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Domande di tendenza

Agile Finance Reimagined

Una serie di cinque webcast e white paper di AICPA & CIMA e Oracle, con insight di McKinsey & Company.

Costruire la resilienza finanziaria e riportare le aziende ai loro livelli di scalabilità

In tempi recenti, nessuna crisi è stata così complessa come la pandemia COVID-19, che ha messo a dura prova la solidità delle aziende e le linee guida sui cui basano il proprio operato. Anche prima del coronavirus, i CFO e i loro team finance avevano già iniziato a progettare organizzazioni più agili e resilienti, con un livello maggiore di digitalizzazione, in modo da prepararsi ad affrontare i rapidi cambiamenti odierni. Il processo è stato accelerato nel momento in cui i leader del Finance si sono resi conto dei limiti delle piattaforme obsolete nel supportare le aziende a innovare le strategie di superamento della crisi e a dotare i propri dipendenti di strumenti digitali necessari per garantire la continuità delle operations.

"Il COVID-19 ha costretto il sistema economico globale a ricominciare da capo, dando al Finance l'opportunità ma anche il dovere di reinventarsi".

—Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, Managing Director, CGMA Learning, Education and Development, Association of International Certified Professional Accountants

Per sostenere questo sforzo, l'Association of International Certified Professional Accountants® (AICPA® e CIMA®) sta creando Agile Finance Reimagined, una serie di white paper e webcast in cinque parti che offrono ai CFO e ai loro team Finance consigli pratici su come aumentare la resilienza e la crescita non solo nel Finance, ma anche nelle linee di business (Operations, Supply Chain e Customer Experience) che si affidano agli insight forniti dal Finance per prendere decisioni sulle strategie future. La serie ha visto la partecipazione in veste di relatori aziende come McKinsey Company, che hanno condiviso conoscenze e insight sulle conseguenze della pandemia per il business.

Affrontare la crisi con un approccio in più fasi

All'inizio del webcast, Kyle Hawke di McKinsey ha illustrato un approccio in più fasi per spiegare di cosa avranno bisogno i CFO per affrontare la crisi, considerati i profondi cambiamenti delle metriche tradizionali1. Le fasi includono:

1. Risoluzione

L'organizzazione affronta le sfide urgenti poste dal COVID-19 relativamente a forza lavoro, clienti, tecnologie e partner commerciali. Per i CFO, ciò significa affrontare problemi immediati di liquidità e tensione finanziaria.

2. Resilienza

L'organizzazione gestisce le sfide di Cash Management a breve termine e i più gravi problemi di resilienza a seguito delle interruzioni dovute al virus. Di conseguenza, agendo sulla base di specifici programmi, i CFO hanno dovuto creare una sala operativa per il monitoraggio e il miglioramento della liquidità, sviluppare una serie di scenari di pianificazione e istituire piani di comunicazione per la collaborazione proattiva con i dipendenti, i membri del consiglio di amministrazione e gli investitori.

3. Ripresa

L'organizzazione elabora un piano per riportare l'azienda ai suoi livelli di scalabilità al termine del periodo di chiusura. Il CFO può quindi apportare miglioramenti operativi per rafforzare la produttività, rivalutare il portfolio di investimenti e potenziare il ruolo dell'analisi e pianificazione finanziaria.

4. Ridefinizione

L'organizzazione immagina come saranno le caratteristiche della "nuova normalità", adottando una mentalità agile per la riallocazione delle risorse, valutando operazioni di fusione, acquisizione e cessione per ottimizzare il portfolio e per fissare obiettivi di crescita oltre gli standard o di miglioramento delle performance.

5. Riforma

L'organizzazione sviluppa una visione dettagliata delle eventuali trasformazioni degli ambienti normativi e aziendali a seguito del COVID-19, unitamente a un piano a lungo termine per adattarsi a questi cambiamenti. In questo caso il ruolo di leader del CFO può essere di aiuto per incrementare la produttività grazie alla digitalizzazione, non solo nell'area Finance ma in tutta l'azienda, in modo da ridurre l'esposizione a shock esogeni e aumentare la resilienza per capitalizzare le opportunità nella nuova normalità.

Durante il webcast, l'associazione ha chiesto ai partecipanti in quale fase pensavano che si trovassero attualmente le loro organizzazioni. In base alle risposte fornite, il 39% si è identificato nella fase di resilienza, il 30% nella fase di ripresa e solo il 16% nella fase di ridefinizione.

Se esaminiamo i dati in base alla distribuzione geografica, è chiaro che le organizzazioni di tutto il mondo stanno attraversando le cinque fasi a velocità variabili. Ad esempio, quasi la metà (47%) dei partecipanti in Asia ha dichiarato di trovarsi nella fase di resilienza e più di un terzo (38%) dei partecipanti in Europa ha dichiarato di trovarsi nella fase di ripresa.

Figura 1: in base al framework di McKinsey, dove collocheresti la tua azienda oggi?
Figura 1: in base al framework di McKinsey, dove collocheresti la tua azienda oggi?

Durante il webcast, Hawke di McKinsey ha notato che la maggior parte delle grandi imprese clienti della sua organizzazione ha superato la fase di risoluzione. "In una serie di recenti tavole rotonde con i nostri clienti a livello globale, il 40% si considera nella fase di resilienza e circa il 50% nella fase di ripresa", ha osservato Hawke. "Alcuni si considerano già nella fase di ridefinizione e molti vogliono arrivarci in fretta perché è in quel momento che potranno stabilire la strategia dell'azienda per gli anni a venire".

Per resistere a shock esogeni come il COVID-19, d'ora in avanti la creazione della resilienza operativa deve essere una competenza fondamentale per ogni organizzazione finance. "I CFO già attivi nel cloud sono più tranquilli poiché hanno potuto chiudere il bilancio virtualmente e operare da fusi orari diversi per modellare e modificare rapidamente gli scenari in tempo reale", ha osservato Matt Bradley di Oracle. "Le organizzazioni che non sono passate al cloud potrebbero rammaricarsi di non aver implementato piani di modernizzazione, soprattutto nelle aree critiche per la gestione delle crisi, come la pianificazione strategica e la modellazione degli scenari". Bradley ha affermato che la completa operatività sul cloud ha consentito all'organizzazione finance di Oracle non solo di stendere il bilancio da remoto durante la pandemia, ma anche di ridurre di un giorno il processo di chiusura.

Durante il webcast, l'associazione ha chiesto ai partecipanti se il COVID-19 li avesse costretti ad abbandonare i loro programmi per implementare piani di trasformazione finanziaria basati sul cloud: solo il 3% ha affermato che la pandemia li ha indotti a rinunciare alle loro iniziative. Mentre il 43,5% ha affermato che il COVID ha messo in pausa le loro attività, una percentuale maggiore (53,4%) sta accelerando i propri piani di trasformazione nell'area finance utilizzando soluzioni basate sul cloud.

"I CFO già attivi nel cloud sono più tranquilli poiché hanno potuto chiudere il bilancio virtualmente e operare da fusi orari diversi per modellare e modificare rapidamente gli scenari in tempo reale. Le organizzazioni che non sono passate al cloud potrebbero rammaricarsi di non aver implementato piani di modernizzazione, soprattutto nelle aree critiche per la gestione delle crisi, come la pianificazione strategica e la modellazione degli scenari".

——Matt Bradley, SVP, EPM Applications Development, Oracle

Strategie chiave per costruire la resilienza finanziaria

In seguito alla crisi finanziaria globale del 2007-2008, McKinsey ha condotto una ricerca per comprendere come hanno agito le aziende per ottenere e mantenere un vantaggio competitivo dopo la recessione. La ricerca ha rivelato quattro strategie fondamentali che anche le aziende odierne possono sfruttare per raggiungere la resilienza finanziaria e scalare le loro operations in risposta al COVID-19.

Strategia 1: favorire la produttività

Nell'articolo del 2019 "Bubbles Pop, Downturns Stop", 3 McKinsey ha esaminato 1.500 aziende pubbliche dal 2007 al 2011 per capire quali sono state in grado di superare le prestazioni dei loro concorrenti e in che modo. Sulla base del ritorno totale per gli azionisti, è emerso che il 25% delle aziende con il rendimento più alto, le cosiddette "resilienti", non partivano da una posizione di vantaggio; al contrario, il loro successo è stato in gran parte il risultato di decisioni e azioni strategiche, come investire in modo aggressivo nel miglioramento della produttività a seguito della crisi economica. Tra il 2007 e il 2009, le aziende resilienti hanno sostenuto una crescita organica dei ricavi pari al 30% e sono state in grado di ridurre il debito rispetto al capitale proprio.

Favorire la produttività è una delle principali strategie che i CFO possono utilizzare oggi per migliorare la resilienza finanziaria e riportare le aziende ai loro livelli di scalabilità. "All'inizio di maggio 2020, abbiamo condotto un sondaggio tra CXO e leader funzionali riguardo alle spese di vendita, generali e amministrative previste per i mesi a venire e più della metà sta seguendo piani di miglioramento della produttività per contenere i costi", ha osservato Hawke durante il webcast. "Un terzo ha implementato piani per i prossimi tre mesi, quindi le aziende stanno decisamente applicando gli elementi chiave della resilienza".

Per Bradley di Oracle, l'aumento della produttività all'interno della funzione Finance può essere correlato a diverse strategie chiave. In primo luogo, consiglia alle aziende di ricorrere all'automazione per garantire che i dati in uso siano puliti e corretti, nonché di eliminare l'intervento umano dall'intero processo in modo che le risorse possano concentrarsi sull'analisi predittiva e sul processo decisionale strategico. "L'adozione di un approccio touchless alle transazioni, con migrazione completa dal front-end in-house, unitamente agli ordini, fino alla generazione della fattura e al pagamento, può dare un valore aggiunto immediato riducendo i rischi".

In secondo luogo, consiglia alle aziende di garantire che le loro informazioni siano complete. "In definitiva, stiamo davvero incoraggiando il Finance a consultare non solo le informazioni finanziarie, ma anche le informazioni operative, in quanto possono contenere indicatori fondamentali, ad esempio sull'utilizzo da parte dei clienti. In questo modo si possono cogliere i primi segnali di allarme per capire se qualcosa sta migliorando o meno e adottare le azioni correttive del caso". Per Bradley, le aziende devono iniziare a passare al Machine Learning per analizzare i dati su larga scala, perché questo metodo può individuare modelli in modo molto più rapido, raggruppare tali informazioni, quindi sfruttarle per fare previsioni, generare forecast e consentire ai professionisti di adottare immediatamente azioni correttive.

L'associazione ha intervistato i partecipanti al webcast per capire le tempistiche necessarie per modellare diversi scenari e ha scoperto che gli intervalli si sono notevolmente ridotti rispetto ai precedenti forecast da tre a cinque anni. Ora quasi un terzo (31,2%) genera forecast per i prossimi 12 mesi, seguito dal 26,4% per i prossimi sei mesi e dal 24% per i prossimi tre mesi. Solo il 5,6% ha continuato a generare forecast per periodi di cinque anni.

Ai partecipanti è stato anche chiesto a che ritmo stanno cercando di prevedere i risultati e identificare i primi segnali di allarme, e anche qui si è registrata un'accelerazione significativa. Poco più del 17,2% produce scenari continui o giornalieri, il 26,2% settimanali, il 33% mensili e il restante 23,6% ad hoc.

Figura 2: quanto spesso lanci i tuoi modelli con nuove informazioni come parte del rolling forecast?
Figura 2: quanto spesso lanci i tuoi modelli con nuove informazioni come parte del rolling forecast?

Strategia 2: riallocare le risorse e rafforzare il bilancio

La ricerca di McKinsey sulla resilienza suggerisce, inoltre, che le aziende di successo sono state in grado di riprendersi dalla precedente recessione soprattutto riallocando le risorse in modo aggressivo, ritirando i capitali dalle categorie esposte e reinvestendoli in aree altamente performanti. Il 25% delle aziende con il rendimento più alto avevano un volume annuale di transazioni significativamente maggiore rispetto alle loro controparti, ottenuto disinvestendo circa il 40% in più durante la recessione ed effettuando acquisizioni in anticipo nel momento in cui l'economia aveva iniziato a riprendersi.

L'associazione ha intervistato i partecipanti al webcast per identificare le tre principali aree su cui si erano concentrati per la revisione delle iniziative di allocazione delle risorse e ha scoperto che per il 27,3% il principale motore della riallocazione degli sforzi erano i costi operativi, seguiti da liquidità e crediti (18,4%), personale (18,3%) e progetti di capitale (14,5%).

L'allocazione dinamica delle risorse è un'altra strategia per identificare le unità che, considerato il nuovo modo di fare business, garantiscono un diverso livello di investimento per il futuro. Durante il webcast, Hawk di McKinsey ha commentato: "I CFO devono facilitare il dialogo con il team di esperti in merito a questo interrogativo: dovremmo ritirarci da alcune aree, investire di più o smettere di investire completamente?" Hawke ha anche osservato che le aziende che hanno ottenuto i risultati migliori dopo la precedente crisi finanziaria hanno ripulito i loro bilanci in modo precoce e aggressivo.

Figura 3: durante l'analisi della riallocazione delle risorse, quali erano le 3 aree principali sottoposte a revisione?
Figura 3: durante l'analisi della riallocazione delle risorse, quali erano le 3 aree principali sottoposte a revisione?

Bradley di Oracle ha sottolineato la necessità per i CFO di concentrarsi sui propri settori per individuare i casi d'uso appropriati in cui ha senso riallocare le risorse, utilizzando le capacità di modellazione degli scenari di un prodotto come Oracle Cloud EPM per rieseguire, di conseguenza, le attività di pianificazione e previsione. "Devi capire quali parti del business torneranno operative e a quale ritmo ed essere in grado di combinare tra loro molte di queste idee diverse", ha osservato. "La capacità di disporre di una metodologia di allocazione completa, con cui considerare solo gli elementi chiave importanti per il business, aiuterà le aziende a tornare alla nuova normalità, qualunque essa sia. Ciò potenzia la capacità del Finance di analizzare costi, margini, allocazioni e decidere quali fattori intensificare e quali attenuare in un'economia che sta fondamentalmente sfidando molte nostre ipotesi".

Strategia 3: potenziare il ruolo della pianificazione e analisi finanziaria

La situazione del COVID-19 ha fatto capire che il Finance deve guidare le aziende in questi tempi di crisi e diventare il punto di riferimento per le proprie competenze individuali e istituzionali. Alla domanda su come le aziende possono misurare il miglioramento delle capacità, Hawke di McKinsey ha osservato che un metodo consiste nell'analizzare l'impatto dei CFO sull'organizzazione e chiedersi se i leader funzionali e della linea di business stanno sfruttando il ruolo di guida del Finance.

Un altro metodo consiste nel creare o utilizzare una matrice di valutazione delle competenze esistenti per analizzare i progressi di ciascun dipendente nelle dimensioni di maggiore importanza per l'organizzazione finanziaria. Come ha osservato Hawke, "l'evoluzione del Finance dal ruolo di esperto di transazioni a manager del valore richiede una combinazione di competenze tecniche, competenze trasversali, abilitazione digitale e una nuova mentalità sia all'interno della funzione Finance che dell'organizzazione".

"L'evoluzione del Finance dal ruolo di esperto di transazioni a manager del valore richiede una combinazione di competenze tecniche, competenze trasversali, abilitazione digitale e una nuova mentalità sia all'interno della funzione Finance che dell'organizzazione".

——Kyle Hawke, Partner, Corporate Business Functions, McKinsey & Company

L'associazione ha intervistato i partecipanti al webcast per comprendere meglio verso quali aree stessero indirizzando i propri investimenti nell'ambito delle tecnologie di abilitazione digitale necessarie per potenziare la pianificazione e analisi finanziaria e aumentare la resilienza finanziaria per il futuro, e ha scoperto che il 30% stava pensando di investire nel supporto decisionale e nell'analisi dei dati. Segue un 20,7% che ha investito nell'automazione dell'elaborazione delle transazioni, compresi i cicli di Procure-to-Pay e Order-to-Cash, in modo che il Finance possa concentrarsi su attività più strategiche.

Il maggiore utilizzo dell'intelligenza artificiale e del Machine Learning integrati direttamente nel software aziendale può aiutare significativamente i professionisti finanziari a diventare più strategici per il business. "Da un punto di vista tecnologico, la maggiore attenzione all'analisi dei dati aiuterà davvero i professionisti finanziari a comprendere meglio la natura dei dati e a fungere da partner analitici per le parti operative dell'azienda", ha osservato Bradley di Oracle. "La tecnologia libererà il pieno potenziale dei professionisti del finance in termini di partecipazione a queste conversazioni e di presentazione delle informazioni in modo tale da mostrare migliori risultati di business".

Agile Finance Unleashed, una ricerca di AICPA, CIMA e Oracle, ha scoperto che le organizzazioni finance agili sono quelle che investono sia nelle tecnologie per creare capacità, sia nello sviluppo delle capacità dei propri team per creare competenze. Queste organizzazioni, note come Leader del Finance digitale, sono a uno stadio più avanzato del processo di trasformazione digitale e possono offrire un valore maggiore ai propri clienti e partner commerciali.

Per guidare lo sviluppo delle competenze dei team Finance, Ash Noah raccomanda ai CFO di consultare il framework delle competenze di CGMA. Questa risorsa è stata sviluppata sulla base del feedback di migliaia di CFO in tutto il mondo e fornisce una roadmap per aiutare i CFO stessi a sviluppare le competenze tecniche, aziendali, umane, di leadership e digitali richieste ora e in futuro.

Strategia 4: migliorare la comunicazione con dipendenti e parti interessate

Il COVID-19 è prima di tutto una crisi umanitaria. Pertanto, i leader aziendali devono occuparsi della salute e sicurezza dei propri dipendenti, considerando anche le possibili ripercussioni per le operations. Durante il webcast, Hawke di McKinsey ha consigliato di utilizzare semplici esempi per comunicare i cambiamenti ai lavoratori e alle parti interessate esterne, come consigli di amministrazione e investitori. "Sforzati di anteporre la franchezza al carisma", ha detto. "Le persone di ogni settore stanno risentendo degli effetti del COVID-19, dal punto di vista della salute e della sfera economica. L'onestà e la vulnerabilità possono aiutare a costruire la fiducia, soprattutto nei momenti difficili. La trasparenza porta lontano".

La tecnologia può anche svolgere un ruolo fondamentale nell'aiutare le aziende a comunicare efficacemente una narrativa adeguata alle parti interessate interne ed esterne. Il modulo Narrative Reporting nella suite Cloud EPM di Oracle automatizza i report variabili e civilistici, sostituendo i fogli di calcolo Excel con uno strumento automatizzato che sfrutta lo stesso set di dati in modo che tutti abbiano accesso ai numeri corretti a ogni aggiornamento delle informazioni.

"Il Narrative Reporting stabilisce anche un flusso di lavoro tra i report sia per un audit trail che per un processo di approvazione, così da assicurarsi che le persone giuste vedano sempre la sezione giusta del documento", osserva Bradley. L'utilizzo di uno strumento come il Narrative Reporting può aiutare le aziende a comunicare con le parti interessate interne ed esterne in modo rapido ed efficace. "Utilizzando il Narrative Reporting all'interno di Oracle, abbiamo riscontrato un aumento della produttività dell'80% rispetto al tempo precedentemente impiegato per produrre questi report".

Figura 4: quali tecnologie stai pensando di implementare nelle funzioni Finance e contabilità per aumentare la resilienza finanziaria?
Figura 4: quali tecnologie stai pensando di implementare nelle funzioni Finance e contabilità per aumentare la resilienza finanziaria?

Passaggi successivi per le aziende

Poiché i CFO cercano di aumentare la resilienza delle loro organizzazioni finanziarie e di riportare le aziende ai loro livelli di scalabilità, occorre prendere in considerazione queste strategie specifiche.

Incrementare la pianificazione degli scenari per gestire il rischio e l'incertezza. In un ambiente in rapida evoluzione, la pianificazione degli scenari diventa essenziale per i team Finance nel momento in cui valutano un'ampia gamma di possibili risultati, fanno previsioni sulla liquidità e generano forecast iterativi. La modellazione frequente di scenari basati su intervalli aiuta le organizzazioni a rimanere agili e a sviluppare strategie alternative per affrontare le varie situazioni che potrebbero originarsi nel mondo in seguito alla crisi.

Allineare i piani del Finance e di tutte le linee di business. Sincronizzare i piani del Finance con quelli delle linee di business accelera il ritorno alla scalabilità garantendo una maggiore trasparenza, nonché anticipando e capitalizzando le future opportunità di crescita.

Ottenere una comprensione più approfondita dei costi e della redditività. Effettuare una valutazione sistematica dei costi e della redditività per guidare gli investimenti e le spese. La consapevolezza delle linee di business o dei prodotti più redditizi e, dall'altro lato, delle principali fonti di costo, consente di prendere decisioni più informate sugli sviluppi futuri dell'azienda.

Investire nella governance dei dati master aziendali per consentire gli sforzi di trasformazione digitale. La governance dei dati master tra clienti, prospect, dipendenti, fornitori, gerarchie, piani contabili e altri dati aiuta le organizzazioni a gestire più facilmente cessioni, acquisizioni o nuove strutture aziendali come parte della trasformazione digitale.

Consentire ai dipendenti di collaborare in modo sicuro e da remoto nel cloud. La collaborazione è fondamentale negli ambienti di lavoro da remoto. Il Narrative Reporting può garantire trasparenza e visibilità consentendo alle principali parti interessate di collaborare e condividere in modo sicuro informazioni qualitative e quantitative durante la creazione di report finanziari, civilistici e di gestione.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Serie Agile Finance Reimagined

  • Costruire la resilienza finanziaria e riportare le aziende ai loro livelli di scalabilità
  • Reinventare e riformare il business
  • Reinventare il Finance per la nuova normalità
  • Avviare operations resilienti e reinventate
  • Reinventare la Customer Experience

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