2024年、CFOに役立つ14のベストプラクティス

1. 企業の財務健全性を評価

通常、主要なレポートは月次または四半期に一度しか発行されないとしても、財務・会計チームが定期的に企業の財政健全性に関する正確で最新の評価を収集し、その健全性を継続的にモニターすることを確実にするためにリードすることは、CFOの仕事です。こうした取り組みは、キャッシュ・フロー、収益成長、負債水準、利益率などの数字の計算から始まります。

CFOはまた、財務規制の遵守を確認し、監査を監督し、未来の収入源と可監査性を予測し、さらには業界のトレンドを特定することも必要です。これらの評価はすべて、単に数字を羅列するだけでなく、企業の財務が現在どのような状況にあり、今後どのような方向に向かっているのかに関する詳細で説明的な情報を分かりやすく示す必要があります。CFOは、その情報を財務組織外のステークホルダーに明確に提示し、機会と懸念を明らかにする必要があります。

2. ビジネス戦略の議論に財務の見解を提供

CFOはビジネス戦略の議論に不可欠な存在である必要があります。企業の財務機能と予算制約に関するCFOの見解は、買収、設備投資、新製品部門の開発、大規模なマーケティング・キャンペーンなど、ほとんどすべての重要なビジネス・イニシアチブを計画し、実行する上で極めて重要です。つまり、非現実的な計画に冷や水を浴びせることもあれば、野心的な計画にゴーサインを出すこともあります。また、CFOは、製品開発やマーケティングなど戦略を策定するさまざまな事業部門と、さまざまなアプローチの全社的な影響に関するデータを共有する（あるいは要求する）ことで、事業部門間をつなぐ重要な役割を果たすことがあります。

3. 財務ビジョンを策定

すべてのCFOは自社の日々の財務に没頭していますが、真の優秀なCFOは常に未来にも目を向けています。CFOは、企業が長期的な財務目標とその達成度を評価するための指標を設定することを支援します。CEOおよび他のエグゼクティブと協力しながら、CFOは、現在のトレンドとビジネスの目指すべき展開に基づき、今後数カ月から数年後に目指すべき企業の財務実績と財務構造を明らかにする必要があります。その財務ビジョンは、現実の数字や現実の課題やリスクに基づくとともに、意欲的なものである必要があります。

4. 採用とオンボーディングに参加

他の企業エグゼクティブと同様、CFOには強力なチームを構築する責任があります。そのようなチームには、互いに連携して企業文化に溶け込む財務エキスパートだけでなく、財務組織にAIとデータ・サイエンスのスキルをもたらす従業員もますます増えています。CFOは、人材募集、オンボーディング、トレーニング、キャリア開発など、人材の獲得と維持に直接関わることで、チームの構築に最適な影響を及ぼすことができます。人材の発掘に優先度を設定するCFOは、スキルの高い財務プロフェッショナルと関係を築き、組織内のオープン・ポジションをアピールできるネットワーキング・グループや催しに参加することがよくあります。またCFOによっては、人事部門と密接に連携し、求職者候補のスキルと職務のパラメータを定義するほか、高度なポジションの応募者の面接や審査に参加することもあります。

5. 新しい財務戦略とシステムを導入

財務はある程度、常に保守的な機能であり、標準的な会計やレポートの実践、経験に裏打ちされた資金調達アプローチ、従来の予算管理方法を厳格に順守することが求められます。上場企業の場合、投資家と政府の規制当局が多くの期待を設定し、ほとんどの規則を作成します。しかし、このようなパラメータは、CFOが財務組織内および企業の他部門をサポートする上で、新しい方法を導入することを妨げるものではありません。

企業財務の構造化、部下への業務割り当て、ベンダーからの供給品調達、財務実績の測定、顧客への請求、外部監査人や会計士との調整など、CFOは限界の範囲内で革新的な手法にオープンである必要があります。また、最新の財務管理システムを活用して、日常的なワークフローの自動化、AIを活用したデータ分析、全社的な財務情報の共有と統合、リスク管理、そして最終的な効率と精度の向上を実現する必要があります。

6. データドリブンな意思決定に注力

財務組織には、収益とコスト、有価証券とその他の資産、債務、キャッシュフロー、在庫計算、市場動向などのデータがあふれています。このデータは、ビジネスの現在の健全性の評価だけでなく、将来に影響を与える十分 な情報に基づく意思決定にも必須です。入念なデータ分析により、企業の資金をより適切に投資する方法、資本構成の調整、借入や自社株買いのタイミング、プロジェクトへの内部資金投入や新たな資本調達のタイミングなどに関するインサイトを生成できます。CFOは依然として経験と直感を頼りにしていますが、極めて優れたCFOは、ビジネスの成長に関するものでも、リスクの軽減に関するものでも、最も影響度の高い意思決定を行う際には、AIによるものも含む高度な分析ツールを活用しています。

7. オープンで賢明なコミュニケーション

CFOは、ステークホルダーとのコミュニケーションで微妙なバランス感覚を求められることがよくあります。エグゼクティブ、取締役会、投資家、規制当局と財務データを共有する際には、透明性が最も重要です。同時に、競争および規制環境は、特に専有情報に関しては、慎重な判断が賢明または法的に義務付けられている状況を生み出します。とりわけ10-K報告書では、CFOは、特定の財務情報を、一般市民、規制当局、投資家など、それを入手する権利があるすべての関係者に、オープンに、正確に、楽観的に発信することを徹底する一方、専有情報や企業秘密を厳格に守る必要があります。

8. ビジネスの裏表を知る

CFOは常に数字を把握しています。CFOは財務諸表の達人ですが、彼らの仕事はそれだけではありません。効果的な財務リーダーになるには、開発中の製品、主な競合他社、人材パイプラインの状況、企業の市場投入方法など、より大きなビジネスの内部と外部の情報に精通している必要があります。帳簿上の数字は、製品への投資、従業員に支払われる賃金、顧客への請求を表しています。ビジネスとその最優先事項およびリスクを知ることにより、CFOは、財務資本の配分、長期目標を支える財務構造の構築、およびビジネス・リーダーに対する十分な情報に基づく意思決定に必要なデータとインサイトの提供をより効果的に行うことができます。

9. リスクを予測

ビジネスの世界には、最も綿密に立てられた財務計画を混乱させるような経済的ショック、政治的混乱、詐欺行為、その他の異常事態（パンデミックを考えてみてください）が数多く存在します。だからこそ、優れたCFOはビジネスや市場の現状について詳細な知識を持つだけでなく、潜在的な脅威にも目を配っているのです。CFOは、社内外の利用可能なあらゆる財務データと市場データを分析し、企業の財務ロードマップを揺るがしかねない市場環境の変化および競争力学を特定する上で、リーダーとしての役割を果たす必要があります。このため、多くのCFOは企業の最高戦略責任者（CSO）や事業部門のリーダーと緊密に連携し、市場力学を評価し、競合他社の規模を把握します。また、CIOや最高情報セキュリティ責任者と連携して、システム侵害や不正を未然に防ぎます。

10. 購入と構築のタイミングを把握

成長はほとんどの企業にとっての最優先事項です。また、製品ラインの導入や拡大、新市場への参入を検討する際に、企業は従来から存在する「購入するか構築するか」という問いに直面することがよくあります。もちろん、有機的成長を追求するか無機的成長を追求するかの意思決定には、社内のエンジニアリング、開発、製造資産、既存のビジネス・モデル、企業文化、有望な買収先候補の有無など、多くの非財務的要因と機能が大きく影響します。しかし、手持ち資金、在庫価値、借入コストなどの資金調達や財務状況の問題は、成長戦略を左右する可能性があります。CFOは、企業のリーダーシップ・チームと取締役会に対して、社内であるいは買収によって機能を追加することの財務的なメリットとリスクの詳細を説明する必要があります。最新の情報システムは、各アプローチの競合製品への影響、債務負担、市場投入までの期間、また買収に伴う潜在的な収益のシナジーやビジネス・インテグレーションの課題などの分析を改善するために大いに役立ちます。

11. 自動化とテクノロジーに投資

財務組織の人はこれまで、手作業による数字の入力や更新、レポートの作成、請求書の発送、支払い処理といった、時間がかかる上にエラーの生じやすいプロセスに多くの時間を費やしていました。最新のクラウド・アプリケーション、特にAI機能を組み込んだアプリケーションは、このような作業の多くを自動化し、財務チーム・メンバーは、組織に流れ込むデータの高度な分析や、財務トレンドの予測など、より高度な作業を実行できるようになります定型的な業務に費やす時間を削減し、生産性を上昇させ、役立つ情報の統合と共有を容易にすることで、これらのアプリケーションは財務部門のコストを削減することもできます。

12. 効率性よりも有効性を重視

どの企業も、より少ない労力でより多くのことを行うことを目指しているため、効率化は最近よく使われる流行語です。しかし、効率性の向上だけでは通常、わずかな利益しか得られません。CFOにとってより適切な目標は効果であり、それには既にあるものを微調整したり効率化するのではなく、収益性と高い成長のための強固な技術的基盤を確立することが必要です。

効率性の向上は、コスト削減だけでなく生産性の上昇も実現するテクノロジー、ワークフロー、プロセスの導入によって実現されることがよくあります。一方、効果は、より直接的にビジネス成果をもたらす斬新な財務運用の管理方法から生まれることがよくあります。たとえば、より効率的なプロセスを導入するには、人件費を削減し収益性を向上させるために従業員の解雇を伴う可能性があります。しかし、効果を重視するCFOであれば、同じ従業員をスキルアップさせ、成長を推進するまったく新しい方法で、まったく異なる仕事を行えるようにトレーニングすることを選択する可能性があります。

13. 社内外で信頼を構築

財務リーダーの発言やレポートは、投資家にインスピレーションをもたらし、パートナーのモチベーションを高め、メディアの報道を促し、顧客の製品への購買意欲を高めることがあります。CFOの口から発せられる言葉だけで市場を動かす可能性があるのです。企業とその株主に対して大きな責任を負うCFOにとって、自分のチームを始めとする信頼の環境を育むことは非常に重要です。CFOは、財務組織内および企業全体にわたり、常に誠実さと一貫性を奨励する必要があります。つまり、従業員全員が、財務の実務や表現に疑問を感じたり、潜在的な不正や不誠実な記述に不安を抱いた場合には、発言するための権限を与えられていると考えるのです。オープンな表現に関する風土は、従業員、投資家、規制当局、報道機関など、すべての利害関係者に、組織の財務リーダーが正確で包括的な情報を発信しているという確信を与えます。そして、CEO、役員会、すべての事業部門のリーダーが、ビジネスの発展をガイドする重要な計画、予算編成、シナリオ・モデリングの決定をする際に、CFOが示す財務状況が完全に信頼できることを確実にすることを支援します。

14. 利益とキャッシュ・フローを改善

CFOは、多くの場合、キャッシュ・フローと利益を推進する自己資本利益率をもたらす機能で主に評価されます。財務リーダーは、コストを管理し、リスクを軽減して財務の安定性を確保することで、負債と資本構造を最適化し、キャッシュ・コンバージョン・サイクルおよび企業の運転資本を効果的に管理することで、両者を改善することができます。

しかし、キャッシュ・フローと利益は同じではなく、CFOが両者のバランスを取る必要があることがよくあります。キャッシュ・フローは、企業が在庫の購入、給与の支払い、負債の支払い、業務の継続を行うための当面の機能に影響を及ぼすため、流動性の問題は、請求書の処理や取引の清算を待つ間に発生することがよくあります。CFOはまた、オンプレミスのITインフラストラクチャ、IoTデバイス、クラウドベースのシステムの統合、不動産や増員などの非技術的資産など、戦略的な投資により、短期的および長期的な収益性とキャッシュ・フローの低下を引き起こす可能性のある、負債と営業費用の増加を含む異なる資本構造が必要になる可能性があることを理解する必要があります。とはいえ、成長に不可欠なものであれば、避けるべきだということではありません。