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Reinventar las finanzas ágiles

Una serie de cinco webcasts e informes de AICPA, CIMA y Oracle, con aportaciones de McKinsey & Company.

Desarrollar la resiliencia financiera y recuperar la magnitud del negocio

Ninguna crisis ha sido tan desafiante en la memoria reciente como la pandemia de la COVID-19, que ha puesto a prueba severamente la fortaleza de las corporaciones y las pautas comerciales con las que operan. Incluso antes del coronavirus, los directores financieros y sus equipos ya habían comenzado el proceso de diseño de organizaciones más ágiles y resilientes con niveles más altos de digitalización, para equipar mejor a sus equipos financieros a fin de lidiar con el rápido ritmo de cambio actual. Ese plan se ha acelerado, ya que los líderes de las finanzas se han dado cuenta de las limitaciones de las plataformas obsoletas a la hora de ayudar a sus empresas a innovar para salir de la crisis y avanzar para equipar a sus empleados con las herramientas digitales que necesitan a fin de mantener las operaciones en funcionamiento.

“La COVID-19 ha obligado al sistema económico global a pulsar el botón de reinicio, lo que no solo permite la financiación, sino que la requiere para reinventarse”.

Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, director gerente, Aprendizaje CGMA, educación y desarrollo, Asociación internacional de contables profesionales

Para apoyar este esfuerzo, la Asociación internacional de contables profesionales (AICPA® y CIMA®) presenta Reinventar las finanzas ágiles, un webcast de cinco partes y una serie de informes técnicos que ofrecen a los directores financieros y a sus equipos consejos prácticos sobre cómo aumentar la resiliencia y el crecimiento no solo en finanzas, sino también en las líneas de negocio que dependen de las finanzas para avanzar, incluidas las operaciones de la cadena de suministro y la experiencia del cliente. La serie cuenta con varios ponentes invitados de McKinsey & Company, que contribuyen a compartir conocimientos e ideas del grupo de investigadores de la empresa sobre el nuevo coronavirus y sus implicaciones para las empresas.

Vadear la crisis con un enfoque de varias etapas

Para iniciar el webcast, Kyle Hawke, de McKinsey, compartió un enfoque de varias etapas para ayudar a comprender qué necesitarán los líderes financieros para vadear la crisis, dados los cambios significativos que se han producido en los supuestos y métricas tradicionales1. Las etapas incluyen:

1. Resolución

La organización aborda los desafíos inmediatos que la COVID-19 representa para su personal, clientes, tecnología y socios comerciales. Para los líderes financieros, esto ha significado ocuparse de problemas inmediatos de liquidez y estrés financiero.

2. Resiliencia

La organización maneja los desafíos de gestión de efectivo a corto plazo y los problemas de resiliencia más amplios como resultado de los cierres relacionados con el virus. Para los directores financieros, esto ha significado el lanzamiento de programas de economía de guerra para rastrear e impulsar la liquidez; desarrollar diversos escenarios para planificar diferentes resultados; e instituir planes de comunicación para interactuar de manera proactiva con los empleados, las juntas directivas y los inversores.

3. Regreso

La organización elabora un plan para que el negocio recupere su magnitud después de que se levante la cuarentena. Aquí, el director financiero puede realizar mejoras operativas para impulsar la productividad, reevaluar la cartera de inversiones y potenciar el papel del análisis y planificación financieros.

4. Reinventarse

La organización visualiza el aspecto que tendrá la “nueva normalidad“ y adopta una mentalidad transformadora al reasignar recursos, considera posibles fusiones y adquisiciones y desinversiones para mejorar la cartera de productos y establecer grandes objetivos de crecimiento o mejora del rendimiento.

5. Reforma

La organización desarrolla una comprensión detallada de cómo el marco normativo y el entorno empresarial pueden cambiar a consecuencia de la COVID-19 y un plan a largo plazo para adaptarse a estos cambios. Aquí, el rol de liderazgo del director financiero puede ayudar a impulsar la productividad a través de la digitalización, no solo dentro de las finanzas sino en toda la empresa para reducir la exposición a choques exógenos y aumentar la capacidad de recuperación para capitalizar las oportunidades en la nueva normalidad.

Durante el webcast, la asociación encuestó a los participantes sobre qué etapa creían estar viviendo actualmente en sus organizaciones. En sus respuestas, el 39 % se identificó en la fase de resiliencia, el 30 % en la fase de retorno y solo el 16 % en la fase de reinventar.

Si examinamos los datos por zonas geográficas, está claro que las organizaciones de todo el mundo atraviesan las cinco fases a ritmos variables. Casi la mitad (47 %) de las empresas asiáticas que participaron en la difusión, por ejemplo, dijeron que estaban en la fase de resiliencia y más de un tercio (38 %) de las empresas europeas participantes dijeron que estaban en la fase de retorno.

Figura 1: Según el marco de McKinsey, ¿en qué fase estaría su empresa actualmente?
Figura 1: Según el marco de McKinsey, ¿en qué fase estaría su empresa actualmente?

Durante el webcast, Hawke, de McKinsey, señaló que la mayoría de sus grandes clientes empresariales también han pasado de la fase de resolución. “En una serie de conversaciones de mesa redonda celebradas recientemente con nuestros clientes globales, el 40 % se considera en la fase de resiliencia y alrededor del 50 % se encuentra en la fase de retorno“, observó Hawke. “Hay algunos que ya se consideran en la fase de reinventarse, pero muchos quieren llegar rápidamente porque es en esa fase donde van a poder definir el camino que seguirá la empresa en los próximos años”.

Para resistir choques exógenos como la COVID-19, desarrollar la resiliencia operativa debe ser ahora una competencia central para todas las organizaciones financieras. “Los directores financieros que ya están en la nube se sienten aliviados de haber podido cerrar los libros de forma virtual y colaborar entre zonas horarias para modelar y ajustar escenarios rápidamente en tiempo real“, señaló Matt Bradley, de Oracle. “Aquellos que no han migrado a la nube pueden sentir algún remordimiento por no haber seguido adelante con los planes de modernización, especialmente en áreas críticas para la gestión de crisis, como la planificación estratégica y el modelado de escenarios“. Bradley citó el hecho de que haber migrado por completo a la nube permitió a la propia organización financiera de Oracle no solo cerrar los libros de forma remota durante la pandemia, sino incluso reducir en un día el proceso de cierre.

Durante el webcast, la asociación encuestó a los participantes sobre si la COVID-19 los había obligado a abandonar sus planes de implementación de la transformación financiera basados en la nube, y solo el 3 % dijo que la pandemia les ha obligado a abandonar sus iniciativas. Mientras que el 43,5 % dijo que la COVID les había forzado a presionar el botón de pausa y un porcentaje mayor (53,4 %) está acelerando sus planes de transformación financiera con soluciones basadas en la nube.

“Los directores financieros que ya han adoptado la nube se sienten aliviados de haber podido cerrar los libros de forma virtual y colaborar entre zonas horarias para modelar y ajustar los escenarios rápidamente en tiempo real. Aquellos que no han migrado a la nube pueden sentir algún remordimiento por no haber seguido adelante con los planes de modernización, especialmente en áreas críticas para la gestión de crisis, como la planificación estratégica y el modelado de escenarios”.

—Matt Bradley, vicepresidente sénior de Desarrollo de aplicaciones de EPM, Oracle

Estrategias clave para desarrollar la resiliencia financiera

Tras la crisis financiera mundial de 2007-2008, McKinsey realizó una investigación para comprender qué hacían las empresas para lograr y mantener una ventaja competitiva después de una recesión. La investigación reveló cuatro estrategias centrales que las empresas actuales también pueden aprovechar para lograr la resiliencia financiera y escalar sus operaciones a raíz de la COVID-19.

Estrategia 1: Reforzar la productividad

En el artículo de 2019 “Bubbles Pop, Downturns Stop“, McKinsey examinó a 1500 empresas públicas de 2007 a 2011 para comprender qué empresas pudieron superar a sus competidores y por qué. En función de su rendimiento total para los accionistas, el estudio reveló que el 25 % de las principales empresas, las “resilientes“, no tenía una ventaja inicial; en cambio, debieron gran parte de su éxito a decisiones y acciones estratégicas, como invertir agresivamente en mejoras de productividad después de la crisis económica. Las empresas resilientes mantuvieron un 30 % más de crecimiento orgánico y sostenido de los ingresos y pudieron reducir su deuda en relación con el capital entre 2007 y 2009.

Reforzar la productividad es una de las principales estrategias que los directores financieros pueden emplear hoy en día para mejorar la resiliencia financiera y hacer que el negocio vuelva a crecer. “A principios de mayo de 2020 realizamos una encuesta a directores ejecutivos y líderes funcionales sobre las perspectivas de ventas, gastos generales y administración para los próximos meses, y más de la mitad tenían planes de mejora de la productividad para contener los costes”, observó Hawke durante el webcast. “Otro tercio tiene planes para los próximos tres meses, por lo que las empresas definitivamente están escribiendo una página del libro de la resiliencia“.

Para Bradley, de Oracle, el aumento de la productividad dentro de la función financiera puede estar vinculado a varias estrategias clave. En primer lugar, aconseja a las empresas que apliquen la automatización para asegurarse de que los datos que están utilizando estén limpios y sean correctos, y para eliminar la intervención humana en todo el proceso para que los recursos se liberen a fin de centrarse en el análisis predictivo y la toma de decisiones estratégicas. “Adoptar un enfoque sin contacto para las transacciones, que mueva una transacción por todo su recorrido, desde el “escaparate“ y el pedido, hasta la generación de la factura y el pago, puede ofrecer un valor agregado inmediato y reducir el riesgo“.

En segundo lugar, aconseja a las empresas que se aseguren de que su información esté completa. “Al decir “completa“, realmente estamos alentando a los departamentos de finanzas a analizar no solo la información financiera, sino también la información operativa, porque esa información puede contener lo que consideraríamos indicadores principales, por ejemplo, la utilización por parte del cliente. De lo que se trata es de detectar las primeras señales de advertencia de que algo está mejorando o no para poder tomar medidas correctivas”. Para Bradley, las empresas deben comenzar a avanzar hacia el aprendizaje automático para analizar los datos a escala, porque las máquinas pueden detectar patrones mucho más fácilmente, agrupar esa información y luego aprovecharla para hacer predicciones, generar pronósticos y permitir que los profesionales tomen medidas correctivas rápidas.

La asociación encuestó a los participantes del webcast para comprender los períodos de tiempo utilizados para modelar diferentes escenarios y encontró que los rangos se han reducido considerablemente con respecto a las previsiones anteriores, que eran de tres a cinco años. Casi un tercio (31,2 %) pronostica ahora para los próximos 12 meses, seguido de un 26,4 % que hace previsiones para los próximos seis meses y un 24 % para los próximos tres meses. Solo el 5,6 % sigue haciendo previsiones con horizontes de cinco años.

Los participantes también fueron encuestados sobre el ritmo al que están tratando de predecir los resultados y marcar las señales de alerta temprana, y esto también se ha acelerado significativamente. Algo más del 17,2 % simula escenarios continuamente o a diario, el 26,2 % lo hace semanalmente, el 33 % mensualmente y el 23,6 % restante simula escenarios ad hoc.

Figura 2: ¿Con qué frecuencia vuelve a simular sus modelos con nueva información como parte de las previsiones continuas?
Figura 2: ¿Con qué frecuencia vuelve a simular sus modelos con nueva información como parte de las previsiones continuas?

Estrategia 2: Reasignación de recursos y fortalecimiento del balance

La investigación de McKinsey sobre la resiliencia también sugiere que las empresas prósperas pudieron recuperarse de la recesión anterior en gran parte mediante la reasignación agresiva de recursos, el desvío de capital de las categorías expuestas a más riesgos y la reinversión en áreas de alto rendimiento. Las empresas que se encontraban entre las 25 % principales tuvieron un volumen anual de transacciones significativamente más alto que otras empresas similares, desinvirtieron aproximadamente un 40 % más en la recesión y realizaron adquisiciones antes, cuando la economía comenzó a recuperarse.

La asociación encuestó a los participantes del webcast para comprender las tres áreas principales en las que se centraron al revisar las iniciativas de asignación de recursos y encontró que los costes operativos fueron el principal impulsor de la reasignación de esfuerzos en un 27,3 %, seguidos de efectivo y cuentas por cobrar (18,4 %), plantilla (18,3 %) y proyectos de capital (14,5 %).

La asignación dinámica de recursos es otra estrategia que ayuda a identificar unidades que, dado el nuevo entorno empresarial, justifican un nivel diferente de inversión en el futuro. Durante el webcast, Hawk de McKinsey, comentó: “Los directores financieros deben facilitar el diálogo con el equipo de liderazgo sobre: ¿deberíamos retroceder en ciertas áreas, deberíamos invertir más o deberíamos dejar de invertir por completo?” Hawke también señaló que las empresas que obtuvieron mejores resultados tras la crisis financiera anterior limpiaron sus balances de manera temprana y agresiva.

Figura 3: Al analizar la reasignación de recursos, ¿cuáles fueron las tres áreas principales en las que se centró la revisión?
Figura 3: Al analizar la reasignación de recursos, ¿cuáles fueron las tres áreas principales en las que se centró la revisión?

Bradley, de Oracle, señaló la necesidad de que los directores financieros busquen en sus industrias los casos de uso correctos en los que tiene sentido reasignar recursos y utilizar las capacidades de modelado de escenarios de un producto como Oracle Cloud EPM para volver a planificar y volver a pronosticar en consecuencia. “Hay que comprender qué partes del negocio volverán a funcionar a qué ritmo y poder combinar varias de esas ideas diferentes“, señaló. “La capacidad de contar con una metodología de asignación completa para observar solo los elementos clave que son importantes para el negocio, ayudará a las empresas a volver a la nueva normalidad, sea lo que sea. Tener esa capacidad potencia la capacidad de los departamentos de finanzas para analizar los costes, los márgenes, las asignaciones y decidir qué aumentar y qué reducir en una economía que desafía fundamentalmente muchas de nuestras suposiciones”.

Estrategia 3: Potenciación del papel del análisis y planificación financieros

La realidad de la COVID-19 ha dejado claro que las finanzas deben liderar a sus empresas a través de la crisis actual, pero las finanzas también deben estar equipadas para liderar en términos de sus habilidades individuales, así como de sus capacidades institucionales. Cuando se le preguntó cómo las empresas pueden medir el progreso en las capacidades, Hawke, de McKinsey, observó que una métrica es observar el impacto que los líderes financieros tienen en la organización y preguntar si los líderes funcionales y de línea de negocio recurren al departamento de finanzas para buscar orientación.

Otra métrica es crear o aprovechar una matriz de evaluación de habilidades existente para ver cómo progresa cada empleado en las dimensiones que la organización de finanzas considera más valiosas. Como señaló Hawke, “la evolución de las finanzas de experto en transacciones a gestor de valor requiere una combinación de habilidades técnicas y sociales, capacitación digital y un cambio de mentalidad tanto de la función financiera como de la organización”.

“La evolución de las finanzas de experto en transacciones a gestor de valor requiere una combinación de habilidades técnicas y sociales, capacitación digital y un cambio de mentalidad tanto de la función financiera como de la organización”.

—Kyle Hawke, socio de Funciones comerciales corporativas, McKinsey & Company

La asociación encuestó a los participantes del webcast para comprender mejor en qué tecnologías de capacitación digital necesarias estaban invirtiendo para potenciar el análisis y planificación financieros e impulsar la resiliencia financiera para el futuro y descubrió que el 30 % estaba considerando invertir en analítica y apoyo a la toma de decisiones. A esto le seguía un 20,7 % que invirtió en la automatización del procesamiento de transacciones, incluidos los ciclos de pagos a proveedores y pedidos al cobro, lo que permitió que las finanzas se centraran en actividades más estratégicas.

El mayor uso de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático integrados directamente en el software empresarial puede proporcionar un gran impulso para ayudar a los profesionales de las finanzas a ser más estratégicos para la empresa. “Desde un punto de vista tecnológico, el mayor enfoque en el análisis de datos realmente ayudará al profesional financiero a comprender mejor la naturaleza de los datos y ser el socio analítico de las partes operativas del negocio“, señaló Bradley, de Oracle. “La tecnología dará rienda suelta a todo el potencial de los profesionales financieros para participar en esas conversaciones y presentar la información de una manera significativa que ofrezca mejores resultados comerciales“.

El informe de investigación Desbloqueo de las finanzas ágiles, elaborado por AICPA, CIMA y Oracle, encontró que las organizaciones de finanzas ágiles son aquellas que invierten tanto en tecnologías para crear capacidad como en el desarrollo de habilidades de sus equipos para crear competencias. Estas organizaciones, conocidas como líderes en finanzas digitales, están más avanzadas en la transformación digital y pueden ofrecer un mayor valor a sus socios comerciales y clientes.

Para orientar el desarrollo de habilidades de los equipos financieros, el miembro de la asociación Ash Noah recomienda que los líderes financieros tengan presente el Marco de competencias del CGMA. Este recurso se desarrolló en base a los comentarios de miles de líderes financieros de todo el mundo y proporciona una hoja de ruta para ayudar a los líderes financieros a desarrollar las habilidades técnicas, comerciales, personales, de liderazgo y digitales necesarias ahora y en el futuro.

Estrategia 4: Mejorar las comunicaciones con los empleados y las partes interesadas

La COVID-19 es ante todo una crisis humanitaria. Como tal, los líderes empresariales deben abordar la salud y seguridad de sus empleados, lo que incluye considerar cómo podrían verse afectadas las operaciones. Durante el webcast, Hawke, de McKinsey, recomendó el uso de ejemplos sencillos para comunicar los cambios a los trabajadores y a las partes interesadas externas, como juntas directivas e inversores. “Esfuércese por mostrar franqueza, no carisma“, dijo. “Las personas de todas las industrias están padeciendo los efectos de la COVID-19, tanto desde una perspectiva económica como de salud pública. Puede generar confianza siendo honesto y vulnerable, especialmente cuando es difícil. La transparencia ayuda mucho“.

La tecnología también puede desempeñar un papel fundamental para ayudar a las empresas a comunicar de manera eficaz la narrativa correcta a las partes interesadas internas y externas. El módulo Narrative Reporting de la suite Cloud EPM de Oracle automatiza tanto los informes de flujo como los informes normativos y reemplaza las hojas de cálculo de Excel por una herramienta automatizada que aprovecha el mismo conjunto de datos para que todos tengan acceso a los números correctos cada vez que se actualiza la información.

“Narrative Reporting también establece un flujo de trabajo en los informes, tanto para un seguimiento de auditoría como para un proceso de aprobación, a fin de garantizar que las personas adecuadas vean la sección correcta del documento en todo momento“, señala Bradley. El uso de una herramienta como Narrative Reporting puede ayudar a las empresas a informar a las partes interesadas internas y externas de forma rápida y eficaz. “Estamos utilizando Narrative Reporting internamente en Oracle y observamos ganancias de productividad del 80 % con respecto al tiempo que solía emplearse en producir estos informes“.

Figura 4: ¿Qué tecnologías está considerando implementar en finanzas y contabilidad para aumentar su resiliencia financiera?
Figura 4: ¿Qué tecnologías está considerando implementar en finanzas y contabilidad para aumentar su resiliencia financiera?

Pasos siguientes para las empresas

A medida que los directores financieros tratan de aumentar la resiliencia de sus organizaciones financieras y recuperar la magnitud del negocio, se deben considerar estas estrategias específicas.

Incrementar la planificación de escenarios para gestionar el riesgo y la incertidumbre. En un entorno que cambia rápidamente, la planificación de escenarios resulta esencial para los equipos financieros, ya que evalúan una gran variedad de posibles resultados, pronostican necesidades de efectivo y liquidez y realizan previsiones iterativas. El modelado frecuente de escenarios basados en rangos ayuda a las organizaciones a mantenerse ágiles y a desarrollar estrategias alternativas para lidiar con las diversas formas en las que el mundo posterior a la crisis podría evolucionar.

Alinear los planes de finanzas y de todas las líneas de negocio. La sincronización de los planes financieros con los de sus líneas de negocio acelera la recuperación de la magnitud del negocio al proporcionar una mayor transparencia y anticipar y capitalizar las oportunidades de crecimiento futuras.

Obtener una comprensión más profunda de los costes y la rentabilidad. Llevar a cabo una evaluación sistemática de los costes y la rentabilidad para orientar las inversiones y los gastos. Al comprender sus productos o líneas de negocio más rentables y, a la inversa, sus mayores costes, puede tomar decisiones más fundamentadas sobre la dirección que debe llevar la empresa.

Invertir en el gobierno de datos maestros de la empresa para potenciar los esfuerzos de transformación digital. La gobernanza de los datos maestros de clientes, clientes potenciales, empleados, proveedores, jerarquías, planes de cuentas y otros datos ayuda a las organizaciones a modelar más fácilmente las desinversiones, adquisiciones o nuevas estructuras empresariales como parte de la transformación digital.

Potenciar a los empleados para que colaboren de forma segura y remota en la nube. La colaboración es fundamental en los entornos de trabajo remoto. Narrative Reporting puede ofrecer transparencia y visibilidad al permitir que las partes interesadas clave colaboren y compartan de forma segura información cualitativa y cuantitativa al crear informes financieros, de gestión y normativos.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

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Serie de webcasts Reinventar las finanzas ágiles

  • Desarrollar la resiliencia financiera y recuperar la magnitud del negocio
  • Reinventar y reformar el negocio
  • Reinventar las finanzas para la nueva normalidad
  • Poner en marcha operaciones resilientes y reinventadas
  • Reinventar la experiencia del cliente

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