Jedes der 113 Schiffe, die NSB bereedert, wird wie ein eigenes Unternehmen geführt. Die 98 Container- und 15 Tankschiffe sind in sechs Flotten zusammengefasst. Für jede gibt es – quasi als „Manager“ – einen Flottenleiter sowie nautisch-technische Inspektoren, die über das Know-how für die Maschinen, die nautische Inspektion, das Navigationsgerät, etc. verfügen. Für das Crewing ist die Abteilung Personal-See zuständig. Sie koordiniert unter anderem den Einsatz der rund 3.800 Seeleute, sorgt dafür, dass diese zur richtigen Zeit am richtigen Hafen bereitstehen. Und noch eine weitere Dienstleistung steuert NSB: Alle fünf Jahre muss für ein Schiff eine Klassendockung durchgeführt werden, bei der der Germanische Lloyd die technische Betriebsfähigkeit der Schiffe inspiziert.

Auch die kaufmännische Bereederung deckt NSB ab. Sämtliche Rechnungen für die Schiffe werden verbucht, es werden Monatsabrechnungen erstellt, Quartalsabschlüsse und der Jahresabschluss. Quartalsweise berichtet NSB die kaufmännischen Daten an die Emissionshäuser, stellt Plan-/Ist-Vergleiche an und berichtet über die Chartersituation der Schiffe, damit die Anteilseigner informiert sind.

Mit Beginn der weltweiten Finanzkrise ist die Situation in Handel und Transport schwieriger geworden, es wurde weniger transportiert, so dass vor drei Jahren 12% der Containerflotte auflag und auf Aufträge wartete. Hatten die Schiffe in dieser Lage Charterverträge, mussten die Linienreedereien für die Schiffe zahlen, ohne ihrerseits Umsatz zu machen. Waren die Charterverträge ausgelaufen, erzielten NSB beziehungsweise die Kapitalgeber keine Einnahmen aus der Charter, hatten aber alle Schiffskosten voll zu tragen. „In solchen Momenten ist der Informationsbedarf über die Kostensituation eines Schiffes natürlich viel größer, als in den ‚fetten‘ Jahren“, sagt Torge Schulz, Leiter Controlling. „Die Betroffenen wollen verstehen, wie sich die schlechte kaufmännische Entwicklung begründet. Und sie wollen abschätzen können, wann sie als Investoren wieder Geld verdienen werden.“

NSB wird an der Höhe und der Struktur der Schiffsbetriebskosten gemessen, und hier musste mehr Transparenz her. Bislang war es so gewesen, dass lediglich Quartalsabschlüsse pro Schiff erstellt wurden. Dabei rechnete NSB ein Schiff nach dem anderen ab, so dass für einige erst zu Beginn des übernächsten Quartals Zahlen zur Verfügung standen. „Wenn der Bericht vom ersten Quartal erst im Juli vorliegt, muss man nicht mehr auf die Suche nach etwaigen operativen Problemen im Januar gehen“, so Schulz.

Pro Schiff und Jahre wurden alle kaufmännischen Daten in Excel-Dateien zusammengeführt. Neun Mitarbeiter in der Buchhaltung waren dafür zuständig, alle Daten manuell in die Excel-Dateien einzupflegen, mit all dem Fehlerpotenzial, das manueller Erfassung anhaftet, und aller Unterschiedlichkeit in der individuellen Nutzung der Datenfelder. Die Datenqualität entsprach nicht mehr den Anforderungen der kaufmännischen Geschäftsleitung.

Von einem Schiffstyp gibt es jeweils vier bis acht Schwesterschiffe, so dass von den Kostenstrukturen eigentlich Benchmarks gut möglich wären. Auch das löste Handlungsbedarf aus – NSB entschied sich für ein Tool für Transparenz der gesamten Kostenlage, das auch Analysen und verschiedene Berichtsformen ermöglichen würde: die Oracle Business Intelligence Suite Standard Edition One.

Als erstes baute NSB ein Standard-Reporting auf und übernahm dazu über Schnittstellen, die Oracle Partner Triology entwickelte, die Daten aus der Finanzbuchhaltung. In dem Moment, in dem Daten fertig gebucht sind, lassen sie sich heute auch schon auf Knopfdruck als Report zusammenfassen – in nur fünf Sekunden. Früher hat das pro Schiff 45 Minuten gedauert, wurde allerdings nur alle drei Monate durchgeführt. Mit dem Standard-Reporting stellte NSB nun auch auf einen monatlichen Berichtszyklus um.

Im nächsten Schritt wurden Analysereports aufgebaut, mit denen die Flotten genau betrachtet werden. In Rot-Grün-Tabellen stellt das System je Monat und im Year-to-date-Vergleich kumulativ dar, wie sich die Betriebskosten je Schiff entwickelt haben und ob sie im Budget liegen oder nicht. Rot heißt, dass der Ist-Zustand vom Plan abweicht und erlaubt sofort, nach den Ursachen der Übertretung zu fahnden. Teil des Kostenblocks sind zum Beispiel Personalkosten, die sich wiederum aus Anzahl und Preis zusammensetzen. Fahren Crew-Mitglieder aus anderen Teilen der Welt mit, verändern sich die Lohnkosten unter Umständen im Vergleich zum ursprünglichen Plan. Solche Diskrepanzen lassen sich jetzt auf einen Blick erkennen und begründen.
Derzeit entwickelt NSB Bausteine zur Kommentierungen der Kostensituation. Alle wichtigen Informationen, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden, sollen in Zukunft zentral als Zahlen zusammen mit verständlichen Kommentierungen als Management-taugliche Informationen abgelegt werden.

Heute lassen sich durch die gesamtheitliche Auswertung und Betrachtung auch Vergleiche  zwischen den Schwesterschiffen viel einfacher erstellen, so dass Unregelmäßigkeiten sofort auffallen und aufgeklärt werden können. Ursachen, wie Fehler bei der Buchung, fallen gleich ins Auge und lassen sich korrigieren, so dass die Datenqualität steigt. Dazu trägt auch eine Umstellung der Geschäftsprozesse bei: wurde früher alle zwei Wochen gebucht, geschieht das jetzt täglich.

NSB muss außerdem die Aufgabe erfüllen, den Emissionshäusern Daten für Emissionsprospekte zur Verfügung zu stellen. Darin sind Betriebskosten zu nennen und Hinweise zu geben, wie sie sich über die Jahre entwickeln. „Wir werden von den Kapitalgebern letzten Endes auch daran gemessen, wie genau unsere Angaben zutreffen“, erklärt Torge Schulz. „Dank der Oracle BI SE1 ist es heute möglich zu sagen: Seht mal, das Schiff läuft schon seit zehn Jahren kumulativ um 500.000 Euro besser als Plan.“ Früher ließen sich derartige Aussagen nur von einem Jahr zum anderen treffen, nicht kumulativ.

Rund 25 Key User arbeiten heute mit der Oracle Business Intelligence Suite bei NSB. Ihre Anzahl soll noch wachsen. Ziel ist, dass das Controlling nicht mehr die Reports für die Kollegen im operativen Geschäft erstellt und zuschickt. Vielmehr soll ein Kennzahlensystem implementiert werden, das die technischen Inspektoren der Schiffe praktisch täglich mit der kaufmännischen Situation konfrontiert und zeigt, ob er im oder über seinem Budget liegt. So kann bei Abweichungen nach Ursachen gesucht werden. Sicherlich ist damit auch verbunden, dass viel Schnittstellenwissen und Verständnis für die Arbeit der anderen Bereiche entsteht, insbesondere zwischen den Controllern und den technischen Inspektoren und Seeleuten, um die technische Basis aller Kosten zu verstehen und umgekehrt.