Aucun résultat trouvé

Votre recherche n’a donné aucun résultat.

Nous vous suggérons d’essayer ce qui suit pour trouver ce que vous recherchez :

  • Vérifiez l’orthographe de votre recherche par mot clé.
  • Utilisez des synonymes pour le mot clé que vous avez tapé, par exemple, essayez “application” au lieu de “logiciel”.
  • Essayez l’une des recherches populaires ci-dessous.
  • Lancer une nouvelle recherche.
Questions tendances

La finance agile réinventée

Une série de cinq webcasts et livres blancs de l’AICPA, CIMA et Oracle, avec les informations de McKinsey & Company.

Renforcer la résilience financière et relancer le développement de l’activité

Dans l’histoire récente, aucune crise n’a été aussi difficile que la pandémie de COVID-19, qui met durement à l’épreuve la résistance des entreprises et les directives commerciales qu’elles suivent. Avant même le coronavirus, les DAF et leurs équipes avaient déjà commencé à concevoir des organisations plus agiles et résilientes avec des niveaux de digitalisation plus élevés, le but étant de disposer d’outils plus efficaces pour faire face au rythme d’évolution rapide actuel. Ce mouvement s’accélère, à mesure que les responsables financiers détectent les limites liées aux plateformes obsolètes pour aider leurs entreprises à innover afin de sortir de la crise et à doter les collaborateurs des outils digitaux dont ils ont besoin pour assurer le bon fonctionnement des opérations.

“La COVID-19 a forcé le système économique mondial à appuyer sur le bouton de réinitialisation. La finance peut, mais surtout doit, se réinventer. »

—Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, directeur général, CGMA Learning, Education and Development, Association of International Certified Professional Accountants

Pour soutenir cet effort, l’Association of International Certified Professional Accountants® (AICPA® et CIMA®) produit Agile Finance Reimagined, un événement virtuel et une série de documents en cinq parties qui proposent aux DAF et à leurs équipes financières des conseils pratiques sur la manière d’accroître la résilience et la croissance non seulement dans le domaine de la finance, mais aussi dans d'autres domaines métier en lien avec la finance, notamment la gestion de la supply chain et l’expérience client. La série comprend des interventions d’invités de McKinsey & Company, qui partagent des connaissances et des informations du corpus de recherche de l’entreprise sur le nouveau coronavirus et ses implications pour les entreprises.

Gérer la crise avec une approche en plusieurs étapes

En introduction du webcast, Kyle Hawke de McKinsey a partagé une approche en plusieurs étapes pour mettre en lumière ce que les directeurs financiers devront faire pour traverser la crise, face aux changements importants que subissent les hypothèses et indicateurs clés traditionnels1. Les étapes intègrent :

1. Résolution

L’organisation relève les défis immédiats liés à la COVID-19 pour ses collaborateurs, ses clients, ainsi que ses partenaires technologiques et commerciaux. Pour les directeurs financiers, cela signifie s’attaquer aux problèmes immédiats de liquidité et de stress financier.

2. Résilience

L’organisation gère les défis liés au Cash Management à court terme et les problèmes de résilience plus étendus à la suite du confinement lié au virus. Les DAF ont ainsi dû lancer des programmes comme une cellule de crise de trésorerie pour suivre et augmenter les liquidités ; élaborer différents scénarios pour évaluer différents résultats ; et mettre en place des plans de communication pour interagir de manière proactive avec les collaborateurs, les conseils d’administration et les investisseurs.

3. Retour

L’organisation élabore un plan pour relancer l’activité une fois le confinement terminé. Le DAF peut apporter des améliorations opérationnelles pour renforcer la productivité, réévaluer le portefeuille d’investissement et dynamiser le rôle du FP&A.

4. Réinvention

L’organisation envisage à quoi ressemble la « nouvelle normalité », en adoptant un état d’esprit transformationnel lors de la réaffectation des ressources, en tenant compte des fusions-acquisitions et des cessions pour améliorer le portefeuille, et en fixant des objectifs très ambitieux de croissance ou d’amélioration des performances.

5. Réforme

L’organisation développe une compréhension détaillée de la manière dont les environnements réglementaires et commerciaux peuvent évoluer à la suite de la COVID-19, et crée un plan à long terme pour s’adapter à ces changements. Ici, le rôle de leadership du DAF peut aider à stimuler la productivité grâce à la digitalisation, non seulement au sein de la finance, mais aussi dans toute l’entreprise, pour réduire l’exposition aux chocs exogènes et augmenter la résilience afin de tirer parti des opportunités de la nouvelle normalité.

Au cours du webcast, l’Association a interrogé les participants pour savoir à quel stade ils pensaient en être actuellement dans leur organisation. 39 % ont sélectionné la phase Résilience, 30 % la phase Retour et seulement 16 % la phase Réinvention.

Si nous examinons les données par zone géographique, il apparaît clairement que les entreprises du monde entier progressent à travers les cinq phases à des rythmes variables. Près de la moitié (47 %) des participants en Asie, par exemple, ont déclaré être en phase de Résilience, tandis que plus d’un tiers (38 %) des participants en Europe ont déclaré être en phase de Retour.

Figure 1 : Aujourd’hui, où situeriez-vous votre entreprise dans le cadre McKinsey ?
Figure 1 : Aujourd’hui, où situeriez-vous votre entreprise dans le cadre McKinsey ?

Au cours du webcast, M. Hawke de McKinsey a noté que la plupart de ses grandes entreprises clientes ont également traversé la phase Résolution. « Dans une série de tables rondes organisées récemment avec nos clients internationaux, 40 % se considèrent dans la phase de Résilience et environ 50 % sont dans la phase de Retour », a observé M. Hawke. « Quelques-uns se considèrent déjà dans la phase de Réinvention, mais beaucoup veulent y arriver rapidement car c’est là qu’ils vont pouvoir définir la voie à suivre pour l’entreprise pour les années à venir. »

Pour résister aux chocs exogènes tels que celui causé par la COVID-19, le renforcement de la résilience opérationnelle doit désormais être une compétence clé pour toute organisation financière. « Les DAF utilisant déjà le Cloud se sentent soulagés d’avoir pu clôturer les comptes virtuellement et de collaborer à travers les fuseaux horaires pour modéliser et ajuster rapidement les scénarios en temps réel », a noté Matt Bradley d’Oracle. « Ceux qui ne sont pas passés au Cloud regrettent peut-être de ne pas pouvoir aller de l’avant avec des plans de modernisation, en particulier dans les domaines critiques de gestion de crise, tels que la planification stratégique et la modélisation de scénarios. » M. Bradley a indiqué que le fait d’être entièrement sur le Cloud avait permis à l’organisation financière d’Oracle non seulement de clôturer les comptes à distance pendant la pandémie, mais aussi de gagner une journée dans le processus de clôture.

L’Association a interrogé les participants lors du webcast pour savoir si la pandémie de COVID-19 les avait forcés à abandonner leurs projets de mise en œuvre de plans de transformation financière basés sur le Cloud. Seulement 3 % ont répondu par l’affirmative. Alors que 43,5 % ont déclaré que la COVID les avait amenés à mettre le processus en pause, un pourcentage plus élevé (53,4 %) accélère ses plans de transformation financière en utilisant des solutions dans le Cloud.

“Les DAF utilisant déjà le Cloud se sentent soulagés d’avoir pu clôturer les comptes virtuellement et de collaborer à travers les fuseaux horaires pour modéliser et ajuster rapidement les scénarios en temps réel. Ceux qui ne sont pas passés au Cloud regrettent peut-être de ne pas pouvoir aller de l’avant avec des plans de modernisation, en particulier dans les domaines critiques de gestion de crise, tels que la planification stratégique et la modélisation de scénarios. »

—Matt Bradley, Vice-Président Principal, développement d’applications EPM, Oracle

Stratégies clés pour renforcer la résilience financière

À la suite de la crise financière mondiale de 2007-2008, McKinsey a mené des recherches2 pour comprendre ce que les entreprises ont fait pour obtenir et conserver un avantage concurrentiel après ce ralentissement. La recherche a révélé quatre stratégies fondamentales que les entreprises d’aujourd’hui peuvent également exploiter pour atteindre la résilience financière et faire évoluer leurs opérations à la suite de la COVID-19.

Stratégie 1 : Augmenter la productivité

Dans l’article de 2019 intitulé « Bubbles Pop, Downturns Stop » 3, McKinsey a examiné 1 500 entreprises publiques de 2007 à 2011 pour comprendre lesquelles étaient capables de surpasser leurs concurrents et pourquoi. Sur la base du rendement total pour les actionnaires, McKinsey a constaté que les 25 % en tête, les « Résilients », n’avaient pas d’avantage de départ ; au lieu de cela, ils devaient une grande partie de leur succès à des décisions et des actions stratégiques, comme l’investissement agressif dans l’amélioration de la productivité après la crise économique. Les Résilients ont maintenu 30 % supplémentaires de croissance organique de leurs revenus et ont pu réduire leur dette par rapport aux fonds propres entre 2007 et 2009.

Stimuler la productivité est l’une des principales stratégies que les DAF peuvent utiliser aujourd’hui pour améliorer la résilience financière et relancer l’activité. « Nous avons mené une enquête début mai 2020 auprès des CXO et des responsables fonctionnels concernant leurs perspectives de SG&A pour les mois à venir. Plus de la moitié ont mis en place des plans d’amélioration de la productivité afin de contenir les coûts », a observé M. Hawke lors du webcast. « Un autre tiers a mis des plans en place pour les trois prochains mois. Les entreprises sont donc définitivement en train de s’inspirer des Résilients. »

Pour M. Bradley d’Oracle, l’augmentation de la productivité au sein de la fonction finance peut être liée à plusieurs stratégies clés. Premièrement, il conseille aux entreprises d’appliquer l’automatisation afin de s’assurer que les données qu’elles utilisent sont propres et correctes, et d’éliminer toute intervention humaine sur l’ensemble du processus. Cela permettra de libérer des ressources pour qu’elles puissent se concentrer sur l’analyse prédictive et la prise de décision stratégique. « L’adoption d’une approche sans contact pour les transactions, comme le déplacement d’une transaction depuis le front-end de l’entreprise, la commande, jusqu’à la génération de la facture et du paiement, peut apporter une valeur ajoutée immédiate tout en réduisant les risques. »

Deuxièmement, il conseille aux entreprises de s’assurer que leurs informations sont complètes. « Par "complètes", nous voulons dire que nous encourageons le département Finance à examiner non seulement les informations financières, mais aussi les informations opérationnelles : celles-ci peuvent contenir ce que nous considérons comme des indicateurs avancés, tels que l’utilisation par les clients. Il faut essayer de détecter les signes avant-coureurs indiquant que la situation s’améliore ou non, afin de pouvoir prendre des mesures correctives. » Pour M. Bradley, les entreprises doivent commencer à s’orienter vers le machine learning afin d’analyser les données à grande échelle. En effet, les machines peuvent détecter des schémas beaucoup plus facilement, regrouper ces informations, puis les exploiter pour faire des prédictions, générer des prévisions et permettre aux professionnels de prendre rapidement des mesures correctives.

L’Association a interrogé les participants au webcast pour comprendre les délais liés à la modélisation de différents scénarios. Elle a constaté que ces délais se sont considérablement réduits par rapport aux prévisions précédentes sur trois à cinq ans. Près d’un tiers (31,2 %) font désormais des prévisions pour les 12 prochains mois. 26,4 % font des prévisions pour les six prochains mois et 24 % pour les trois prochains mois. Seuls 5,6 % ont continué à faire des prévisions en utilisant des horizons sur cinq ans.

Les participants ont également été interrogés sur le rythme auquel ils tentent de prédire les résultats et de signaler les signes avant-coureurs, et ce rythme s’est également considérablement accéléré. Un peu plus de 17,2 % exécutent des scénarios continus ou quotidiens. 26,2 % en exécutent chaque semaine, 33 % tous les mois et 23,6 % restants exécutent des scénarios ad hoc.

Figure 2 : À quelle fréquence réexécutez-vous vos modèles avec de nouvelles informations dans le cadre de prévisions glissantes ?
Figure 2 : À quelle fréquence réexécutez-vous vos modèles avec de nouvelles informations dans le cadre de prévisions glissantes ?

Stratégie 2 : Réaffectation des ressources et renforcement du bilan

Les recherches de McKinsey sur les Résilients suggèrent également que les entreprises prospères ont pu rebondir après la récession précédente, en grande partie en réaffectant de manière agressive les ressources, en retirant les capitaux des catégories exposées et en les réinvestissant dans des domaines à haute performance. Les entreprises figurant dans les 25 % les mieux classées ont enregistré un volume annuel de transactions significativement plus élevé que leurs homologues, en désinvestissant environ 40 % de plus pendant la récession et en effectuant des acquisitions plus tôt, alors que l’économie commençait à se redresser.

L’Association a interrogé les participants au webcast pour comprendre les trois principaux domaines sur lesquels ils se sont concentrés lors de l’examen des initiatives d’allocation des ressources, et a constaté que les coûts d’exploitation étaient le principal moteur de réaffectation des efforts, avec 27,3 % des réponses, suivis de la trésorerie et les comptes clients (18,4 %), du nombre de collaborateurs (18,3 %) et des projets d’investissement (14,5 %).

L’allocation dynamique des ressources est une autre stratégie qui permet d’identifier les unités qui, compte tenu du nouvel environnement commercial, justifient un niveau d’investissement différent pour l’avenir. M. Hawk de McKinsey a commenté lors du webcast : « Les DAF doivent faciliter le dialogue avec l’équipe de direction sur le thème suivant : devrions-nous reculer dans certains domaines, investir davantage ou arrêter complètement d’investir ? ». M. Hawke a également noté que les sociétés qui avaient livré les meilleures performances à la sortie de la crise financière précédente avaient épuré leurs bilans de manière précoce et agressive.

Figure 3 : Lors de l’analyse de la réaffectation des ressources, quels ont été les trois principaux domaines d’intérêt examinés ?
Figure 3 : Lors de l’analyse de la réaffectation des ressources, quels ont été les trois principaux domaines d’intérêt examinés ?

M. Bradley d’Oracle a souligné la nécessité pour les DAF de se tourner vers leurs secteurs d’activité, afin de trouver les cas d’utilisation vers lesquels réaffecter des ressources à l’aide des capacités de modélisation de scénarios d’un produit tel que Oracle Cloud EPM pour replanifier et repenser en conséquence. « Vous devez comprendre quelles parties de l’entreprise reviendront à quel rythme, et être capable de combiner plusieurs de ces différentes idées », a-t-il noté. « La possibilité d’avoir une méthodologie d’allocation complète et de ne considérer que les éléments clés importants pour les entreprises aidera celles-ci à revenir à la nouvelle normalité, quelle qu’elle soit. Cette capacité permet au service financier de mieux examiner les coûts, d’étudier les marges, d’examiner les allocations et de décider de ce qu’il faut augmenter ou diminuer, dans une économie qui remet fondamentalement en question bon nombre de nos hypothèses. »

Stratégie 3 : Dynamiser le rôle du FP&A

La réalité de la COVID-19 a clairement montré que la finance doit guider son entreprise à travers la crise actuelle, mais doit aussi être préparée pour diriger sur le plan des compétences individuelles, ainsi que sur les capacités institutionnelles. Lorsqu’on lui a demandé comment les entreprises pouvaient mesurer les progrès en matière de capacités, M. Hawke de McKinsey a observé que l’un des indicateurs consistait à examiner l’impact des directeurs financiers sur l'entreprise et à se demander si les dirigeants fonctionnels et commerciaux venaient demander des conseils au service financier.

Un autre indicateur consiste à créer ou à exploiter une matrice d’évaluation des compétences existante pour voir comment chaque collaborateur progresse sur les dimensions que l’organisation financière juge les plus précieuses. Comme l’a noté M. Hawke : « l’évolution de la finance du rang d’expert transactionnel à celui de gestionnaire de valeur nécessite une combinaison de compétences techniques, de compétences générales et d’habilitation digitale, ainsi qu’un changement de mentalité à la fois pour la fonction de la finance et pour l’organisation.

“L’évolution de la finance du rang d’expert transactionnel à celui de gestionnaire de valeur nécessite une combinaison de compétences techniques, de compétences générales et d’habilitation digitale, ainsi qu’un changement de mentalité à la fois pour la fonction de la finance et pour l’organisation.

—Kyle Hawke, Partenaire, Fonctions Commerciales D’entreprise, McKinsey & Company

L’Association a interrogé les participants du webcast pour mieux comprendre où ils investissaient dans les technologies d’habilitation digitale nécessaires pour dynamiser le FP&A et renforcer la résilience financière pour l’avenir, et a constaté que 30 % envisageaient d’investir dans l’aide à la décision et dans les analytiques. Ensuite, 20,7 % des participants investissent dans l’automatisation du traitement des transactions, y compris les cycles Procure-to-Pay et Order to Cash, permettant ainsi à la finance de se concentrer sur des activités plus stratégiques.

L’utilisation accrue de l’intelligence artificielle et du machine learning intégrés directement dans les logiciels d’entreprise peut donner un grand coup de pouce pour aider les professionnels de la finance à devenir plus stratégiques pour l’entreprise. « D’un point de vue technologique, l’accent accru sur les analytiques de données aidera vraiment le professionnel financier à mieux comprendre la nature des données et à devenir un partenaire analytique pour les parties opérationnelles de l’entreprise », a noté M. Bradley d’Oracle. « La technologie permettra de libérer tout le potentiel des équipes Finance pour les impliquer dans ces conversations, afin de présenter les informations d’une manière pertinentes qui offre de meilleurs résultats commerciaux. »

Agile Finance Unleashed, un rapport de recherche de l’AICPA, de CIMA et d’Oracle, a révélé que les organisations financières agiles sont celles qui investissent à la fois dans les technologies pour créer des capacités et dans le développement des aptitudes de leurs équipes pour créer des compétences. Ces organisations, connues sous le nom de Leaders de la Finance Digitale, sont plus avancées dans la transformation digitale et peuvent fournir une plus grande valeur à leurs partenaires commerciaux et clients.

Pour guider le développement des compétences des équipes financières, Ash Noah, de l’Association, recommande aux responsables financiers de se tourner vers le Référentiel de compétences CGMA. Cette ressource a été développée sur la base des commentaires de milliers de dirigeants financiers du monde entier et fournit une feuille de route pour aider les dirigeants financiers à développer les compétences techniques, commerciales, humaines, de leadership et digitales nécessaires aujourd’hui et pour le futur.

Stratégie 4 : Amélioration des communications avec les collaborateurs et l'écosystème étendu

La COVID-19 est avant tout une crise humanitaire. Les dirigeants doivent aborder la santé et la sécurité de leurs collaborateurs, y compris la manière dont les opérations pourraient être affectées. Au cours du webcast, M. Hawke de McKinsey a recommandé d’utiliser des exemples simples pour communiquer les changements aux employés et à l'écosystème externe, comme les conseils d’administration et les investisseurs. « Efforcez-vous de faire preuve de franchise plutôt que de charisme », dit-il. « Les gens de tous les secteurs d’activité ressentent les effets de la COVID-19, à la fois du point de vue de la santé publique et de l’économie. Vous pouvez établir la confiance en étant honnête et vulnérable, surtout en des temps difficiles. La transparence est importante. »

La technologie peut également jouer un rôle essentiel pour aider les entreprises à communiquer efficacement le bon narratif, aux parties prenantes internes comme externes. Le module Narrative Reporting de la suite Cloud EPM d’Oracle automatise à la fois les rapports de flux et les rapports statutaires, en remplaçant les feuilles de calcul Excel par un outil automatisé qui exploite le même ensemble de données afin que chacun ait accès aux bons chiffres chaque fois que les informations sont mises à jour.

« Narrative Reporting établit également un flux de travail entre les rapports pour une piste d’audit et un processus d’approbation, pour s’assurer que les bonnes personnes voient la bonne section du document à tout moment », note M. Bradley. L’utilisation d’un outil tel que Narrative Reporting peut aider les entreprises à rendre compte rapidement et efficacement aux parties prenantes internes et externes. « Nous utilisons Narrative Reporting en interne chez Oracle et nous constatons des gains de productivité de 80 % par rapport au temps qu’il fallait auparavant pour produire ces rapports. »

Figure 4 : Quelles technologies envisagez-vous de mettre en œuvre dans la finance et la comptabilité pour augmenter votre résilience financière ?
Figure 4 : Quelles technologies envisagez-vous de mettre en œuvre dans la finance et la comptabilité pour augmenter votre résilience financière ?

Prochaines étapes pour les entreprises

Ces stratégies spécifiques doivent être envisagées par les DAF qui cherchent à renforcer la résilience de leurs organisations financières et à relancer l’activité.

Augmenter la planification des scénarios pour gérer les risques et l’incertitude. Dans un environnement en évolution rapide, la planification de scénarios devient essentielle pour les équipes financières : elles évaluent un large éventail de résultats possibles, prévoient la trésorerie et les liquidités, et font des prévisions itératives. La modélisation fréquente de différents scénarios aide les entreprises à rester agiles et à développer des stratégies alternatives pour faire face à diverses façons dont le monde d’après-crise pourrait évoluer.

Aligner les plans de la finance avec l'ensemble des domaines d'activité de l'entreprise. La synchronisation des plans de la finance avec ceux de l'ensemble des domaines d'activité de l'entreprise accélère votre retour à la rentabilité en fournissant une meilleure transparence et en anticipant et en capitalisant sur les opportunités de croissance futures.

Obtenir une meilleure compréhension des coûts et de la rentabilité. Entreprenez une évaluation systématique des coûts et de la rentabilité pour guider les investissements et les dépenses. Grâce à une meilleure compréhension de vos produits ou domaines d’activité les plus rentables et, inversement, vos coûts les plus élevés, vous pouvez prendre des décisions plus éclairées sur la stratégie d'entreprise.

Investissez dans la gouvernance des données de référence pour activer les efforts de transformation digitale. La gouvernance des données de référence à travers les clients, les prospects, les collaborateurs, les fournisseurs, les hiérarchies, les plans de comptes et autres données aide les organisations à modéliser plus facilement les désinvestissements, les acquisitions ou les nouvelles structures d’entreprise dans le cadre de la transformation digitale.

Permettez aux collaborateurs de travailler ensemble en toute sécurité et à distance dans le Cloud. La collaboration est essentielle dans les environnements de travail à distance. Narrative Reporting peut offrir transparence et visibilité en permettant aux parties prenantes clés de collaborer et de partager en toute sécurité des informations qualitatives et quantitatives lors de la création de rapports financiers, de gestion et statutaires.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Série La finance agile réinventée

  • Renforcer la résilience financière et relancer le développement de l’activité
  • Réinventer et réformer l’entreprise
  • Réinventer la finance pour la nouvelle normalité
  • Lancer des opérations résilientes et réinventées
  • Réimaginer l’expérience client

Nous contacter