Remarques concernant une plateforme de gestion des revenus à l'échelle de l'entreprise

Les banques sont divisées en silos de produits dès la conception. Au fur et à mesure que la technologie évolue et que les banques se tournent vers une « architecture intégrée » pour gagner en agilité et en évolutivité afin de répondre aux attentes des clients, ces silos de produits sont divisés en services et composants capables d'interagir les uns avec les autres. Les banques progressistes vont au-delà de leurs composants de produits et de services et permettent une interaction fluide avec les systèmes partenaires/la FinTech pour créer un jeu d'écosystème et faciliter une gestion efficace des revenus.

En revanche, les clients s'attendent à une expérience plus unifiée de la part de leurs fournisseurs de services. Pour offrir une expérience unifiée, les banques investissent massivement dans les technologies et plateformes numériques qui peuvent consommer des produits et services de divers « composants », et offrir une expérience unifiée aux clients.

Bien que cette image semble parfaite, un composant manquant, la tarification, peut avoir un impact sur votre expérience client unifiée. Dans l'architecture conventionnelle et l'architecture moderne à composants multiples, la « tarification » fait partie du processeur de produit ou du composant produit/service. Par conséquent, les produits et services individuels sont facturés séparément aux clients. Pour un meilleur contexte, lorsqu'un client commande un menu, il s'attend à un prix unique pour le menu et non au prix individuel pour chaque aliment. Aujourd'hui, les banques livrent un menu et facturent au client chaque plat.

Une réponse simple à ce problème pourrait être l'ajout d'un composant distinct pour la tarification, qui fournira une capacité de tarification à l'échelle de l'entreprise. Cependant, les prix ne peuvent pas être pratiqués isolément. Il faut penser à la tarification dans le cadre de la stratégie globale de gestion des revenus. La stratégie de gestion des revenus doit être alignée sur les objectifs de l'entreprise, tels que « l'optimisation du rapport coût/revenu », « l'augmentation de la part de portefeuille/du rapport produit-client », « l'association des pertes de revenus », « la réduction du coût des opérations » ou « l'amélioration de l'expérience client ».

L'exécution efficace de la stratégie de gestion des revenus comprend différentes étapes, telles que la conceptualisation de la tarification, la mise en œuvre des prix, l'exécution des prix, le suivi des performances, le partage des revenus avec les partenaires et l'enregistrement des revenus. Cela nécessite une plateforme de gestion des revenus solide et évolutive à l'échelle de l'entreprise, qui offrira une expérience unifiée au client et permettra à la banque de gérer efficacement ses revenus.

Aspects clés d'une plateforme de gestion des revenus à l'échelle de l'entreprise

Conceptualisation

Que ce soit pour les services bancaires d'entreprise ou de vente au détail, la création d'une offre de prix adaptée aux clients est un aspect clé de la gestion des revenus.

Les services bancaires aux entreprises traitent de structures de produits complexes. Rassembler ces produits pour répondre à l'appel d'offres (RFP, Request for Proposal) de l'entreprise ou créer une offre de manière rentable n'est pas une mince affaire. Tout d'abord, le gestionnaire de relations devra simuler plusieurs options/combinaisons en fonction des données de référence/données hypothétiques/engagements des clients pour arriver à l'offre la plus appropriée. Ensuite, après avoir étudié diverses permutations/combinaisons, le gestionnaire de relations peut créer une offre qui devra ensuite passer par des processus d'approbation en interne, et enfin, l'acceptation du client. Dans la plupart des cas, de nombreuses entreprises s'appuient sur des processus manuels/des modèles basés sur Excel pour ce processus complexe, qui ne se traduit pas en fin de compte par une gestion efficace des revenus.

Dans le domaine de la banque pour la vente au détail, les banques tentent de séduire les clients avec une hyper-personnalisation. Elles permettent aux clients de choisir les produits et services pour créer des offres personnalisées/groupes de produits. Pour répondre à une telle hyperpersonnalisation, les banques ont besoin de pouvoir créer des offres groupées de produits ainsi que d'offrir des offres groupées de produits dynamiques, et de les tarifer de manière appropriée.

Mise en œuvre des prix

Une fois les prix convenus, dans le cadre d'un contrat d'entreprise ou d'un abonnement groupé produit/produit pour les clients de la vente au détail, les prix convenus doivent être mis en œuvre de manière optimale. Dans certains cas, nous avons observé qu'un grand émetteur de cartes de crédit, par exemple, gérait chaque carte individuellement, créant plus de 12 000 produits, la plupart avec des variations mineures. La gestion d'un si grand nombre de variations du produit était un véritable cauchemar opérationnel.

Exécution des prix

La tâche la plus importante consiste à calculer les prix avec précision en fonction de divers paramètres, fréquences, hiérarchies complexes et logiques de consolidation. Dans le cas d'une tarification inter-produits/d'une tarification basée sur les relations/d'une tarification basée sur des paramètres dynamiques, l'exécution des prix nécessite la consolidation/le suivi de l'utilisation des autres produits et services pour calculer le prix. Le suivi de l'utilisation du produit, de l'abonnement, du calcul au prorata, des ajustements, de la retarification et de la gestion des exceptions sont des fonctions importantes d'un moteur de tarification robuste.

Suivi des performances

Dans le cas des services bancaires aux entreprises, les engagements de performance sont proposés dans le cadre du contrat, et dans les services bancaires pour la vente au détail, ils font partie de l'abonnement au produit. Si ces engagements de performance ne sont pas suivis, ils entraînent une perte de revenus importante. Et dans de nombreux cas, ces pertes ne sont pas suivies. De nombreuses banques n'effectuent le suivi des performances du client que pendant les cycles d'évaluation des prix, ce qui peut être trop tard. Par conséquent, il est très important de pouvoir suivre la performance de façon continue, ajuster les prix en fonction de la performance et informer les parties prenantes concernées de la non-performance pour s'assurer que la banque ne passe pas à côté de revenus.

Gestion d'un écosystème complexe

La banque devient un écosystème de plus en plus complexe. Avec l'évolution des FinTechs, les services bancaires sont devenus un jeu d'écosystème. Les banques devront aller au-delà des partenariats conventionnels tels que les banques correspondantes et les liens avec divers fournisseurs de services tels que les fournisseurs de points de vente intégrés, les fournisseurs de services fiscaux et les services de paie pour apporter l'offre consolidée aux clients. La gestion des arrangements en matière de tarification, de facturation et de partage du revenu avec les partenaires est une tâche complexe. En parallèle, des partenaires en aval (agents, etc.) peuvent offrir des services pour le compte de la banque. Les banques ressentent le besoin de gérer ces partenaires de manière plus agressive, afin de s'assurer qu'ils ont la plus grande part de portefeuilles parmi les offres concurrentes qu'ils peuvent fournir.

Réalisation des revenus

Une fois les prix calculés et facturés aux entités respectives, il est important de suivre à la fois les comptes clients et les comptes fournisseurs. Il est très important de s'assurer que tous les revenus facturés sont collectés et comptabilisés. De nombreuses entreprises perdent des revenus en raison de processus de recouvrement inefficaces. De même, la gestion des paiements aux partenaires après la prise en compte de tous les ajustements est également importante pour les services ininterrompus aux clients.