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Aktuelle Fragen

Agile Finance Reimagined

Eine Reihe von fünf Webcasts und White Papers von AICPA & CIMA und Oracle mit Daten von der McKinsey & Company.

Aufbau der finanziellen Solidität und Rückkehr zur Skalierbarkeit der Geschäfte

Keine Krise in der jüngsten Zeit stellte sich als so herausfordernd dar, wie die COVID-19 Pandemie Aufgrund der Pandemie wurden Unternehmen und ihre Geschäftskonzepte auf eine harte Bewährungsprobe gestellt. Schon vor dem Coronavirus hatten CFOs und ihre Finanzteams damit begonnen, Ihre Unternehmen agiler und belastbarer zu gestalten mit der Einführung von mehr Digitalisierung, um ihre Finanzteams für die vom raschem Wandel geprägten Zeiten auszurüsten. Diese Entwicklungen werden weiter beschleunigt, seit Führungskräfte in den Finanzabteilungen erkannt haben, dass veraltete Plattformen sie bei der Innovation ihrer Unternehmen aus der Krise heraus, zurückhalten und sich bemühen, ihre Mitarbeiter mit den digitalen Tools auszustatten, die nötig sind, um den Betrieb aufrechtzuerhalten.

“COVID-19 hat die globale Wirtschaft dazu gezwungen, den Reset-Knopf zu drücken, was als Folge nicht nur erlaubt, sondern erfordert, das Finanzwesen neu zu definieren."

—Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, Geschäftsführer, CGMA Learning, Education and Development, Vereinigung von International Certified Professional Accountants

Um diese Bemühungen zu unterstützen, hat die Association of International Certified Professional Accountants® (AICPA® und CIMA®) Agile Finance Reimagined produziert, eine fünfteilige Webcast- und Whitepaper-Reihe, die CFOs und ihren Finanzteams praktische Ratschläge zur Steigerung der Widerstandsfähigkeit und des Wachstums nicht nur im Bereich der Finanzen, sondern auch in Geschäftsbereichen bieten, für die das Finanzwesen richtungweisend ist, einschließlich Supply Chain-Operationen und Kundenerfahrungs-Management. Die Reihe enthält Beiträge von Gastrednern der Firma McKinsey &, die teilnahmen, um ihr Wissen und Daten aus ihren Forschungsarbeiten zum neuartigen Coronavirus und seine Auswirkungen auf die Wirtschaft mit anderen auszutauschen.

Ein Mehrstufenansatz zur Bewältigung der Krise

Als Einstieg zum Webcast stellte Kyle Hawke von McKinsey einen Mehrstufenansatz vor, um zu veranschaulichen, was Führungskräfte im Finanzwesen benötigen werden, um die Krise, angesichts der erheblichen Veränderungen an traditionellen Strategien und Kriterien, bewältigen zu können.1. Diese Stufen umfassen:

1. Entschlossenheit

Die Firma zeigt sich gegenüber den unmittelbaren Herausforderungen, die COVID-19 für seine Belegschaft, Kunden, Technologie und Geschäftspartner bereithält, entschlossen. Für Führungskräfte im Finanzwesen bedeutete dies, unmittelbare Liquiditätsprobleme und finanzielle Belastungen anzusprechen.

2. Belastbarkeit

Die Firma befasst sich mit kurzfristigen Cash Management-Herausforderungen und umfassenderen Fragen zur Belastbarkeit, die aufgrund virenbedingter Shutdowns entstanden sind. Für CFOs bedeutete dies, Programme wie ein "Cash-Krisenzentrum" zu starten, um Liquiditätsflüsse zu verfolgen und Liquidität zu erhöhen; die Konzipierung einer Reihe von Szenarien, um für verschiedene mögliche Entwicklungen zu planen; und die Einführung von Kommunikationsplänen, um proaktiv mit Mitarbeitern, Vorständen und Investoren zusammenzuarbeiten.

3. Rückkehr

Die Firma erstellt einen Plan, um das Geschäft nach Aufhebung des Shutdown wieder zu skalieren. Hier kann der CFO betriebliche Verbesserungen vornehmen, um die Produktivität zu steigern, das Anlageportfolio neu zu bewerten und die Rolle von FP&A anzukurbeln.

4. Neuinterpretation

Die Firma macht sich Gedanken darüber, wie die „neue Normalität“ aussieht, und nimmt bei der Neuzuweisung von Ressourcen eine transformative Denkweise ein; darunter die Überlegung mithilfe von M&A und Veräußerungen das Portfolio zu verbessern und übergroße Wachstums- oder Leistungsverbesserungsziele zu setzen.

5. Neugestaltung

Die Firma entwickelt ein detailliertes Verständnis dafür, wie sich das regulatorische und geschäftliche Umfeld infolge von COVID-19 verändern könnte, und entwirft einen langfristigen Plan zur Anpassung an diese Änderungen. Hier kann die Führungsrolle des CFO dazu beitragen, die Produktivität durch Digitalisierung nicht nur im Finanzbereich, sondern im gesamten Unternehmen zu steigern, um das Risiko exogener Schocks zu verringern und die Ausfallsicherheit zu erhöhen, und so Chancen in der neuen Normalität nutzen zu können.

Während des Webcasts wurden die Teilnehmer von der Vereinigung befragt, in welcher Phase sich gefühlt derzeit ihre Unternehmen befänden. Als Antwort gaben 39% an, dass sie sich in der Resilienzphase befänden, 30% in der Rückkehrphase und nur 16% in der Phase der Neuinterpretation.

Wenn wir die Daten nach geografischer Aufteilung untersuchen, wird klar, dass Unternehmen weltweit die fünf Phasen unterschiedlich schnell durchlaufen. Fast die Hälfte (47%) der befragten asiatischen Teilnehmer gab beispielsweise an, sich in der Resilienzphase zu befinden, und mehr als ein Drittel (38%) der befragten europäischen Teilnehmer gaben an, sich in der Rückkehrphase zu befinden.

Abbildung 1: Basierend auf dem McKinsey-Framework, wo würden Sie Ihr Unternehmen heute einordnen?

 

Abbildung 1: Basierend auf dem McKinsey-Framework, wo würden Sie Ihr Unternehmen heute einordnen? 11% 14% 20% 47% 7% 6% 16% 38% 31% 10% 4% 16% 28% 41% 11% 5% 16% 30% 39% 10% Neugestaltung Neuinterpretation Rückkehr Resilienz Entschlossenheit Alle Nordamerika Europa Asien

 

Während des Webcasts stellte Herr Hawke von McKinsey fest, dass die meisten seiner großen Unternehmenskunden auch die Resolve-Phase hinter sich gelassen haben. "In einer Reihe von Roundtable-Gesprächen, die kürzlich mit unseren globalen Kunden geführt wurden, betrachten sich 40% in der Resilienzphase und etwa 50% in der Rückkehrphase", stellte Hawke fest. "Es gibt einige, die sich bereits in der Neuinterpretations-Phase befinden, aber viele möchten schnell dorthin gelangen, da sie hier die Ausrichtung des Unternehmens für die kommenden Jahre definieren können."

Um exogenen Schocks wie COVID-19 standzuhalten, muss der Aufbau von Betriebsstabilität nun eine Kernkompetenz für jede Finanzabteilung sein. "CFOs, die sich bereits in der Cloud befinden, sind erleichtert darüber, dass sie die Bücher virtuell schließen und über Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten konnten, um Szenarien schnell in Echtzeit zu modellieren und anzupassen", bemerkte Matt Bradley von Oracle. "Diejenigen, die nicht in die Cloud gewechselt sind, bedauern möglicherweise, dass sie ihre Modernisierungspläne nicht früher vorangetrieben haben, insbesondere in Bereichen, die für das Krisenmanagement von entscheidender Bedeutung sind, wie Strategieplanung und Szenariomodellierung." Bradley zitierte, dass dadurch dass Oracles gesamte Buchhaltung in der Cloud abgewickelt wird, es Oracle nicht nur ermöglichte, die Bücher während der Pandemie aus der Ferne zu schließen, sondern so sogar einen Tag früher mit dem Abschluss fertig werden konnte.

Die Vereinigung befragte die Teilnehmer während des Webcasts, ob COVID-19 sie gezwungen hatte, ihre Pläne zur Implementierung einer cloud-basierten Transformation ihres Finanzbereichs aufzugeben, wobei nur 3% angaben, dass die Pandemie sie dazu veranlasst hat, ihre Initiativen zu verwerfen. Während 43,5% angaben, COVID habe sie dazu veranlasst, Ihre Pläne vorerst auf Eis zu legen, treiben ein größerer Prozentsatz (53,4%) der Befragten ihre Finanztransformationspläne unter Einsatz von cloud-basierten Lösungen jetzt noch schneller voran.

“CFOs, deren Buchhaltung sich bereits in der Cloud befindet, sind erleichtert darüber, dass sie die Bücher virtuell schließen und über Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten konnten, um Szenarien schnell in Echtzeit zu modellieren und anzupassen", bemerkte Matt Bradley von Oracle. Diejenigen, die nicht in die Cloud gewechselt haben, bedauern möglicherweise, dass sie ihre Modernisierungspläne nicht früher vorangetrieben haben, insbesondere in Bereichen, die für das Krisenmanagement von entscheidender Bedeutung sind, wie Strategieplanung und Szenariomodellierung."

——Matt Bradley, SVP, EPM-Anwendungsentwicklung, Oracle

Schlüsselstrategien zum Aufbau finanzieller Solidität

Im Zuge der globalen Finanzkrise von 2007/08 führte McKinsey Untersuchungen2 durch, um zu verstehen, wie Unternehmen gehandelt haben, um nach dem Abschwung einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und diesen aufrechtzuerhalten. Die Studie zeigte vier Kernstrategien, die auch von Unternehmen nach COVID-19 genutzt werden können, um finanzielle Solidität zu erreichen und ihre Geschäftstätigkeit nach der Pandemie zu skalieren.

Strategie 1: Stärkung der Produktivität

In dem Artikel "Bubbles Pop, Downturns Stop"3 aus dem Jahr 2019 untersuchte McKinsey von 2007 bis 2011 1.500 börsennotierte Unternehmen, um herauszufinden, welche Unternehmen ihrer Konkurrenz voraus waren und warum. Basierend auf ihrer Gesamtrendite für die Aktionäre stellte McKinsey fest, dass die besten 25% - die "Resilients" - keinen Startvorteil gegenüber anderen Unternehmen hatten; Stattdessen verdankten sie einen Großteil ihres Erfolgs strategischen Entscheidungen und Maßnahmen, beispielsweise aggressiven Investitionen in Produktivitätsverbesserungen nach der Wirtschaftskrise. Die "Resilients" verzeichneten ein um 30% höheres organisches Umsatzwachstum und konnten den Verschuldungsgrad im Verhältnis zu ihrem Eigenkapital zwischen 2007 und 2009 reduzieren.

Stärkung der Produktivität ist eine der wichtigsten Strategien, die CFOs heute anwenden können, um die finanzielle Solidität zu verbessern und ihr Unternehmen wieder zu seiner vorherigen Größe zurückzubringen. "Wir haben Anfang Mai 2020 eine Umfrage unter CXOs und Führungskräften zu ihrer SG&A Prognose für die kommenden Monate durchgeführt und mehr als die Hälfte haben bereits Pläne zur Verbesserung der Produktivität geschmiedet, um Kosten einzudämmen", stellte Hawke während des Webcasts fest. "Ein weiteres Drittel hatten Pläne für die nächsten drei Monate, das heißt, dass Unternehmen sich definitiv etwas von den Resilients abschauen."

Für Herrn Bradley von Oracle ist die Steigerung der Produktivität in der Finanzabteilung mit mehreren Schlüsselstrategien verbunden. Erstens rät er Unternehmen, Automatisierung anzuwenden, um sicherzustellen, dass die von ihnen verwendeten Daten sauber und korrekt sind, und um menschliche Eingriffe während des gesamten Prozesses zu eliminieren. Damit wiederum werden Ressourcen frei, die dann für prädiktive Analysen und strategische Entscheidungen verwendet werden können. "Ein berührungsloser Transaktionsprozess - vom Verschieben einer Transaktion vom Front-End des Hauses , über die Bestellung bis hin zur Erstellung der Rechnung und der Bezahlung—können einen sofortigen Mehrwert bieten und gleichzeitig Risiken verringern."

Zweitens rät er Unternehmen, sicherzustellen, dass ihre Informationen vollständig sind. "Insgesamt ermutigen wir die Finanzabteilung wirklich, sich nicht nur die Finanzinformationen, sondern auch die operativen Informationen anzusehen, da diese Informationen möglicherweise wichtige Indikatoren enthalten, wie z. B. die Kundennutzung. Sie sollten wirklich versuchen, auf diese Frühwarnzeichen zu achten, die darauf hinweisen, dass sich entweder etwas für Sie verbessert oder nicht, damit Sie rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergreifen können." Für Bradley sollten Unternehmen beginnen, sich dem maschinellen Lernen zuzuwenden, um Daten in großem Maßstab zu analysieren; Maschinen können Muster viel einfacher erkennen, die so gewonnenen Informationen ordnen und sie dann nutzen, um Vorhersagen zu treffen, Prognosen zu erstellen und Fachleuten mithilfe dieser Informationen die Möglichkeit geben, schnelle Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

Die Vereinigung befragte Webcast-Teilnehmer, um zu verstehen in welchem Zeitrahmen sich die Modellierung verschiedener Szenarien bewegte, und stellte fest, dass sich der Zeitrahmen gegenüber früheren Prognosen, die für drei bis fünf Jahre getätigt wurden, erheblich verkürzt haben. Fast ein Drittel (31,2%) treffen Prognosen jetzt für die nächsten 12 Monate, gefolgt von 26,4% für die nächsten sechs Monate und 24% für die nächsten drei Monate. Nur 5,6% der Befragten arbeiteten weiterhin mit Fünfjahresprognosen.

Die Teilnehmer wurden auch über das Tempo befragt, mit dem sie versuchen, Ergebnisse vorherzusagen und Frühwarnkennzeichen zu identifizieren, und auch das hat sich erheblich beschleunigt. Etwas mehr als 17,2% gehen ständig oder täglich Szenarien durch, wobei 26,2% wöchentlich, 33% monatlich und die restlichen 23,6% Ad-hoc-Szenarien durchgehen.

Abbildung 2: Wie oft führen Sie Ihre Modelle im Rahmen von Rolling Forecasts erneut mit neuen Informationen aus?
Monatlich
Wöchentlich
Ad hoc
Ständig
Täglich

Strategie 2: Umverteilung von Ressourcen und Stärkung der Bilanz

McKinseys Studie zu den "Resilients" legt auch nahe, dass erfolgreiche Unternehmen in der Lage waren, sich von der vorherigen Rezession zu erholen, indem sie Ressourcen aggressiv umverteilten, Kapital von betroffenen Rubriken abzogen und sie in leistungsstarke Bereiche reinvestierten. Unternehmen in den Top 25% hatten ein signifikant höheres jährliches Transaktionsvolumen als ihre Gegenspieler, veräußerten in der Abschwungsperiode rund 40% mehr und machten Akquisitionen früher, als sich die Wirtschaft zu erholen begann.

Die Vereinigung befragte Webcast-Teilnehmer, um zu verstehen, was die drei wichtigsten Bereiche waren, auf die sie sich bei der Überprüfung von Ressourcenallokationsinitiativen konzentrierten, und stellte fest, dass die Betriebskosten mit 27,3% der Haupttreiber für die Neuzuweisung waren, gefolgt von Barverbindlichkeiten und Forderungen (18,4%) und der Anzahl der Mitarbeiter (18,3%) %) und Kapitalprojekte (14,5%).

Die dynamische Ressourcenzuweisung ist eine weitere Strategie, mit deren Hilfe Einheiten identifiziert werden können, die angesichts des neuen Geschäftsumfelds künftig ein anderes Investitionsniveau erfordern. Kommentar von Herrn Hawk von McKinsey während des Webcasts: "CFOs müssen den Dialog mit dem Führungsteam dahingegen anstoßen: sollten wir uns in bestimmten Bereichen zurückziehen, sollten wir mehr investieren oder sollten wir ganz mit den Investitionen aufhören?" Herr Hawke bemerkte auch, dass Unternehmen, die nach der vorherigen Finanzkrise am besten abschnitten, frühzeitig und aggressiv in ihren Bilanzen aufräumten.

Abbildung 3: Was waren bei der Analyse der Neuzuweisung von Ressourcen die drei wichtigsten Bewertungskriterien?
Betriebskosten
Barbestand, Forderungen, Verbindlichkeiten
Mitarbeiterzahl
Großprojekte
Investitionen in IT
Investitionen in R&D
Eigenkapital
Nicht bewertet

Herr Bradley von Oracle wies darauf hin, dass CFOs in ihren Branchen nach den richtigen Anwendungsfällen suchen müssen, um zu sehen wo es sinnvoll ist, Ressourcen neu zuzuweisen, und die Szenariomodellierungsfunktionen eines Produkts wie Oracle Cloud EPM nutzen können, um sie entsprechend neu zu planen und neu zu prognostizieren. "Man muss wissen, welche Teile des Geschäfts in welchem Tempo wiederhergestellt werden und in der Lage sein, mehrere dieser unterschiedlichen Ideen miteinander zu verbinden", bemerkte er. "Die Fähigkeit, eine vollständige Allokationsmethode zu haben und nur die Schlüsselelemente zu betrachten, die für das Unternehmen wichtig sind, wird den Unternehmen helfen, zur neuen Normalität zurückzukehren, was auch immer das sein mag. Mit dieser Fähigkeit, erhält die Finanzabteilung die Kompetenz, Kosten, Margen und Allokationen zu prüfen und zu entscheiden, was in einer Volkswirtschaft, die viele unserer Annahmen grundlegend in Frage stellt, vergrößert oder verkleinert werden soll."

Strategie 3: Stärkung der Rolle von FP&A

Die Realität von COVID-19 hat deutlich gemacht, dass die Finanzabteilungen ihre Unternehmen durch die aktuelle Krise führen müssen, aber die Finanzabteilungen müssen auch in der Lage sein, hinsichtlich ihrer individuellen Fertigkeiten sowie ihrer institutionellen Fähigkeiten die Führung zu übernehmen. Auf die Frage, wie es Unternehmen möglich wäre, Fortschritte in Sachen Fähigkeiten messen zu können, stellte Herr Hawke von McKinsey fest, dass ein Kriterium für die Beurteilung darin bestehen könnte, den Einfluss den Finanz-Führungskräfte auf die Firma allgemein besitzen, zu untersuchen und zu fragen, ob die Leiter anderer Funktions- und Geschäftsbereiche zur Finanzabteilung kommen, um sich dort Rat zu holen.

Ein weiteres Kriterium bestünde darin, eine Matrix zur Bewertung von Fertigkeiten zu erstellen oder eine vorhandene Matrix zu nutzen, um zu sehen, wie sich jeder Mitarbeiter in den Bereichen entwickelt, die von der Finanzorganisation als am wertvollsten erachtet wird. Wie Herr Hawke feststellte, "setzt die Entwicklung der Finanzabteilung vom Transaktionsexperten zum Wertmanager eine Kombination aus technischen Fähigkeiten, Soft Skills, dem Einsatz digitaler Fertigkeiten und einer Änderung der Denkweise sowohl in der Finanzabteilung als auch in der Firma, voraus."

“Die Entwicklung der Finanzabteilung vom Transaktionsexperten zum Wertmanager setzt eine Kombination aus technischen Fähigkeiten, Soft Skills, dem Einsatz digitaler Fertigkeiten und einer Änderung der Denkweise sowohl in der Finanzabteilung als auch in der Firma, voraus."

——Kyle Hawke, Partner, Corporate Business Functions, McKinsey & Company

Als Teil der Meinungsumfrage wurden Webcast-Teilnehmer von der Vereinigung gefragt, in welche Technologien zur digitalen Umsetzung, die zum Ankurbeln von FP&A und zur Förderung der finanziellen Solidität für die Zukunft benötigt werden, sie investieren und stellten fest, dass 30% erwägen, in Terchnologien zur Entscheidungsunterstützung und Analyse zu investieren. Gefolgt von 20,7% Investitionen in die Automatisierung der Transaktionsverarbeitung, einschließlich Zahlungsbeschaffung und Order to Cash-Zyklen, wodurch die Finanzabteilung Zeit gewinnen könnte, um sich auf strategischere Aktivitäten zu konzentrieren.

Der verstärkte Einsatz künstlicher Intelligenz und maschinellen Lernens, die direkt in Unternehmenssoftware eingebettet sind, könnte Finanzfachleuten dabei helfen, mehr strategische Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. „Aus technischer Sicht wird der verstärkte Fokus auf Datenanalyse den Finanzfachleuten wirklich helfen, die Beschaffenheit der Daten besser zu verstehen, und als analytischer Partner den operativen Teilen des Geschäfts zur Seite zu stehen“, bemerkte Herr Bradley von Oracle. „Technologie wird das volle Potenzial von Finanzfachleuten freisetzen, um ihnen zu ermöglichen, an diesen Gesprächen teilzunehmen und Daten auf sinnvolle Weise zu präsentieren, um bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen.“

Agile Finance entfesseltdie Studie von AICPA, CIMA und Oracle stellte fest, dass agile Finanzorganisationen sowohl in Technologien investieren, um Kapazitäten zu schaffen, als auch in die Kompetenzentwicklung ihrer Teams, um Kompetenzen zu schaffen. Diese Unternehmen, bekannt als Digital Finance Leaders, sind schon weiter was den digitalen Wandel anbetrifft, und können ihren Geschäftspartnern und Kunden einen höheren Mehrwert bieten.

Um die Kompetenzentwicklung der Finanzteams zu steuern, empfiehlt Ash Noah von der Vereinigung, Führungskräften in der FInanzabteilung sich am CGMA-Kompetenzrahmen zu orientieren. Diese Ressource wurde aus dem Feedback von Tausenden von Finanz-Führungskräften weltweit zusammengetragen und bietet eine Roadmap, die Finanz-Führungskräften dabei hilft die technischen, geschäftlichen, Mitarbeiter-, Führungs- und digitalen Fähigkeiten zu erlangen, die ihnen jetzt und in Zukunft zum Erfolg verhelfen werden.

Strategie 4: Verbesserung der Kommunikation mit Mitarbeitern und Stakeholdern

COVID-19 ist in erster Linie eine humanitäre Krise. Daher sollten sich Führungskräfte mit der Gesundheit und Sicherheit ihrer Mitarbeiter befassen, und sich im Zuge dessen auch die Frage stellen, welche möglichen Auswirkungen die Krise auf den Betrieb haben kann. Während des Webcasts empfahl Herr Hawke von der Firma McKinsey anhand einfacher Beispiele, wie Änderungen an Arbeitnehmer und externe Interessengruppen wie Vorstände und Investoren kommuniziert werden können. „Bemühen Sie sich um mehr Offenheit und weniger Charisma“, sagte er. „Menschen in allen Branchen spüren die Auswirkungen von COVID-19, sowohl aus Sicht der öffentlichen Gesundheit als auch aus wirtschaftlicher Sicht. Sie können Vertrauen aufbauen, indem Sie sich ehrlich und verletzlich zeigen, insbesondere dann wenn dies schwierig ist. Mit Transparenz kommt man sehr weit.“

Dabei kann auch Technologie eine entscheidende Rolle spielen; Unternehmen können mithilfe von Technologielösungen internen und externen Stakeholdern den richtigen Eindruck effektiv vermitteln. Das Narrative Reporting-Modul in der Cloud EPM-Suite von Oracle automatisiert sowohl Flussanalyseberichte als auch gesetzlich vorgeschriebene Auswertungen und ersetzt Excel-Tabellen durch ein automatisiertes Tool, das denselben Datensatz nutzt, sodass jeder bei jeder Aktualisierung, auf die richtigen aktualisierten Zahlen zugreifen kann.

„Narrative Reporting erstellt auch einen Workflow über Berichte hinweg, der sowohl als Prüfpotokoll als auch als Genehmigungsprozess genutzt werden kann, um sicherzustellen, dass die richtigen Mitarbeiter jederzeit den richtigen Abschnitt des Dokuments einsehen können“, bemerkt Bradley. Mithilfe eines Tools wie Narrative Reporting können Unternehmen schnell und effektiv Berichte an interne und externe Stakeholder abgeben. „Wir verwenden Narrative Reporting intern bei Oracle und sehen Produktivitätssteigerungen von 80% im Gegesatz zu der Zeit die es vorher dauerte diese Berichte zu erstellen.“

Abbildung 4: Welche Technologien erwägen Sie, ins Finanz- und Rechnungswesen einzuführen, um Ihre finanzielle Solidität zu erhöhen?


Verbesserung und Implementierung von Entscheidungsunterstützungs-Technologien und Analytics
Automatisierung der Transaktionsverarbeitung, einschließlich Procure-to-Pay, Order to Cash-Zyklus
Automatisierung des Monatsabschlusses und der Rechnungslegung
Automatisierung der Aufzeichnung zur Berichterstattung in FP&A und Prognose / Modellierung
Automatisierung von Workforce Planning / Personalmanagement

Nächste Schritte für Unternehmen

Während CFOs versuchen, die Solidität ihrer Finanzorganisationen zu stärken und das Geschäft wieder zu skalieren, sollten diese spezifischen Strategien in Betracht gezogen werden.

Erweitern der Szenarioplanung, um Risiko- und Unsicherheitsabsicherung mit einzubeziehen. In einem vom raschen Wandel geprägten Umfeld wird Szenarioplanung für Finanzteams von entscheidender Bedeutung, da so eine Vielzahl möglicher Ergebnisse bewertet, Bargeld und Liquidität prognostiziert und iterative Prognosen erstellt werden können. Durch die häufige Modellierung bereichsbezogener Szenarien schaffen es Unternehmen, agil zu bleiben und alternative Strategien zu entwickeln, um sich auf eine Vielzahl von Szenarien, wie sie sich in der Welt nach der Krise entwickeln könnten, vorzubereiten.

Richten Sie Ihre Pläne für die Finanzabteilung und alle Ihre Geschäftsbereiche aufeinander aus. Die Synchronisierung Ihrer Finanzpläne mit denen Ihrer Geschäftsbereiche beschleunigt die erneute Skalierung Ihres Geschäfts nach der Krise, indem mehr Transparenz geboten und zukünftige Wachstumschancen antizipiert und genutzt werden.

Erhalten Sie ein tieferes Verständnis für Kosten und Rentabilität. Führen Sie eine systematische Bewertung von Kosten und Rentabilität durch, um Investitionen und Ausgaben zu steuern. Wenn Sie Ihre profitabelsten Produkte oder Geschäftsbereiche und umgekehrt Ihre größten Kostenverursacher kennen, können Sie fundiertere Entscheidungen darüber treffen, in welche Richtung Sie Ihr Geschäft lenken möchten.

Investieren Sie in Stammdaten-Governance für Ihre Unternehmensdaten, um den digitalen Wandel zu fördern. Stammdaten-Governance von Kundendaten, Interessentendaten, Mitarbeiterdaten, Lieferantendaten, hierarchischen Daten, den Daten von Kontenplänen und anderer Daten hilft Unternehmen dabei, Veräußerungen, Akquisitionen oder neue Unternehmensstrukturen im Rahmen des digitalen Wandels einfacher zu modellieren.

Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern eine sichere und mobile Zusammenarbeit in der Cloud. Zusammenarbeit ist in mobilen Arbeitensumgebungen von entscheidender Bedeutung. Narrative Reporting kann Transparenz und Visibilität ermöglichen, indem wichtige Stakeholder bei der Erstellung von Finanz-, Management- und gesetzlich vorgeschriebenen Berichten zusammenarbeiten und qualitative und quantitative Informationen sicher austauschen können.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Reihe: Agile Finance Reimagined

  • Aufbau der finanziellen Solidität und Rückkehr zur Skalierbarkeit der Geschäfte
  • Die Geschäftsfunktion neu bewerten und neu gestalten
  • Finanzen für die neue Normalität neu interpretieren
  • Starthilfe für widerstandsfähige und neu gestaltete Unternehmen
  • Das Kundenerlebnis neu definieren (PDF)

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