Geen resultaten gevonden

Uw zoekopdracht heeft geen resultaten opgeleverd.

We raden u aan het volgende te proberen om te vinden wat u zoekt:

  • Controleer de spelling van het trefwoord in uw zoekopdracht.
  • Gebruik synoniemen voor het trefwoord dat u hebt getypt. Probeer bijvoorbeeld “applicatie” in plaats van “software”.
  • Probeer een van de onderstaande populaire zoekopdrachten.
  • Start een nieuwe zoekopdracht.
Populaire vragen

Agile finance opnieuw uitgevonden

Een serie van vijf webcasts en whitepapers van AICPA & CIMA en Oracle, met inzichten van McKinsey & Company.

Financiële veerkracht opbouwen en het bedrijf weer op schaal brengen

Geen enkele crisis in de recente geschiedenis is zo uitdagend geweest als de COVID-19-pandemie, die de kracht van bedrijven en de zakelijke richtlijnen die zij hanteren zwaar op de proef heeft gesteld. Zelfs vóór het coronavirus waren CFO's en hun finance-teams al begonnen met het ontwerpen van meer agile, veerkrachtige organisaties met meer digitalisering, om hun finance-teams beter uit te rusten om met het hoge tempo van verandering van nu om te gaan. Dat plan is in stroomversnelling gebracht nu finance-leiders inzien wat de beperkingen zijn van verouderde platforms wanneer ze zich hun bedrijf een weg uit de crisis willen innoveren en willen zorgen dat hun medewerkers de digitale tools krijgen die zij nodig hebben om het bedrijf draaiende te houden.

“COVID-19 heeft het wereldwijde economische systeem gedwongen om op de resetknop te drukken, wat niet alleen ruimte biedt voor totale vernieuwing, maar dit tot noodzaak maakt."

—Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, Managing Director, CGMA Learning, Education and Development, Association of International Certified Professional Accountants

Ter ondersteuning hiervan komt de Association of International Certified Professional Accountants® (AICPA® en CIMA®) met Agile finance opnieuw uitgevonden, een vijfdelige webcast- en whitepaperserie waarin CFO's en hun finance-teams praktisch advies geven over hoe u de veerkracht en groei kunt vergroten, niet alleen in finance, maar ook in de bedrijfstakken die erop rekenen dat finance hen de weg wijst, inclusief supply chain-activiteiten en de klantervaring. In deze serie zien we gastsprekers van McKinsey & Company, die zijn aangeschoven om kennis en inzichten uit het onderzoek van het bedrijf ten aanzien van het coronavirus en de gevolgen ervan voor het bedrijfsleven te delen.

De crisis het hoofd bieden met een getrapte benadering

Tijdens de aftrap van de webcast deelde Kyle Hawke van McKinsey een uit meerdere fases bestaande benadering om inzicht te geven in wat financiële leiders nodig hebben om de crisis het hoofd te bieden, gezien de aanzienlijke veranderingen in traditionele veronderstellingen en data1. Dit zijn de verschillende fasen:

1. Oplossen

De organisatie pakt de directe uitdagingen aan die door COVID-19 zijn ontstaan voor haar workforce, klanten, technologie en zakenpartners. Voor finance-leiders betekende dit het aanpakken van onmiddellijke liquiditeitsproblemen en financiële stress.

2. Veerkracht

De organisatie pakt korte-termijnuitdagingen ten aanzien van cashmanagement en bredere veerkrachtproblemen als gevolg van virusgerelateerde shutdowns aan. Voor CFO's betekende dit het lanceren van programma's zoals een cash-warroom om liquiditeit te volgen en te stimuleren, het ontwikkelen van een reeks scenario's om voor verschillende resultaten te plannen en het opstellen van communicatieplannen om proactief in contact te komen met medewerkers, raden van bestuur en investeerders.

3. Terugkeer

De organisatie stelt een plan op om het bedrijf weer op schaal te brengen nadat de shutdowns zijn opgeheven. Hier kan de CFO operationele verbeteringen aanbrengen om de productiviteit te versterken, de investeringsportefeuille opnieuw bekijken en de rol van FP&A een boost geven.

4. Vernieuwing

De organisatie stelt zich voor hoe het "nieuwe normaal" eruitziet en gaat vanuit een transformationele mindset aan de slag met het opnieuw toewijzen van middelen, rekening houdend met fusies en overnames en afstoting om de portfolio te verbeteren, en het stellen van grootse doelstellingen voor groei of prestatieverbetering.

5. Hervorming

De organisatie ontwikkelt een gedetailleerd inzicht in hoe de regelgevende en zakelijke omgevingen kunnen veranderen als gevolg van COVID-19 en een langetermijnplan voor aanpassing aan deze veranderingen. Hier kan de leidende rol van de CFO helpen om de productiviteit te verhogen door middel van digitalisering, niet alleen binnen finance maar in de hele onderneming om de blootstelling aan exogene schokken te beperken en de veerkracht te vergroten om te kunnen profiteren van kansen in het nieuwe normaal.

Tijdens de webcast vroeg de vereniging de deelnemers in welke fase zij binnen hun organisatie dachten te zitten. Als reactie hierop gaf 39% aan dat zij zich in de veerkrachtfase bevinden, 30% in de terugkeerfase en slechts 16% in de vernieuwingsfase.

Als we de data op geografische verdeling bekijken, is het duidelijk dat organisaties over de hele wereld de vijf fasen met verschillende snelheden doorlopen. Bijna de helft (47%) van de Aziatische deelnemers aan de uitzending zei bijvoorbeeld dat ze zich in de veerkrachtfase bevonden en meer dan een derde (38%) van de Europese deelnemers zei zich in de terugkeerfase te bevinden.

Afbeelding 1: Waar zou u uw bedrijf op basis van het McKinsey-raamwerk plaatsen?

 

Afbeelding 1: Waar zou u uw bedrijf op basis van het McKinsey-raamwerk plaatsen? 11% 14% 20% 47% 7% 6% 16% 38% 31% 10% 4% 16% 28% 41% 11% 5% 16% 30% 39% 10% Hervorming Vernieuwing Terugkeer Veerkracht Oplossen Alle Noord-Amerika Europa Azië

 

Tijdens de webcast merkte Hawke van McKinsey op dat het merendeel van zijn grote zakelijke klanten de oplossingsfase ook achter zich hebben gelaten. "In een reeks rondetafelgesprekken die onlangs zijn gevoerd met onze wereldwijde klanten, plaatste 40% zichzelf in de veerkrachtfase en ongeveer 50% in de terugkeerfase," vertelde Hawke. "Er zijn er een paar die zich al in de vernieuwingsfase bevinden, maar velen willen daar snel naartoe, omdat ze daar de weg van het bedrijf voor de komende jaren zullen kunnen uitstippelen."

Om exogene schokken zoals COVID-19 te weerstaan, moet het opbouwen van operationele veerkracht nu een kerncompetentie zijn voor elke finance-organisatie. "CFO's die zich al in de cloud bevinden, voelen zich opgelucht dat ze de boeken virtueel hebben kunnen sluiten en in verschillende tijdzones hebben kunnen samenwerken om snel scenario's in realtime te modelleren en aan te passen", aldus Matt Bradley van Oracle. "Degenen die niet naar de cloud zijn overgestapt, hebben nu misschien spijt dat ze hun moderniseringsplannen niet hebben doorgezet, vooral op gebieden die cruciaal zijn voor crisisbeheer, zoals strategische planning en scenariomodellering." Bradley noemde het feit dat de eigen finance-organisatie van Oracle door volledig in de cloud te zijn de boeken niet alleen op afstand kon sluiten tijdens de pandemie, maar zelfs het afsluitingsproces met een dag kon inkorten.

De vereniging vroeg de deelnemers tijdens de webcast of COVID-19 hen had gedwongen hun transformatieplannen voor het implementeren van finance in de cloud op te geven. Slechts 3% zei dat de pandemie hen ertoe heeft gebracht hun initiatieven overboord te gooien. Terwijl 43,5% zei dat ze door COVID hun plannen in de wacht hebben gezet, brengt een groter percentage (53,4%) hun transformatieplannen voor finance met behulp van cloudgebaseerde oplossingen juist in stroomversnelling.

"CFO's die al in de cloud werken, voelen zich opgelucht dat ze de boeken virtueel hebben kunnen sluiten en in verschillende tijdzones hebben kunnen samenwerken om snel scenario's in realtime te modelleren en aan te passen", aldus Matt Bradley van Oracle. "Degenen die niet naar de cloud zijn overgestapt, hebben nu misschien spijt dat ze hun moderniseringsplannen niet hebben doorgezet, vooral op gebieden die cruciaal zijn voor crisisbeheer, zoals strategische planning en scenariomodellering."

— Matt Bradley, SVP, EPM Applications Development, Oracle

Belangrijke strategieën voor het opbouwen van financiële veerkracht

Na de wereldwijde financiële crisis van 2007-2008 deed McKinsey onderzoek2 om te begrijpen wat bedrijven deden om een concurrentievoordeel te creëren en te behouden na een recessie. Het onderzoek bracht vier kernstrategieën aan het licht die bedrijven nu ook kunnen gebruiken om financiële veerkracht te bereiken en hun activiteiten in de nasleep van COVID-19 op te schalen.

Strategie 1: Productiviteit versterken

In het artikel "Bubbles Pop, Downturns Stop"3 (Bubbels spatten uiteen, recessies stoppen) uit 2019 onderzocht McKinsey tussen 2007 en 2011 1500 beursgenoteerde bedrijven om inzicht te krijgen in welke bedrijven beter presteerden dan hun concurrenten, en waarom. Op basis van hun totale rendement voor aandeelhouders bleek dat de top 25% - de "veerkrachtigen" - geen voordeel hadden bij het uitgangspunt, in plaats daarvan hadden ze veel van hun succes te danken aan strategische beslissingen en acties, zoals grote investeringen in productiviteitsverbeteringen na de economische crisis. De veerkrachtigen handhaafden 30% meer organische omzetgroei en waren in staat om hun schuld ten opzichte van het eigen vermogen tussen 2007 en 2009 te verkleinen.

Het versterken van de productiviteit is een van de belangrijkste strategieën die CFO's tegenwoordig kunnen gebruiken om de financiële veerkracht te verbeteren en het bedrijf weer op schaal te brengen. "We hebben begin mei 2020 een enquête gehouden onder CXO's en functionele leiders over de verwachte verkoop-, algemene en administratieve kosten voor de komende maanden. Meer dan de helft heeft plannen voor productiviteitsverbeteringen om de kosten binnen de perken te houden”, vertelde Hawke tijdens de webcast. "Nog eens een derde heeft vastgelegde plannen voor de komende drie maanden. Bedrijven nemen dus zeker een voorbeeld aan de veerkrachtigen."

Voor Bradley van Oracle kan het verhogen van de productiviteit binnen de finance-functie worden gekoppeld aan verschillende belangrijke strategieën. Ten eerste adviseert hij bedrijven om automatisering toe te passen om ervoor te zorgen dat de data die u gebruikt schoon en correct is en daarnaast om menselijke tussenkomst gedurende het hele proces te elimineren, zodat middelen worden vrijgemaakt om te kunnen focussen op voorspellende analyse en strategische besluitvorming. "Een contactloze aanpak voor transacties - een transactie vanaf de front-end van het bedrijf, de bestelling, helemaal tot aan het genereren van de factuur en de betaling - kan onmiddellijke toegevoegde waarde leveren terwijl het risico wordt beperkt."

Ten tweede adviseert hij bedrijven om ervoor te zorgen dat hun informatie volledig is. "Met volledig bedoelen we dat we finance echt aanmoedigen om niet alleen naar financiële informatie te kijken, maar ook naar operationele informatie, omdat die informatie mogelijk leidende indicatoren kan bevatten, bijvoorbeeld over klantgebruik. Je wilt echt alert zijn op die vroege waarschuwingssignalen dat er iets al dan niet verbetert, zodat je corrigerende maatregelen kunt nemen." Volgens Bradley moeten bedrijven overgaan op machine learning om data op grote schaal te analyseren, omdat machines veel sneller patronen kunnen opsporen, die informatie kunnen clusteren en vervolgens kunnen gebruiken om voorspellingen te doen, prognoses te genereren en professionals de kans kunnen geven om snel corrigerende maatregelen te nemen.

De Vereniging ondervroeg webcast-deelnemers om inzicht te krijgen in de termijnen die worden gebruikt om verschillende scenario's te modelleren en ontdekte dat deze aanzienlijk zijn verkort ten opzichte van eerdere prognoses voor drie tot vijf jaar. Bijna een derde (31,2%) doet nu voorspellingen nu voor de komende 12 maanden, gevolgd door 26,4% voor de komende zes maanden en 24% voor de komende drie maanden. Slechts 5,6% bleef voorspellingen op basis van een periode van vijf jaar.

De deelnemers werd ook gevraagd naar het tempo waarin ze proberen resultaten te voorspellen en vroege waarschuwingssignalen te signaleren. Ook dat is aanzienlijk versneld. Iets meer dan 17,2% voert continue of dagelijkse scenario's uit, waarvan 26,2% wekelijks, 33% maandelijks en de overige 23,6% ad hoc-scenario's.

Afbeelding 2: Hoe vaak voert u uw modellen opnieuw uit met nieuwe informatie als onderdeel van voortschrijdende prognoses?
Maandelijks
Wekelijks
Ad hoc
Doorlopend
Dagelijks

Strategie 2: Opnieuw toewijzen van middelen en versterking van de balans

McKinsey's onderzoek naar veerkrachtigen suggereert ook dat succesvolle bedrijven in staat waren om voor een groot deel terug te komen van de vorige recessie door middelen agressief opnieuw te verdelen, kapitaal weg te leiden van getroffen categorieën en dit opnieuw te investeren in goed presterende gebieden. De bedrijven in de bovenste 25% hadden een aanzienlijk hoger jaarlijks transactievolume dan hun tegenhangers, waarbij ze tijdens de recessie zo'n 40% meer afstootten en eerder overnames deden toen de economie begon te herstellen.

De Vereniging ondervroeg webcastdeelnemers om inzicht te krijgen in wat de drie belangrijkste gebieden waarop ze gefocust waren bij het beoordelen van initiatieven voor de toewijzing van middelen. Ze ontdekten dat de bedrijfskosten de belangrijkste drijfveer waren voor de herverdelingsactiviteiten met 27,3%, gevolgd door liquide middelen en schulden (18,4%), personeelsbezetting (18,3%) en investeringsprojecten (14,5%).

Dynamische toewijzing van middelen is een andere strategie die helpt bij het identificeren van eenheden die, gezien het nieuwe zakelijke speelveld, in de toekomst een ander investeringsniveau rechtvaardigen. Tijdens de webcast gaf Hawke van McKinsey het volgende aan: "CFO's moeten de dialoog met het leiderschapsteam faciliteren over de vraag: Moeten we ons op bepaalde gebieden terugtrekken, moeten we meer investeren of moeten we volledig stoppen met investeren?” Hawke merkte ook op dat bedrijven die het beste presteerden na de vorige financiële crisis hun balans vroeg en agressief opschoonden.

Afbeelding 3: Wat waren de drie belangrijkste aandachtsgebieden voor herziening bij het analyseren van de herverdeling van middelen?
Bedrijfskosten
Contanten in kas, vorderingen, schulden
Personeelsbestand
Investeringsprojecten
Investeringen in IT
Investeringen in R&D
Eigen aandelen
Niet beoordeeld

Bradley van Oracle wees op de noodzaak voor CFO's om binnen hun branche te zoeken naar de juiste gebruiksscenario's waar het zinvol is om middelen opnieuw toe te wijzen, met behulp van de scenariomodelleringscapaciteiten in een product zoals Oracle Cloud EPM om dienovereenkomstig opnieuw te plannen en herziening door te voeren. "Je moet begrijpen welke delen van het bedrijf in welk tempo terugkomen en in staat zijn om meerdere van die verschillende ideeën samen te voegen", merkte hij op. "De mogelijkheid van een volledige toewijzingsmethode, om alleen naar de belangrijkste elementen te kijken die belangrijk zijn voor het bedrijf, zal bedrijven helpen om terug te keren naar het nieuwe normaal, wat dat ook mag zijn. Als die mogelijkheid er is, zorgt dit voor een exponentiële vergroting van het vermogen van finance om naar kosten te kijken, naar marges te kijken, naar toewijzingen te kijken en te beslissen wat moet worden teruggeschroefd en wat moet worden opgevoerd in een economie die veel van onze aannames tot op de wortels in twijfel trekt."

Strategie 3: Meer gewicht voor de rol van FP&A

De realiteit van COVID-19 heeft duidelijk gemaakt dat finance hun bedrijven door de huidige crisis moeten leiden, maar finance moet ook worden toegerust om leiding te geven in termen van hun individuele vaardigheden en hun institutionele capaciteiten. Toen hem werd gevraagd hoe bedrijven de voortgang op het gebied van capaciteiten kunnen meten, merkte Hawke van McKinsey op dat een van de uitdrukkingen bedoeld is om te kijken naar de impact die finance-leiders hebben op de organisatie en te vragen of functionele leiders en leiders van bedrijfsonderdelen naar finance komen voor begeleiding.

Een andere uitdrukking is het maken of gebruiken van een bestaande vaardigheidsbeoordelingsmatrix om te zien hoe elke medewerker presteert op het gebied van de dimensies die de financiële afdeling het meest waardevol acht. Zoals Hawke opmerkte, "vereist de evolutie van finance van transactionele expert naar waardemanager een combinatie van technische vaardigheden, soft skills, digitale mogelijkheden en een mentaliteitsverandering van zowel de finance-functie als de organisatie."

“De evolutie van finance van transactionele expert naar waardemanager vereist een combinatie van technische vaardigheden, soft skills, digitale mogelijkheden en een mentaliteitsverandering van zowel de finance-functie als de organisatie."

— - Kyle Hawke, Partner, Corporate Business Functions, McKinsey & Company

De vereniging ondervroeg webcast-deelnemers om meer inzicht te krijgen in waar ze investeerden in de digitale enablement-technologieën die nodig zijn om FP&A een boost te geven en financiële veerkracht te stimuleren voor de weg die voor ons ligt, en ontdekte dat 30% overweegt te investeren in beslissingsondersteuning en analytics. Dit werd gevolgd door een investering van 20,7% in het automatiseren van transactieverwerking, inclusief procure-to-pay en Order to Cash-cycli, waardoor finance zich kon concentreren op meer strategische activiteiten.

Het toegenomen gebruik van kunstmatige intelligentie en machine learning die rechtstreeks in bedrijfssoftware is ingebed, kan een grote stimulans zijn om financiële professionals te helpen een meer strategische positie in te nemen voor het bedrijf. "Vanuit technologisch oogpunt zal de toegenomen focus op data-analytics de financiële professional echt helpen de aard van de data beter te begrijpen en die analytische partner te zijn voor de operationele delen van het bedrijf", aldus Bradley van Oracle. "Technologie zal het volledige potentieel van financiële professionals die bij die gesprekken worden betrokken ontketenen, zodat zij de informatie op een zinvolle manier kunnen presenteren die betere bedrijfsresultaten oplevert."

Agile finance ontketend, een onderzoeksrapport van de AICPA, CIMA en Oracle, legde bloot dat agile financiële afdelingen zowel investeren in de technologieën om capaciteit te creëren als in de ontwikkeling van hun teams om competenties te creëren. Deze organisaties, ook wel Digital Finance Leaders genoemd, zijn verder in digitale transformatie en in staat om meer waarde te leveren aan hun zakenpartners en klanten.

Om de ontwikkeling van vaardigheden van finance-teams te begeleiden, raadt Ash Noah van de Vereniging finance-leiders aan om het CGMA-competentiekader te gebruiken. Dit hulpmiddel is ontwikkeld op basis van feedback van duizenden finance-leiders over de hele wereld en biedt een routekaart om finance-leiders te helpen bij het ontwikkelen van de technische, zakelijke, menselijke, leiderschaps- en digitale vaardigheden die nu en in de toekomst nodig zijn.

Strategie 4: Verbetering van de communicatie met medewerkers en belanghebbenden

COVID-19 is in de eerste plaats een humanitaire crisis. Als zodanig moeten zakelijk leiders zich bezighouden met de gezondheid en veiligheid van hun medewerkers en moeten zij aandacht hebben voor hoe de bedrijfsvoering mogelijk wordt beïnvloed. Tijdens de webcast raadde Hawke van McKinsey aan om eenvoudige voorbeelden te gebruiken om wijzigingen door te geven aan werknemers en externe belanghebbenden zoals besturen en investeerders. "Plaats openhartigheid boven charisma," zei hij. "Mensen in verschillende bedrijfstakken voelen de effecten van COVID-19, zowel vanuit een volksgezondheids- als vanuit economisch perspectief. U kunt vertrouwen opbouwen door eerlijk en kwetsbaar te zijn, vooral wanneer het moeilijk is. Met transparantie bereikt u veel."

Technologie kan ook een cruciale rol spelen om bedrijven te helpen als het gaat om effectief het juiste verhaal te communiceren naar zowel interne als externe belanghebbenden. De module Toelichtende Rapportage binnen de Cloud EPM suite van Oracle automatiseert zowel stroomrapporten als statutaire rapporten, waarbij Excel-spreadsheets worden vervangen door een geautomatiseerde tool die gebruikmaakt van dezelfde dataset, zodat iedereen altijd over de juiste cijfers beschikt wanneer gegevens worden bijgewerkt.

"Toelichtende Rapportage zorgt ook voor een workflow tussen rapporten voor zowel een controlespoor als een goedkeuringsproces, om ervoor te zorgen dat de juiste mensen altijd het juiste gedeelte van het document zien", merkt Bradley op. Het gebruik van een tool als Toelichtende Rapportage kan bedrijven helpen om snel en effectief te rapporteren aan interne en externe belanghebbenden. "We gebruiken Toelichtende Rapportage intern bij Oracle en zien een productiviteitswinst van 80% ten opzichte van de tijd die het eerder kostte om deze rapporten te produceren."

Afbeelding 4: Welke technologieën overweegt u te implementeren in finance en boekhouding om de veerkracht van finance te vergroten?


Verbetering en implementatie van beslissingsondersteuning en analytics
Automatisering van transactieverwerking, inclusief procure to pay, Order to Cash-cyclus
Automatisering van maandafsluiting en rapportage
Automatisering van record tot rapportage in FP&A en prognoses/modellering
Automatisering van Workforce Planning/Human Capital Management

Volgende stappen voor bedrijven

Terwijl CFO's proberen de veerkracht van hun financiële afdelingen te vergroten en het bedrijf weer op schaal te brengen, moeten deze specifieke strategieën worden overwogen.

Verhoog de scenarioplanning om risico's en onzekerheid binnen de perken te houden. In een snel veranderende omgeving wordt scenarioplanning essentieel voor finance-teams terwijl ze een breed scala aan mogelijke resultaten beoordelen, cash en liquiditeit voorspellen en iteratieve prognoses maken. Frequente modellering van op marges gebaseerde scenario's helpt organisaties agile te blijven en alternatieve strategieën te ontwikkelen om voorbereid te zijn op allerlei verschillende manieren waarop de wereld zich na de crisis kan ontwikkelen.

Plannen voor finance en al uw bedrijfsonderdelen onderling afstemmen. Het synchroniseren van financiële plannen met die van uw bedrijfsonderdelen versnelt het weer op schaal brengen door meer transparantie te bieden en te anticiperen op en te profiteren van toekomstige groeimogelijkheden.

Krijg meer inzicht in kosten en winstgevendheid. Voer een systematische beoordeling uit van kosten en winstgevendheid om investeringen en uitgaven te sturen. Door inzicht te hebben in uw meest winstgevende producten of bedrijfsonderdelen en, omgekeerd, uw grootste kosten, kunt u weloverwogen beslissingen nemen over waar u het bedrijf naartoe wilt brengen.

Investeer in toezicht op masterdata van het bedrijf om activiteiten op het gebied van digitale transformatie mogelijk te maken. Toezicht op masterdata over klanten, prospects, medewerkers, leveranciers, hiërarchieën, rekeningschema's en andere data helpt organisaties om afstotingen, overnames of nieuwe bedrijfsstructuren gemakkelijker te modelleren als onderdeel van digitale transformatie.

Geef medewerkers mogelijkheden om veilig en op afstand samen te werken in de cloud. Samenwerking is van cruciaal belang in omgevingen voor werken op afstand. Toelichtende Rapportage kan transparantie en zichtbaarheid mogelijk maken door belangrijke belanghebbenden in staat te stellen samen te werken en veilig kwalitatieve en kwantitatieve informatie te delen bij het maken van financiële, management- en statutaire rapporten.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Sociale media

Agile finance opnieuw uitgevonden-serie

  • Financiële veerkracht opbouwen en het bedrijf weer op schaal brengen
  • Het bedrijf opnieuw vormgeven en hervormen
  • Finance opnieuw vormgeven voor het nieuwe normaal
  • Een vliegende start voor een veerkrachtige en opnieuw vormgegeven bedrijfsvoering
  • De klantervaring opnieuw vormgeven

Onze contactgegevens