciężką pracę i wpływ społeczny.

• Ułatwianie kontaktów między pracownikami. Jednym z kluczowych sposobów na osiągnięcie tego celu jest pomoc pracownikom w znalezieniu lub utworzeniu grup interesów.
• Docenianie osiągnięć. Prężnie działający program doceniania osiągnięć zawodowych może przyczynić się do tworzenia pozytywnej kultury organizacyjnej. Zdaniem 68% dyrektorów działów kadr przepytanych w niedawnym badaniu SHRM działanie to może przyczynić się do skuteczniejszego zatrzymywania pracowników i efektywniejszej rekrutacji.
• Udostępnienie pracownikom forum do przedstawiania własnych doświadczeń. Warto zapewnić pracownikom miejsce w sieci i wsparcie merytoryczne, aby mogli własnymi słowami dzielić się swoimi pozytywnymi doświadczeniami zawodowymi.

4. Zatrudnianie i zatrzymywanie pracowników

Jednym z głównych zadań dyrektora ds. personalnych jest znalezienie i utrzymanie odpowiednich osób na stanowiskach niezbędnych do realizacji celów organizacji. Wyzwania związane z rekrutacją stale jednak rosną, a konkurencja o pracowników nadal jest ostra. Według ekonomistów ankietowanych przez agencję Reuters, w 2024 r. na każdego bezrobotnego w Stanach Zjednoczonych nadal przypadać będzie 1,74 miejsca pracy.

Aby odnaleźć się w tym konkurencyjnym środowisku, dyrektorzy ds. personalnych muszą wychodzić poza tradycyjne praktyki zatrudniania i rekrutacji (rekrutacja wewnętrzna, zamieszczanie ogłoszeń o pracę w środkach przekazu, docieranie do kandydatów przez uczelnie wyższe), i poszukiwać nowych metod.

Na przykład coraz więcej działów kadr organizuje rekrutacje zdalne. Tego typu działania są szczególnie użyteczne w celu dotarcia do dużych grup odbiorców. Jako że możliwość pracy hybrydowej i zdalnej jest również najlepszą praktyką w 2024 r. (według badaczy z Wharton), wirtualne rekrutacje pozwalają rekruterom dotrzeć do mniej konkurencyjnych rynków, na których można znaleźć cennych pracowników.

Dobry system rekrutacyjny w przedsiębiorstwie pomoże działowi kadr promować wydarzenia rekrutacyjne online, śledzić rejestracje i wstępnie selekcjonować uczestników, aby łatwiej wyłonić najlepszych kandydatów. Właściwy system zarządzania kapitałem ludzkim powinien zapewniać działom kadr platformę ułatwiającą interakcję z nowymi kandydatami oraz przekazywanie danych najlepszych kandydatów do odpowiednich systemów rekrutacyjnych i wdrożeniowych.

5. Podnoszenie i zmiana kwalifikacji oraz rozwój pracowników

Z raportu firmy OutStaffer.com wynika, że globalny niedobór wykwalifikowanych pracowników będzie się utrzymywać do 2024 r., obecnie bowiem 75% pracodawców nadal zgłasza problemy ze znalezieniem takich pracowników na wolne stanowiska. Potencjalne rozwiązanie: rozwój swoich pracowników. Trzeba wskazać istniejącym pracownikom ścieżki umożliwiające zdobycie nowych umiejętności i zapewnić im zasoby niezbędne do osiągnięcia sukcesu.

Podnoszenie kwalifikacji i szkolenie menedżerów może przynieść największe korzyści pod względem zadowolenia i utrzymania pracowników. Liderzy i menedżerowie muszą zostać przeszkoleni i wyposażeni w narzędzia i strategie, aby mogli budować pozytywne, oparte na wsparciu miejsce pracy. Chodzi tu często o proste rzeczy, takie jak regularne spotkania z pracownikami, zapewnianie im szkoleń i ułatwianie rozwoju zawodowego. Platforma HCM może służyć jako baza wiedzy dla menedżerów, która zapewni informacje dotyczące wyboru właściwych szkoleń i możliwości rozwoju dla nich samych i ich pracowników (zarówno w ramach organizacji, jak i poza nią).

6. Angażowanie pracowników

Dyrektorzy ds. personalnych wiedzą, że zaangażowani pracownicy są podstawą sukcesu organizacji. Z badań instytutu Gallup wynika, że zaangażowana siła robocza oznacza o 17% większą produktywność i o 21% wyższą sprzedaż. W 2024 r. organizacje przestaną czekać na „powrót do normalności” zaczną budować dział kadr pod kątem pracowników zdalnych i hybrydowych.

Zaangażowany pracownik jest nie tylko zadowolony z pracy, ale także emocjonalnie zainteresowany wynikami swoimi i swojego zespołu. Krótko mówiąc, jest gotowy pójść o krok dalej, aby pomóc swoim współpracownikom i klientom. Oto trzy sposoby, w jakie dyrektor ds. personalnych może pomóc pracownikom zdalnym i stacjonarnym.

• Uproszczenie podstawowych funkcji kadrowych. Organizacja tylko na tym zyska, jeśli dyrektor ds. personalnych opracuje prosty i skuteczny proces wdrażania, który zapewni nowym pracownikom odpowiednie wsparcie, aby mogli wykonywać powierzone im zadania i osiągać zaplanowane kamienie milowe. Oczekiwanie, że nowi pracownicy będą sprawnie poruszać się po złożonych procedurach wdrażania bez żadnych wskazówek i wsparcia wysyła niewłaściwy komunikat co do tego, jak pracodawca postrzega ich czas.
• Zachęcanie do wyrażania opinii. Często pracownicy zdalni nie prowadzą swobodnych rozmów ze współpracownikami, którzy mogliby ocenić ich pracę lub nieoficjalnie poinformować o tym, co się dzieje w danym zespole. Dyrektorzy ds. personalnych mogą w tym pomóc, zachęcając menedżerów do organizowania częstszych spotkań dla całych zespołów, aby nawiązać kontakt z pracownikami i pomóc im zrozumieć, w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji szerszych celów przedsiębiorstwa. Ponadto mogą zapewnić dostęp do systemu HCM na potrzeby dwukierunkowej komunikacji w ramach wielu kanałów, takich jak indywidualne i zespołowe ankiety nastrojów, funkcji kontrolnych i narzędzi pozwalających na docenianie osiągnięć.
• Promocja rozwoju pracowników zdalnych. Gdy pracownik zdalny czuje, że rozwija się zawodowo lub osobiście, są większe szanse, że nie odejdzie od pracodawcy i zrobi więcej dla swoich współpracowników i klientów.

7. Przegląd procesów kadrowych i przepływów pracy związanych z zatrudnianiem pracowników

Jako że w 2024 r. środowiska społecznościowe i robocze będą nadal się zmieniać, dyrektorzy ds. personalnych muszą pomóc swoim działom ds. kadr w dostosowaniu się do zachodzących zmian. Dzięki usprawnieniu procesów zdalnego zatrudniania i przepływów pracy, przedsiębiorstwa mogą przezwyciężyć utrzymujące się problemy związane z niedoborem wykwalifikowanych pracowników. Dyrektorzy ds. personalnych powinni pomagać swoim działom kadr w projektowaniu i wdrażaniu procesów rekrutacyjnych, które pozwolą uniknąć takich praktyk, jak dodawanie niepotrzebnych ocen, ocenianie luk w historii zatrudnienia kandydata i publikowanie nierealistycznych wymagań dotyczących stanowiska. Pomoże to uniknąć niepotrzebnego odrzucania obiecujących kandydatów lub zniechęcania ich do tego, by w ogóle aplikowali.

Platforma HCM może wspomóc dyrektora ds. personalnych w przeprojektowaniu działu kadr pod kątem najlepszych praktyk w zakresie procesów zatrudniania, oceny wyników i ogólnych doświadczeń pracownika. Może na przykład zachęcić dział kadr do poszukiwania kandydatów na podstawie umiejętności miękkich, a nie wykształcenia, lub do ponownego przeanalizowania specyfiki ról, jeśli może się okazać, że w przypadku prac wykonywanych dotychczas osobiście (na przykład technik terenowy) robota papierkowa może być wykonywana zdalnie. Platforma HCM może również kierować procesem rozmów kwalifikacyjnych, wspomagając planowanie rozmów z kandydatami na każdym ich etapie, od wczesnych rozmów ogólnych po pogłębione rozmowy sprawdzające umiejętności, a także zapewniać przejrzystość i regularną komunikację z kandydatami.

8. Zarządzanie dyscypliną i sporami

Jeśli najnowsza historia może być jakąkolwiek wskazówką, to w 2024 r. dyrektorzy ds. personalnych nadal będą zmagać się z wieloma wyzwaniami i niepewnością. W tym kontekście mogą jednak podjąć proaktywne działania, aby rozwiać niepewność i przygotować procesy, które zapewnią stabilność całej organizacji. Oto dwie wskazówki dotyczące tego, w jaki sposób dyrektor ds. personalnych może pomóc swojej organizacji przetrwać niepewne czasy.

Używanie danych i narzędzi analitycznych celem podejmowania szybkich decyzji. Dyrektor ds. personalnych przy pomocy sprawdzonego zespołu analitycznego może na podstawie wyników analizy biznesowej, badań rynkowych, analiz predykcyjnych, a nawet opinii pracowników określić źródła pochodzenia najlepszych kandydatów, czas potrzebny na ich zatrudnienie oraz koszty ich przyciągnięcia, selekcji i wdrożenia do pracy. Ponadto dzięki technologiom takim jak sztuczna inteligencja i samouczenie się maszyn, które często są wbudowane w oprogramowanie do zarządzania zasobami ludzkimi, dyrektor ds. personalnych w tych niepewnych czasach ma niedostępną wcześniej możliwość podejmowania działań proaktywnych, a nie tylko reaktywnych.

Dopilnowanie, że pracownicy są zaangażowani i potrafią samodzielnie myśleć. Zadaniem dyrektora ds. personalnych jest zapewnienie ciągłości pracy i sprawne reagowanie na zachodzące zmiany. Brak dostępu do kompleksowych, łatwych w obsłudze i zintegrowanych systemów ogranicza widoczność, spowalnia proces decyzyjny i utrudnia wprowadzanie zmian w całym przedsiębiorstwie. Takie pojedyncze, zintegrowane rozwiązanie chmurowe może natomiast zapewnić pełną widoczność przedsiębiorstwa i dać działom kadr możliwość szybkiego wprowadzania zmian, dostosowywania systemu do zmieniających się potrzeb pracowników i uzyskiwania dostępu do nowych funkcji wtedy, gdy są one potrzebne.

9. Wybór i wdrożenie nowych technologii

Działy kadr korzystają z różnego oprogramowania, wśród którego można wyróżnić wybrane moduły w ramach podstawowej platformy HCM, oddzielne, najlepsze w swojej klasie pakiety oprogramowania do zarządzania projektami i dokumentami itp. Zanim jednak nowa technologia zacznie się zwracać, musi zostać wdrożona i zaakceptowana przez całą organizację.

Dyrektor ds. personalnych powinien znajdować się w centrum tego procesu. Na początku powinien zatem zdefiniować, do czego dokładnie ma służyć dany moduł lub program i upewnić się, że te cele spełnia. Następnie powinien wskazać pracowników, którzy będą korzystać z danego oprogramowania, a także rozważyć utworzenie złożonej z pracowników grupy zadaniowej, która pomoże zidentyfikować wszelkie dostosowania wymagane do wprowadzania w celu zaspokojenia potrzeb określonych funkcji biznesowych.

Po udanym wdrożeniu oprogramowania trzeba je „spopularyzować” w całej organizacji. Ten etap będzie wymagał czasu i wytrwałości, a przydatne w jego realizacji mogą okazać się spójne przekazy, oficjalne szkolenia, zaangażowanie ambasadorów do dzielenia się swoimi doświadczeniami, a także docenienie lub nagrodzenie regularnych uczestników. Dopiero wtedy dyrektor ds. personalnych może zacząć mierzyć i świętować zwrot z inwestycji.

10. Przygotowanie do sukcesji

Z przeprowadzonej pod koniec 2022 r. przez BenefitsPRO ankiety wśród osób zajmujących się świadczeniami pracowniczymi wynika, że w 2024 r. konkurencja o dobrych pracowników będzie się utrzymywać. W rezultacie coraz więcej pracowników na każdym szczeblu rozważa zmianę pracy, a w niektórych przypadkach decyduje się na odejście i to bez wcześniejszego ostrzeżenia. Dyrektor ds. personalnych, jako szef działu kadr, odgrywa kluczową rolę w identyfikacji perspektywicznych kandydatów i przygotowywaniu ich do objęcia ról kierowniczych.

W 2024 r. dyrektor ds. personalnych musi podczas tworzenia planu sukcesji wyważyć kilka czynników takich jak dynamika siły roboczej w zespołach zdalnych, kryteria oceny potencjalnych sukcesorów w różnych lokalizacjach geograficznych oraz poparcia kierownictwa. Dzięki dobrze opracowanej strategii i przejrzystym procedurom przedsiębiorstwa mogą natomiast płynnie przenosić pracowników na inne stanowiska oraz znajdować kandydatów gotowych do objęcia funkcji kierowniczych zarówno teraz, jak i w przyszłości.