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Questions fréquentes

Agile Finance Reimagined

Une série de cinq webémissions et documents techniques réalisée par l’AICPA, le CIMA et Oracle, avec les réflexions de McKinsey & Company.

Renforcer la résilience financière et remettre l’entreprise à l’échelle

Dans l’histoire récente, aucune crise n’a été aussi difficile que la pandémie de COVID-19, mettant sérieusement à l’épreuve la force des entreprises et les lignes directrices commerciales en vertu desquelles elles opèrent. Même avant le coronavirus, les directeurs financiers et leurs équipes des finances avaient déjà commencé à rendre les organisations plus agiles et plus résilientes avec plus de numérisation, afin de mieux équiper les équipes des finances pour faire face au rythme rapide du changement dans le monde actuel. Le processus se voit maintenant accéléré, alors que les responsables financiers se rendent compte des limites des plates-formes obsolètes à aider leurs entreprises à prendre des moyens innovants pour sortir de la crise et équiper leurs employés des outils numériques dont ils ont besoin pour poursuivre leurs activités.

« La COVID-19 a forcé le système économique mondial à se remettre à zéro, de façon non seulement à nous permettre, mais à nous obliger de réimaginer le domaine financier. »

—Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, directeur général, apprentissage, éducation et développement CGMA, Association of International Certified Professional Accountants

Pour soutenir cet effort, l’Association of International Certified Professional Accountants® (AICPA® et CIMA®) produit Agile Finance Reimagined, une série en cinq parties sous forme de webémissions et de documents offrant aux directeurs financiers et à leurs équipes des finances des conseils pratiques sur la façon d’augmenter la résilience et la croissance, pas seulement dans le domaine financier, mais également dans les secteurs d’activité qui comptent sur la finance pour orienter la voie vers l’avenir, dont les opérations de la chaîne d’approvisionnement et l’expérience client. La série inclut des conférenciers invités de McKinsey & Company, qui se sont joints pour partager les connaissances et les idées du corps de recherche de la société sur le nouveau coronavirus et ses répercussions sur les entreprises.

Gérer la crise avec une approche en plusieurs étapes

Pour commencer la webémission, Kyle Hawke de McKinsey a partagé une approche en plusieurs étapes qui explique ce qu’il faudra pour que les dirigeants financiers puissent gérer la crise, compte tenu des changements significatifs que l’on observe dans les assertions et les mesures traditionnelles1. Les étapes comprennent :

1. Résolution

L’organisation aborde les défis immédiats que la COVID-19 représente pour son personnel, ses clients, sa technologie et ses partenaires commerciaux. Pour les dirigeants des finances, cela a signifié de résoudre les problèmes immédiats de liquidité et de stress financier.

2. Résilience

L’organisation gère les problèmes de gestion de trésorerie à court terme et les problèmes de résilience plus larges liés aux fermetures causées par le virus. Pour les directeurs financiers, cela a impliqué le lancement de programmes comme une cellule de crise pour faire le suivi des liquidités et les stimuler, l’élaboration d’une liste de scénarios pour se préparer aux possibles résultats et la mise en place de plans de communication pour s’engager de manière proactive avec les employés, les conseils d’administration et les investisseurs.

3. Retour

L’organisation élabore un plan pour remettre l’entreprise à l’échelle après la levée des fermetures. Ici, le directeur financier peut apporter des améliorations opérationnelles pour renforcer la productivité, réévaluer le portefeuille de placements et optimiser le rôle des équipes de planification financière et analyse.

4. Réimagination

L’organisation envisage ce à quoi ressemble la « nouvelle normale », en adoptant une mentalité transformationnelle lors de la réaffectation des ressources, en considérant les fusions, acquisitions et dessaisissements pour améliorer le portefeuille et en fixant des objectifs de croissance ou d’amélioration des performances.

5. Réforme

L’organisation développe une compréhension détaillée de la façon dont les environnements réglementaires et commerciaux peuvent changer à la suite de la COVID-19, et un plan à long terme pour s’adapter à ces changements. Ici, le rôle de leadership du directeur financier peut contribuer à stimuler la productivité par la numérisation, non seulement pour la finance, mais aussi dans toute l’entreprise, afin de réduire l’exposition aux chocs exogènes et d’augmenter la résilience pour tirer parti des occasions présentes dans la nouvelle normale.

Au cours de la webémission, l’Association a demandé aux participants à quelle étape ils croyaient se situer au sein de leurs organisations. En réponse, 39 % se sont identifiés à l’étape de la Résilience, 30 % à l’étape du Retour et seulement 16 % à l’étape de la Réimagination.

Si nous examinons les données par répartition géographique, il est clair que les organisations dans le monde progressent à travers les cinq étapes à des rythmes variables. Près de la moitié (47 %) des participants d’Asie à l’émission, par exemple, ont déclaré être à l’étape de la Résilience et plus d’un tiers (38 %) des participants d’Europe à l’émission ont déclaré être à l’étape du Retour.

Figure 1 : Selon le modèle de McKinsey, où situeriez-vous votre entreprise aujourd’hui?
Figure 1 :  Selon le modèle de McKinsey, où situeriez-vous votre entreprise aujourd’hui?

Au cours de la webémission, Hawke de McKinsey a noté que la plupart de ses clients de grandes entreprises ont également franchi l’étape de la Résolution. « Au cours d’une série de tables rondes tenues récemment avec nos clients internationaux, 40 % se considèrent à l’étape de la Résilience et environ 50 % à l’étape du Retour », a observé Hawke. « Il y en a quelques-uns qui se considèrent déjà à l’étape de la Réimagination, mais beaucoup veulent y arriver rapidement parce que c’est là qu’ils seront en mesure de définir le parcours de l’entreprise pour les années à venir. »

Pour résister à des chocs exogènes tels que la COVID-19, toute organisation des finances doit renforcer la résilience opérationnelle et considérer cette pratique comme une compétence fondamentale. « Les directeurs financiers qui sont déjà dans le nuage se sentent soulagés d’avoir pu fermer les livres virtuellement et collaborer entre les fuseaux horaires pour modéliser et ajuster rapidement les scénarios en temps réel », a souligné Matt Bradley d’Oracle. « Ceux qui ne sont pas passés au nuage regrettent peut-être de ne pas être allés de l’avant avec les plans de modernisation, en particulier dans les domaines essentiels à la gestion de crise, tels que la planification stratégique et la modélisation de scénarios. » Bradley a cité que le fait d’être complètement sur le nuage a permis non seulement à l’organisation des finances d’Oracle de fermer les livres à distance pendant la pandémie, mais également de gagner l’équivalent d’une journée sur le processus de clôture.

L’Association a interrogé les participants au cours de la webémission pour leur demander si la COVID-19 les avait forcés à abandonner leurs projets de mise en œuvre de plans de transformation des finances basés sur le nuage, et seulement 3 % ont déclaré que la pandémie les avait poussés à abandonner leurs initiatives. Alors que 43,5 % des sondés déclarent que la COVID-19 les a amenés à appuyer sur pause, un pourcentage plus élevé (53,4 %) sont en train d’accélérer leurs plans de transformation des finances à l’aide de solutions basées sur le nuage.

« Les directeurs financiers qui sont déjà dans le nuage se sentent soulagés d’avoir pu fermer les livres virtuellement et collaborer entre les fuseaux horaires pour modéliser et ajuster rapidement les scénarios en temps réel. Ceux qui ne sont pas passés au nuage ressentent peut-être le regret de ne pas être allés de l’avant avec les plans de modernisation, en particulier dans les domaines essentiels à la gestion de crise, tels que la planification stratégique et la modélisation de scénarios. »

——Matt Bradley, vice-président principal, développement d’applications EPM, Oracle

Stratégies clés pour renforcer la résilience financière

À la suite de la crise financière mondiale de 2007-2008, McKinsey a mené des recherches2 pour comprendre ce que les entreprises ont fait pour atteindre et maintenir un avantage concurrentiel après un ralentissement. Les recherches ont révélé quatre stratégies de base que les entreprises d’aujourd’hui peuvent également exploiter pour atteindre la résilience financière et faire évoluer leurs opérations à la suite de la COVID-19.

Stratégie 1 : Augmenter la productivité

Dans l’article paru en 2019 intitulé « Bubbles Pop, Downturns Stop »,3 McKinsey a examiné 1 500 entreprises publiques entre 2007 et 2011 pour comprendre lesquelles ont été en mesure de surpasser leurs concurrents, et pourquoi. En examinant leur rendement total aux actionnaires, il a été constaté que les 25 % qui étaient en tête (les « Résilients ») ne bénéficiaient pas d’un avantage de départ; plutôt, leur succès a été largement dû à des décisions et actions stratégiques, comme un investissement agressif dans des améliorations en matière de productivité après la crise économique. Les Résilients ont soutenu une croissance organique des revenus de 30 % et ont pu réduire leur dette par rapport aux capitaux propres entre 2007 et 2009.

L’augmentation de la productivité est l’une des principales stratégies que les directeurs financiers peuvent employer aujourd’hui pour renforcer la résilience financière et remettre l’entreprise à l’échelle. « Nous avons mené un sondage au début du mois de mai 2020 auprès des directeurs généraux et des chefs fonctionnels sur leurs perspectives en matière de frais de vente, dépenses administratives et autres frais généraux dans les mois à venir, et plus de la moitié ont mis en place des plans d’amélioration de la productivité pour réduire les coûts », a observé Hawke au cours de la webémission. « Puis, un tiers d’entre eux ont des projets en place au cours des trois prochains mois, de sorte que les entreprises s’inspirent sans aucun doute du scénario des Résilients. »

Pour Bradley d’Oracle, l’augmentation de la productivité au sein de la fonction des finances peut être liée à plusieurs stratégies clés. Tout d’abord, il conseille aux entreprises d’appliquer l’automatisation afin de s’assurer que les données qu’elles utilisent sont propres et correctes, et d’éliminer l’intervention humaine dans l’ensemble du processus pour que les ressources soient libérées de manière à se concentrer sur l’analyse prévisionnelle et la prise de décision stratégique. « Adopter une approche sans contact pour les transactions; de la transaction sur place jusqu’à la commande, puis à la génération de la facture et du paiement; cela peut apporter une valeur ajoutée immédiate tout en réduisant les risques. »

Deuxièmement, il conseille aux entreprises de s’assurer que leurs informations sont complètes. « Informations complètes; nous encourageons fortement le service des finances à examiner non seulement les informations financières, mais aussi les informations opérationnelles, car elles peuvent contenir ce que nous pourrions considérer comme des indicateurs clés, tels que l’utilisation par les clients. Il faut vraiment observer les signes avant-coureurs que les choses s’améliorent ou non, afin de pouvoir prendre des mesures correctives. » Pour Bradley, les entreprises doivent commencer à s’orienter vers l’apprentissage automatique pour analyser les données à grande échelle, parce que les machines peuvent repérer les modèles beaucoup plus facilement, regrouper ces informations, puis les exploiter pour faire des prédictions, générer des prévisions et permettre aux professionnels de prendre rapidement des mesures correctives.

L’Association a interrogé les participants à la webémission pour comprendre les délais utilisés pour modéliser différents scénarios et a constaté que les intervalles ont considérablement diminué par rapport aux prévisions précédentes sur trois à cinq ans. Près d’un tiers (31,2 %) font maintenant des prévisions pour les 12 prochains mois, suivi de 26,4 % pour les six prochains mois et de 24 % pour les trois prochains mois. Seulement 5,6 % ont continué à faire des prévisions sur des périodes de cinq ans.

Les participants ont également été interrogés sur le rythme auquel ils tentent de prédire les résultats et de signaler les signes avant-coureurs, et cela a également augmenté de manière importante. Un peu plus de 17,2 % exécutent des scénarios continus ou quotidiens, 26,2 % chaque semaine et 33 % chaque mois, alors que les 23,6 % restants exécutent des scénarios ponctuels.

Figure 2 : À quelle fréquence exécutez-vous de nouveau vos modèles avec de nouvelles informations dans le cadre des prévisions continues?
Figure 2 : À quelle fréquence exécutez-vous de nouveau vos modèles avec de nouvelles informations dans le cadre des prévisions continues?

Stratégie 2 : Réaffectation des ressources et renforcement du bilan

Les recherches de McKinsey sur les Résilients suggèrent également que les entreprises prospères ont pu rebondir face à la récession précédente en grande partie grâce à la réaffectation agressive des ressources, en détournant les capitaux des catégories exposées et en les réinvestissant dans les domaines les plus performants. Les entreprises parmi les 25 % qui étaient les plus performantes avaient un volume annuel de transactions beaucoup plus élevé que leurs homologues, en dessaisissant environ 40 % plus en période de ralentissement et en réalisant des acquisitions plus tôt pendant la remise en place de l’économie.

L’Association a interrogé les participants à la webémission pour comprendre les trois principaux domaines sur lesquels ils se sont concentrés en évaluant les initiatives d’affectation des ressources et elle a constaté que les coûts d’exploitation étaient le principal moteur des efforts de réaffectation à 27,3 %, suivis de la trésorerie et des créances (18,4 %), du dénombrement des effectifs (18,3 %) et des projets d’investissement (14,5 %).

L’affectation dynamique des ressources représente une autre stratégie qui aide à identifier les unités qui, compte tenu du nouvel environnement commercial, justifient un niveau d’investissement différent pour l’avenir. Hawke de McKinsey a commenté au cours de la webémission : « Les directeurs financiers doivent centrer le dialogue avec l’équipe de direction sur la question suivante : selon les domaines, devrions-nous investir moins, investir plus, ou cesser d’investir complètement? » Hawke a également noté que les entreprises qui ont obtenu les meilleurs résultats lors de la crise financière précédente ont assaini leurs bilans de manière précoce et agressive.

Figure 3 : Lors de l’analyse de la réaffectation des ressources, quels étaient les trois principaux domaines d’intérêt à examiner?
Figure 3 : Lors de l’analyse de la réaffectation des ressources, quels étaient les trois principaux domaines d’intérêt à examiner?

Bradley d’Oracle a souligné la nécessité pour les directeurs financiers de se tourner vers leurs industries pour trouver les bons cas d’utilisation où il est logique de réaffecter les ressources, en utilisant les fonctionnalités de modélisation de scénarios dans un produit tel qu’Oracle Cloud EPM pour refaire les plans et les planifications en conséquence. « Il est essentiel de comprendre quelles parties de l’entreprise reviendront à quel rythme et être en mesure de combiner plusieurs de ces différentes idées », a-t-il noté. « La possibilité d’avoir une méthodologie d’affectation complète et de ne considérer que les éléments organisationnels qui sont importants, aidera les entreprises à revenir à la nouvelle normalité, quelle qu’elle soit. En ayant cette capacité, le service des finances peut examiner plus rapidement les coûts, les marges et les affectations et décider quoi augmenter et quoi réduire dans une économie qui remet fondamentalement en question un grand nombre de nos assertions. »

Stratégie 3 : Optimiser le rôle des équipes de planification financière et analyse

La COVID-19 a fait comprendre aux services des finances qu'ils doivent guider leurs entreprises à travers la crise actuelle, mais aussi être équipés pour la gérer en matière de compétences individuelles et de capacités institutionnelles. Lorsqu’on lui demande comment les entreprises peuvent mesurer les progrès sur les capacités, Hawke de McKinsey indique que l’une des mesures consiste à examiner l’impact que les dirigeants des finances ont sur l’organisation et à demander si les chefs fonctionnels et des secteurs d’activité se tournent vers les services des finances pour obtenir des conseils.

Une autre mesure consiste à créer ou à exploiter une matrice d’évaluation des compétences existantes pour examiner les progrès de chaque employé dans les dimensions que l’organisation des finances juge les plus utiles. Comme l’a fait remarquer Hawke, « l’évolution des finances, de l’expert des transactions au gestionnaire de valeur, nécessite une combinaison de compétences techniques, de compétences générales, d’habilitation numérique et d’un changement de mentalité tant pour la fonction des finances que pour l’organisation. »

“L’évolution des finances, de l’expert des transactions au gestionnaire de valeur, nécessite une combinaison de compétences techniques, de compétences générales, d’habilitation numérique et d’un changement de mentalité tant pour la fonction des finances que pour l’organisation.

——Kyle Hawke, partenaire, fonctions commerciales d'entreprises, McKinsey & Company

L’Association a interrogé les participants à la webémission pour mieux comprendre où ils investissaient en matière des technologies d’habilitation numérique nécessaires pour optimiser les équipes de planification financière et analyse et renforcer la résilience financière pour l’avenir, et a constaté que 30 % envisageaient d’investir dans la prise de décision et l’analyse. Ensuite, 20,7 % investissent dans l’automatisation du traitement des transactions, y compris les cycles de l’approvisionnement au paiement et de la commande à l’encaissement, libérant ainsi les finances pour se concentrer sur des activités plus stratégiques.

L’utilisation accrue de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage automatique intégrés directement dans les logiciels d’entreprise peut contribuer à renforcer les capacités stratégiques des professionnels de la finance envers l’entreprise. « D’un point de vue technologique, l’accent accru sur l’analyse des données aidera vraiment le professionnel de la finance à mieux comprendre la nature des données et à devenir le partenaire d’analyse des parties opérationnelles de l’entreprise », a souligné Bradley d’Oracle. « La technologie va libérer tout le potentiel des professionnels de la finance de s’impliquer dans ces conversations, afin de présenter les informations d’une manière significative qui fournit de meilleurs résultats opérationnels. »

Agile Finance Unleashed, un rapport de recherche de l’AICPA, du CIMA et d’Oracle, indique que les organisations financières agiles sont celles qui investissent tant dans les technologies pour créer des capacités que dans le perfectionnement des compétences de leurs équipes pour créer des compétences. Ces organisations, que l’on appelle Leaders en finance numérique, sont plus avancées en matière de transformation numérique et sont en mesure de fournir une plus grande valeur à leurs partenaires commerciaux et à leurs clients.

Pour orienter le perfectionnement des compétences des équipes des finances, Ash Noah de l’Association recommande aux dirigeants des finances d’examiner le cadre de travail basé sur la compétence CGMA Competency Framework. Cette ressource a été conçue à partir des commentaires de milliers de dirigeants des finances dans le monde entier et comprend une feuille de route pour aider les dirigeants des finances à perfectionner les compétences techniques, commerciales, humaines, de leadership et numériques requises pour le présent et l’avenir.

Stratégie 4 : Améliorer les communications avec les employés et les parties prenantes

La COVID-19 est avant tout une crise humanitaire. C’est pourquoi les dirigeants d’entreprise doivent aborder la santé et la sécurité de leurs employés, notamment en tenant compte de la façon dont les opérations pourraient être affectées. Au cours de la webémission, Hawke de McKinsey a recommandé d’utiliser des exemples simples pour communiquer les changements aux travailleurs et aux parties prenantes externes telles que les conseils d’administration et les investisseurs. « Privilégiez la franchise plutôt que le charisme », a-t-il déclaré. « Les gens de toutes les industries ressentent les effets de la COVID-19, tant du point de vue de la santé publique que de l’économie. Vous pouvez bâtir la confiance en étant honnête et vulnérable, surtout lorsque les temps sont durs. La transparence peut rapporter beaucoup. »

La technologie peut également jouer un rôle essentiel pour aider les entreprises à communiquer efficacement les bonnes informations aux parties prenantes internes et externes. Le module de rapports narratifs de la suite Oracle EPM Cloud automatise à la fois les rapports de flux et les rapports exigés par la loi, remplaçant ainsi les feuilles de calcul Excel par un outil automatisé qui exploite le même jeu de données afin que chacun ait accès aux bons chiffres à chaque mise à jour des informations.

« Les rapports narratifs établissent également un flux de travail pour tous les rapports, fournissant à la fois une piste de vérification et un processus d’approbation, afin de s’assurer que les bonnes personnes voient toujours la bonne section du document », remarque Bradley. L’utilisation d’un outil tel que les rapports narratifs peut aider les entreprises donner des comptes rendus rapidement et efficacement aux parties prenantes internes et externes. « Nous utilisons les rapports narratifs en interne chez Oracle et nous constatons des gains de productivité de 80 % comparativement au temps que cela nous prenait pour produire ces rapports. »

Figure 4 : Quelles technologies envisagez-vous de mettre en œuvre en finance et en comptabilité pour augmenter votre résilience financière?
Figure 4 : Quelles technologies envisagez-vous de mettre en œuvre en finance et en comptabilité pour augmenter votre résilience financière?

Prochaines étapes pour les entreprises

Alors que les directeurs financiers cherchent à renforcer la résilience de leurs organisations financières et à remettre l’entreprise à l’échelle, ces stratégies précises doivent être prises en compte.

Augmenter la planification des scénarios pour gérer les risques et les incertitudes. Dans un environnement en évolution rapide, la planification des scénarios devient essentielle pour les équipes des finances, car elles évaluent un large éventail de résultats possibles, prévoient l’argent et les liquidités, et font des prévisions itératives. La modélisation fréquente de scénarios fondés sur les plages aide les entreprises à rester agiles et à développer des stratégies de rechange pour faire face à une variété de façons dont le monde pourrait évoluer en sortant de la crise.

Aligner les plans avec les finances et tous vos secteurs d’activité. Synchroniser vos plans financiers avec ceux de vos secteurs d’activité accélère votre retour à l’échelle en fournissant une plus grande transparence et en permettant l’anticipation et l’exploitation d’occasions de croissance futures.

Mieux comprendre les coûts et la rentabilité. Procédez à une évaluation systématique des coûts et de la rentabilité pour orienter les investissements et les dépenses. En comprenant vos produits ou secteurs d’activité les plus rentables et, inversement, vos coûts les plus élevés, vous pouvez prendre des décisions plus éclairées quant à où mener l’entreprise.

Investissez dans la gestion des données principales d’entreprise pour permettre la transformation numérique. La gestion des données principales entre les clients, les clients potentiels, les employés, les fournisseurs, les hiérarchies, les plans comptables et autres données aide les entreprises à modéliser plus facilement les dessaisissements, les acquisitions ou les nouvelles structures d’entreprise dans le cadre de la transformation numérique.

Permettre aux employés de collaborer en toute sécurité et à distance dans le nuage. La collaboration est essentielle dans les environnements de travail à distance. Les rapports narratifs peuvent faciliter la transparence et la visibilité en permettant aux principales parties prenantes de collaborer et de partager en toute sécurité des informations qualitatives et quantitatives lors de la création de rapports financiers, de gestion et légaux.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Série Agile Finance Reimagined

  • Renforcer la résilience financière et remettre l’entreprise à l’échelle
  • Réimaginer et reformer l’entreprise
  • Réimaginer la finance pour la nouvelle normale
  • Démarrer rapidement les opérations résilientes et réimaginées
  • Réinventer l'expérience client

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