Sonuç bulunamadı

Aramanız hiçbir sonuçla eşleşmedi.

Aradığınızı bulmanıza yardımcı olmak üzere aşağıdakileri denemenizi öneririz:

  • Anahtar kelime aramanızın yazımını kontrol edin.
  • Yazdığınız anahtar kelimenin eş anlamlılarını kullanın. Örneğin, “yazılım” yerine “uygulama yazılımı” yazın.
  • Aşağıda gösterilen popüler aramalardan birini deneyin.
  • Yeni bir arama başlatın.
Popüler Sorular

Agile Finance Reimagined

AICPA, CIMA ve Oracle tarafından hazırlanan, McKinsey & Company'den içgörüler içeren beş kısımlık web yayını ve tanıtım belgesi serisi.

Finansal Esneklik Yaratma ve Geniş Ölçekte İş Yapmaya Dönme

Kurumsal şirketlerin ve temel iş operasyonu kaidelerinin gücünü ciddi ölçüde sınayan COVID-19 pandemisi, yakın zamanda yaşanan tüm krizlerin ötesinde hafızalarımıza kazındı. Koronavirüsten önce de CFO'lar ve finans ekipleri, günümüzün hızlı değişimiyle başa çıkacak şekilde finans ekiplerini donatmak amacıyla daha yüksek dijitalleşme düzeyleriyle daha çevik ve esnek kurumlar yaratma sürecine başlamıştı. Finans liderleri güncelliğini yitirmiş platformların krizi aşmak için inovasyon yapmak ve çalışanları operasyonları sürdürmekte ihtiyaç duyacakları dijital araçlarla donatmak konularında şirketlerine sunabileceği katkının sınırlarını fark edince bu süreç hızlandırıldı.

“COVID-19, küresel ekonomik sistemi sıfırlama düğmesine basmaya zorladı. Finans ekibinin bir şeyleri yeniden tasarlamasına izin vermekle kalmıyorsunuz, buna mecbursunuz.”

—Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, Genel Müdür, CGMA Öğrenim, Eğitim ve Geliştirme, Association of International Certified Professional Accountants

Bu çabayı desteklemek için Association of International Certified Professional Accountants® (AICPA® and CIMA®) CFO'lara ve finans ekiplerine yalnızca finans ekibinde değil, tedarik zinciri operasyonları ve müşteri deneyimi gibi yolunu çizmek için finans ekibinin rehberliğine ihtiyaç duyan diğer departmanlarda da esneklik ve büyümeyi nasıl artıracakları konusunda pratik öneriler sunan Agile Finance Reimagined adındaki beş kısımdan oluşan web yayını ve makale serisini hazırlıyor. Seride McKinsey & Company'den konuk konuşmacılar da yer alıyor, şirketlerinin yeni koronavirüs ve iş dünyasına etkileri konusundaki bilgi ve araştırmalarını paylaşıyorlar.

Çok Aşamalı Bir Yaklaşımla Krizde Yolunuzu Çizme

Web yayınının başlangıcında, McKinsey'den Kyle Hawke, geleneksel varsayımlarda ve ölçümlerde yaşanan önemli değişiklikler göz önüne alındığında, finans liderlerinin krizde yollarını çizmek amacıyla neler gerektiğini anlamaları için çok aşamalı bir yaklaşım paylaştı.1. Bu aşamalar şunları içerir:

1. Çözüm Üretme

Kurum, COVID-19'un işgücüne, müşterilerine, teknolojisine ve iş ortaklarına getirdiği acil zorlukları ele alır. Finans liderleri için bu, zamana karşı hassas likidite ve finansal stres sorunlarının ele alınması anlamına geliyordu.

2. Esneklik

Kurum, virüsten kaynaklanan ekonomik faaliyetlerin durdurulması sonucunda ortaya çıkan kısa vadeli nakit yönetim zorluklarını ve daha geniş esneklik sorunlarını ele alır. CFO'lar için bu, likiditeyi izlemek ve artırmak amacıyla nakit savaş odası gibi programları başlatmak anlamına geliyordu. Farklı sonuçları planlamak için bir dizi senaryo geliştirmeleri; çalışanlar, yönetim kurulları ve yatırımcılarla proaktif olarak etkileşim kurmak için iletişim planları oluşturmaları gerekiyordu.

3. Dönüş

Kurum, ekonomik faaliyetlerin durdurulması emirleri kaldırıldıktan sonra işletmenin yeniden geniş ölçeğe dönmesi için bir plan hazırlar. Burada CFO üretkenliği artırmak, yatırım portföyünü yeniden değerlendirmek, finansal planlama ve analizin rolünü büyütmek için operasyonda iyileştirmeler yapabilir.

4. Yeniden Tasarlama

Kurumlar “yeni normalin” nasıl görüneceğini öngörerek kaynak tahsisi, satın alma ve birleşme değerlendirmeleri, portföyü daha iyi hale getirmek üzere elden çıkarmalar, ciddi büyüme veya performans artış hedefleri belirleme konularında dönüşüme dayalı bir yaklaşım benimser.

5. Reform

Kurum, COVID-19 sonucunda mevzuat ve iş ortamlarının nasıl değişebileceğine dair ayrıntılı bir anlayış ve bu değişimlere uyum sağlamak için uzun vadeli bir plan geliştirir. Burada CFO'nun liderlik rolü, dış şoklara maruz kalmayı azaltmak ve yeni normaldeki fırsatlardan yararlanma esnekliğini artırmak için finansın yanı sıra işletme genelinde dijitalleştirme yoluyla üretkenliği artırmaya yardımcı olabilir.

Association, web yayını sırasında katılımcılar arasında anket düzenleyerek kendi kurumlarında şu anda hangi aşamada olduklarını düşündüklerini sordu. Katılımcıların %39'u kendilerini Esneklik aşamasında, %30'u Dönüş aşamasında, yalnızca %16'sı ise Yeniden Tasarlama aşamasında gördükleri yanıtını verdi.

Verileri coğrafi dağılımla incelersek, dünya çapındaki kurumların beş aşamayı değişen hızlarda yaşadığı açıkça ortaya çıkıyor. Örneğin, Asya'daki yayın katılımcılarının yaklaşık yarısı (%47) Esneklik aşamasında olduklarını, Avrupalı katılımcıların üçte birinden fazlası (%38) ise Dönüş aşamasında olduklarını söyledi.

Şekil 1: McKinsey çerçevesine göre şirketinizi bugün nerede konumlandırırdınız?
Şekil 1: McKinsey çerçevesine göre şirketinizi bugün nerede konumlandırırdınız?

Web yayını sırasında McKinsey'den Hawke, büyük kurumsal müşterilerinin çoğunun Çözüm Üretme aşamasından geçtiğini belirtti. Hawke, “Son zamanlarda küresel müşterilerimizle yaptığımız bir dizi yuvarlak masa görüşmesinde, %40'ı kendilerini Esneklik aşamasında, yaklaşık %50'si ise Dönüş aşamasında görüyor" dedi. "Yeniden Tasarlama aşamasına ulaştığını düşünen müşterilerimiz de var. Ancak pek çok şirket oraya hızla ulaşmak istiyor çünkü şirketin önümüzdeki yıllarda izleyeceği yolu tanımlayabilecekleri yer burası.”

COVID-19 gibi dış şoklara dayanmak için, operasyon esnekliği oluşturmak artık her finans ekibinde temel bir yetkinlik olmalı. Oracle'den Matt Bradley “Buluta geçiş yapmış olan CFO'lar, defterleri sanal olarak kapatabildikleri, farklı saat dilimlerinde iş birliği yapabildikleri ve senaryoları gerçek zamanlı olarak hızla modelleyebildikleri için rahatlık içinde” dedi. “Buluta geçiş yapmamış olanlar, özellikle stratejik planlama ve senaryo modelleme gibi kriz yönetiminin kritik alanlarında, modernleştirme planlarında ilerlemedikleri için biraz pişman olabilirler.“ Bradley, tümüyle bulutta çalışmanın Oracle'ın kendi finans departmanına pandemi sırasında defterleri uzaktan kapatma olanağı tanımanın yanı sıra kapatma sürecinde bir gün kazandırdığını belirtti.

Dernek, web yayını sırasında katılımcılara COVID-19'un bulut tabanlı finans dönüşüm planlarını uygulama planlarından vazgeçmeye zorlayıp zorlamadığını sordu ve yalnızca %3'ü pandeminin girişimlerinin rafa kaldırılmasına neden olduğunu söyledi. %43,5'i COVID nedeniyle duraklat düğmesine basmak zorunda kaldıklarını söylerken, daha büyük bir yüzdesi (%53,4) bulut tabanlı çözümler kullanarak finans dönüşüm planlarını hızlandırıyor.

““Buluta geçiş yapmış olan CFO'lar, defterleri sanal olarak kapatabildikleri, farklı saat dilimlerinde iş birliği yapabildikleri ve senaryoları gerçek zamanlı olarak hızla modelleyebildikleri için rahatlık içinde. Buluta geçiş yapmamış olanlar, özellikle stratejik planlama ve senaryo modelleme gibi kriz yönetiminin kritik alanlarında, modernleştirme planlarında ilerlemedikleri için biraz pişman olabilirler.”

——Matt Bradley, Kıdemli Başkan Yardımcısı, EPM Uygulama Yazılımları Geliştirme, Oracle

Finansal Esneklik Oluşturmak İçin Temel Stratejiler

2007-08 küresel mali krizinin ardından McKinsey, şirketlerin bir krizden sonra rakiplerine karşı avantaj elde etmek ve bu avantajı sürdürmek için neler yaptığını anlamak üzere araştırma2 yaptı. Araştırma, günümüzde işletmelerin COVID-19'un ardından finansal esnekliğe ulaşmak ve operasyonlarını ölçeklendirmek için yararlanabileceği dört temel stratejiyi ortaya çıkardı.

Strateji 1: Üretkenliği artırma

2019 tarihli ”Bubbles Pop, Downturns Stop”3 (”Balonlar Patlar, Krizler Son Bulur”) makalesinde McKinsey, hangi şirketlerin rakiplerinden daha iyi performans gösterdiğini ve bunun nedenlerini anlamak için 2007'den 2011'e kadar 1.500 halka açık şirketi inceledi. Hissedarlara toplam getirilerine göre, en tepede yer alan %25'in (”Esnekler”) bir başlangıç noktası avantajına sahip olmadığını buldu. Bunun yerine başarılarının çoğunu, ekonomik krizin ardından üretkenlik iyileştirmelerine agresif yatırımlar yapmak gibi stratejik kararlara ve eylemlere borçluydular. Esnek şirketler, 2007 ile 2009 arasında %30 daha fazla organik gelir artışı sağladı ve borçların öz sermayeye oranını azaltmayı başardı.

Üretkenliği artırmak, CFO'ların finansal esnekliği artırmak ve işletmenin geniş ölçeğe dönmesini sağlamak için bugün kullanabilecekleri en iyi stratejilerden biridir. Hawke web yayını sırasında “Mayıs 2020'nin başında CXO'lar ve departman liderleriyle anket yaparak önümüzdeki aylara yönelik satış, genel ve idari harcama beklentilerini sorduk ve yarısından fazlasının maliyetleri kontrol altında tutmak için üretkenlik artışı planları vardı” gözleminde bulundu. "Üçte birinin ise önümüzdeki üç ay için planları var, şirketler kesinlikle Esnek şirketleri kendilerine örnek alıyor."

Oracle’dan Bradley’e göre, finans departmanında üretkenliği artırmak birkaç temel stratejiye bağlanabilir. Öncelikle şirketlere, kullandıkları verilerin temiz ve doğru olmasını sağlamak için otomasyon uygulamalarını ve tüm süreç boyunca insan müdahalesini ortadan kaldırarak kaynaklarını tahmine dayalı analize ve stratejik karar vermeye odaklanacak şekilde serbest kılmalarını öneriyor. “Tezgah ve siparişten fatura hazırlama ve ödemeye kadar işlemler konusunda temassız bir yaklaşım benimsemek, riski azaltırken hemen katma değer sağlayabilir.”

İkinci olarak, şirketlere ellerindeki bilgilerin eksiksiz olduğundan emin olmalarını tavsiye ediyor. “Eksiksiz derken, finans ekibini sadece finansal bilgileri değil, operasyon bilgilerini de incelemeye gerçekten teşvik ediyoruz çünkü bu bilgiler, müşteri kullanımı gibi öncü göstergeler olarak düşündüğümüz şeyleri içerebilir. Bir şeylerin iyiye gidip gitmediğine dair bu erken uyarı işaretlerine gerçekten ulaşmaya çalışmalısınız, böylece düzeltici adımlar atabilirsiniz.” Bradley'ye göre şirketler, verileri geniş ölçekte analiz etmek için makine öğrenimine doğru yol almalı çünkü makineler yapıları çok daha kolay tespit ediyor. Bu bilgileri kümeledikten sonra tahminler yapmak, öngörülerde bulunmak, profesyonellerin hızla düzeltici adımlar atmasını sağlamak için bundan yararlanabilirsiniz.

Association, farklı senaryoları modellemek amacıyla kullanılan zaman çerçevelerini anlamak için web yayını katılımcıları arasında anket yaptı ve daha önceki dönemde görülen üç ila beş yıllık tahminlerden çok daha kısa zaman aralıklarına odaklandıklarını gördü. Şu anda yaklaşık üçte biri (%31,2) önümüzdeki 12 ay için tahmin üretiyor, önümüzdeki altı ay için tahmin üretenlerin oranı %26,4 ve üç ay için tahmin üretenlerin oranıysa %24. Yalnızca %5,6'sı beş yıllık çerçevede tahmin üretmeyi sürdürüyor.

Katılımcılara ankette sonuçları tahmin etmeye ve erken uyarı işaretlerini belirlemeye hangi hızda çalıştıkları hakkında da soru soruldu ve bu alanda da önemli ölçüde hızlandıkları görüldü. %17,2'den biraz fazlası sürekli veya günlük senaryolar yürütürken %26,2'si haftalık, %33'ü aylık senaryolar yürütüyor. Kalan %23,6'sı ise özel durumlara yönelik senaryolar yürütüyor.

Şekil 2: Süregelen öngörüler kapsamında modellerinizi yeni bilgilerle hangi sıklıkla yeniden çalıştırıyorsunuz?
Şekil 2: Süregelen öngörüler kapsamında modellerinizi yeni bilgilerle hangi sıklıkla yeniden çalıştırıyorsunuz?

Strateji 2: Kaynakları yeniden tahsis etmek ve bilançoyu güçlendirmek

McKinsey'nin Esnek şirketleri konu alan araştırması, başarılı şirketlerin önceki resesyondan dönüş yapma becerisini kaynakları agresif bir şekilde yeniden tahsis etmelerine, sermayeyi sorunlara açık kategorilerden uzaklaştırmalarına ve yüksek performanslı alanlara yeniden yatırım yapmalarına borçlu olduklarını gösteriyor. En tepedeki %25'te yer alan şirketler, benzerlerine göre önemli ölçüde daha yüksek yıllık işlem hacmine sahip oldu, ekonomik gerileme döneminde yaklaşık %40 elden çıkma gerçekleştirdiler ve ekonomi toparlanmaya başladığında satın alımlara daha erken başladılar.

Association, kaynak tahsisi girişimlerini incelerken odaklandıkları ilk üç alanı anlamak için web yayını katılımcıları arasında anket yaptı ve %27,3 ile operasyon maliyetlerinin yeniden tahsis çabalarında başı çektiğini, bunu nakit ve alacakların (%18,4), çalışan sayısının (%18,3) ve sermaye projelerinin (%14,5) izlediğini belirledi.

Dinamik kaynak tahsisi, yeni iş ortamı göz önüne alındığında, geleceğe dönük olarak farklı düzeyde yatırım gerektiren birimleri tanımlamaya yardımcı olan bir diğer stratejidir. Web yayını sırasında McKinsey'den Hawk şu yorumu yaptı: “CFO'ların liderlik ekibiyle aşağıdaki konularda diyalog gerçekleştirmesi gerekir: Belli alanlarda geri çekilmeli miyiz, daha fazla yatırım mı yapmalıyız yoksa yatırımı tamamen bırakmalı mıyız?” Hawke, önceki mali krizden en iyi çıkış sağlayan şirketlerin bilançolarını erken ve agresif bir şekilde temizlediklerini de kaydetti.

Şekil 3: Kaynakların yeniden tahsisini analiz ederken, en çok hangi 3 alana odaklandınız?
Şekil 3: Kaynakların yeniden tahsisini analiz ederken, en çok hangi 3 alana odaklandınız?

Oracle'den Bradley, CFO'ların kaynakları yeniden tahsis etmenin mantıklı olduğu doğru kullanım örnekleri için sektörlerini incelemeleri gerektiğine işaret etti. Yeniden planlama ve tahmin için Oracle Cloud EPM gibi bir üründeki senaryo modelleme olanaklarını kullanmalarını önerdi. “İşletmenin hangi bölümlerinin hangi hızda dönüş yapacağını anlamalı ve bu farklı fikirlerden birkaçını bir araya getirebilmelisiniz“ dedi. “Tam bir tahsis metodolojisine sahip olma, sadece iş için önemli olan temel unsurlara bakma becerisi, ne tür bir yeni normalle karşılaşırsak karşılaşalım şirketlerin dönüş yapmasına yardımcı olacak. Bu beceriye sahip olmak, finans departmanının maliyetlere, marjlara ve tahsislere bakarak, varsayımlarımızın pek çoğuna temelden meydan okuyan bir ekonomide nelerin yükselip nelerin alçalacağına karar verme olanağını artırıyor.”

Strateji 3: Finansal planlama ve analizin rolünü büyütme

COVID-19 gerçeği, finans departmanının şirketlerine mevcut krizde liderlik etmenin yanında, bireysel beceriler ve kurumsal yetenekler açısından da öncülük edecek donanıma sahip olması gerektiğini açıkça ortaya koydu. Şirketlere becerilerdeki ilerlemeyi nasıl ölçebilecekleri sorulduğunda, McKinsey'den Hawke, finans liderlerinin kurum üzerindeki etkisine bakmayı, departman ve iş kolu liderlerinin rehberlik için finans departmanına akıl danışıp danışmadığını gözlemlemek gerektiğini ifade etti.

Diğer bir ölçüt ise, finans departmanının en değerli gördüğü boyutlarda her çalışanın nasıl bir ilerleme kaydettiğini görmek için becerileri değerlendirecek bir matris oluşturmak veya mevcut bir matristen yararlanmaktır. Hawke'nin belirttiği gibi, “finans departmanının işlem uzmanından değer yöneticisine evrimi, teknik becerilerin, sosyal becerilerin, dijital etkinliğin ve finans departmanıyla birlikte kurumsal zihniyet değişikliğinin bir araya gelmesini gerektirir.”

“Finans departmanının işlem uzmanından değer yöneticisine evrimi, teknik becerilerin, sosyal becerilerin, dijital etkinliğin ve finans departmanıyla birlikte kurumsal zihniyet değişikliğinin bir araya gelmesini gerektirir.”

——Kyle Hawke, İş Ortağı, Kurumsal İş Fonksiyonları, McKinsey & Company

Association, finansal analiz ve planlamayı güçlendirmek ve önümüzdeki süreçte finans esnekliğini artırmak için gereken dijital olanak teknolojilerinde hangi alanlara yatırım yaptıklarını daha iyi anlamak amacıyla katılımcılara sorular yöneltti ve %30'unun karar destek ve analitiğe yatırım yapmayı düşündüğünü buldu. Bunu, %20,7 ile tedarikten ödemeye ve siparişten nakite döngüleri dahil olmak üzere işlem gerçekleştirmeyi otomatik hale getirecek ve finans departmanının daha stratejik faaliyetlere odaklanmasını sağlayacak yatırımlar izledi.

Doğrudan kurumsal yazılıma gömülü yapay zeka ve makine öğreniminin artan kullanımı, finans uzmanlarının işletme için daha stratejik hale gelmesine yardımcı olmakta büyük destek sağlayabilir. Oracle'dan Bradley “teknoloji açısından, veri analitiğine daha fazla odaklanılması, finans uzmanlarının verinin doğasını daha iyi anlamasına ve işletmenin operasyon ekiplerine yönelik analitik çözüm ortağı haline gelmesine gerçekten yardımcı olacak” dedi. “Teknoloji, finans uzmanlarının bu diyaloglara dahil olma ve bilgileri daha iyi iş sonuçları sağlayacak anlamlı bir şekilde sunma potansiyelini ortaya çıkaracak."

Çevik Finans Açığa Çıkıyor: AICPA, CIMA ve Oracle tarafından hazırlanan bir araştırma raporunda, kapasite yaratmak için teknolojiye ve yetkinlik oluşturmak için ekiplerinin becerilerini geliştirmeye yatırım yapan finans departmanlarının çevik finans departmanları haline geldiği bulundu. Dijital Finans Liderleri olarak da bilinen bu kurumlar, dijital dönüşümde daha ileridedir, iş ortaklarına ve müşterilerine daha fazla değer sunabilirler.

Finans ekiplerinin beceri gelişimine rehberlik etmek için Association'dan Ash Noah, finans liderlerinin CGMA Yetkinlik Çerçevesi'ni incelemelerini öneriyor. Bu kaynak, dünya çapında binlerce finans liderinin geri bildirimlerine dayanarak geliştirildi. Finans liderlerinin bugün ve gelecekte gerekli olan teknik, iş, insan, liderlik ve dijital becerileri geliştirmelerine yardımcı olacak bir yol haritası sağlıyor.

Strateji 4: Çalışanlar ve paydaşlarla iletişimi geliştirme

COVID-19 her şeyden önce insani bir krizdir. Bu nedenle iş liderleri, operasyonların nasıl etkilenebileceğini de dikkate alarak, çalışanlarının sağlık ve güvenliği için çözüm üretmelidir. Web yayını sırasında McKinsey'den Hawke, yapılacak değişiklikleri çalışanlara, ayrıca yönetim kurulları ve yatırımcılar gibi dış paydaşlara iletmek için basit örnekler kullanılmasını önerdi. “Karizma göstermek yerine samimi olmaya çalışın“ dedi. “Farklı sektörlerdeki insanlar, hem halk sağlığı hem de ekonomik açıdan COVID-19'un etkilerini hissediyor. Dürüst davranarak ve savunmasız yönünüzü ortaya koyarak, özellikle zor zamanlarda güven inşa edebilirsiniz. Şeffaflık size çok yardımcı olur.”

Teknoloji, şirketlerin doğru anlatıyı hem iç hem de dış paydaşlara etkili bir şekilde iletmesine yardımcı olmakta kritik bir rol oynayabilir. Oracle’ın Cloud EPM ürün setindeki Narrative Reporting modülü, hem akış raporlarını hem de yasal raporları otomatik hale getirir, Excel elektronik tablolarının yerini alarak aynı veri setini kullanır ve bilgiler her güncellendiğinde herkesin doğru rakamlara ulaşmasına olanak tanır.

Bradley “Narrative Reporting, her zaman için doğru kişilerin belgenin doğru kısmını gördüğünden emin olmak için raporlarda hem denetim yolu hem de onay süreci için iş akışı da kuruyor” dedi. Narrative Reporting gibi bir araç kullanmak şirketlerin şirket içi ve dışındaki paydaşlara hızla ve etkili biçimde rapor sunmasına yardımcı olabilir. ”Narrative Reporting özelliğini Oracle bünyesinde de kullanıyoruz ve bu raporları geçmişe kıyasla %80 daha yüksek üretkenlikle hazırladığımızı görüyoruz.”

Şekil 4: Finans alanında esnekliğinizi artırmak için finans ve muhasebede hangi teknolojileri uygulamayı düşünüyorsunuz?
Şekil 4: Finans alanında esnekliğinizi artırmak için finans ve muhasebede hangi teknolojileri uygulamayı düşünüyorsunuz?

İşletmeler İçin Sıradaki Adımlar

CFO'lar finans departmanlarının esnekliğini artırmak ve işletmeyi geniş ölçekte çalışmaya döndürmek için çaba harcarken bu özel stratejileri dikkate almalıdır.

Risk ve belirsizliği yönetmek için senaryo planlamasını artırın. Hızla değişen bir ortamda, senaryo planlama, çok çeşitli olası sonuçları değerlendiren, nakit ve likiditeyi tahmin eden ve yinelemeli tahminler yapan finans ekipleri için gerekli hale gelir. Aralığa dayalı senaryoların sık sık modellenmesi, kuruluşların çevik kalmasına ve kriz sonrası dünyanın yönelebileceği çeşitli yollarla başa çıkmak için alternatif stratejiler geliştirmesine yardımcı olur.

Finans ve tüm iş departmanlarınız arasında planları uyumlu hale getirin. Finans planlarını iş departmanlarınızın planlarıyla senkronize etmek, daha fazla şeffaflık sağlar ve gelecekteki büyüme fırsatlarını tahmin edip bunlardan yararlanarak geniş ölçekli çalışmaya dönüşünüzü hızlandırır.

Maliyetler ve karlılık hakkında daha derin bir anlayış kazanın. Yatırımlara ve harcamalara rehberlik etmek için sistemli bir maliyet ve karlılık değerlendirmesi yapın. En karlı ürünlerinizi veya iş kollarınızı ve buna karşılık en büyük maliyetlerinizi anlayarak, işletmenizi hangi yöne götüreceğiniz konusunda daha bilinçli kararlar verebilirsiniz.

Dijital dönüşüm çabalarına olanak tanımak için kurumsal ana veri yönetişimine yatırım yapın. Müşteriler, potansiyel müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, hiyerarşiler, hesap tabloları ve diğer veriler arasında ana veri yönetişimi, kurumların dijital dönüşüm kapsamında elden çıkarmaları, satın almaları veya yeni şirket yapılarını daha kolay modellemelerine yardımcı olur.

Çalışanların bulutta güvenle ve uzaktan iş birliği yapmasını sağlayın. Uzaktan çalışma ortamlarında iş birliği çok önemlidir. Narrative Reporting; finansal, yönetime yönelik ve yasal raporlar oluştururken en önemli paydaşların iş birliği yapmasına, nitel ve nicel bilgileri güvenle paylaşmasına olanak tanıyarak şeffaflık ve görünürlük sağlayabilir.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Agile Finance Reimagined Serisi

  • Finansal Esneklik Yaratma ve Geniş Ölçekte İş Yapmaya Dönme
  • İşletmeyi Yeniden Tasarlama ve Yeniden Biçimlendirme
  • Finans Departmanını Yeni Normal İçin Yeniden Tasarlama
  • Esnek Ve Yeniden Tasarlanmış Operasyonlara Hızlı Başlangıç
  • Müşteri Deneyimini Yeniden Tasarlama

Bize ulaşın