Nenhum resultado encontrado

Sua pesquisa não corresponde a nenhum resultado.

Sugerimos que você tente o seguinte para ajudar a encontrar o que procura:

  • Verifique a ortografia da sua pesquisa por palavra-chave.
  • Use sinônimos para a palavra-chave digitada; por exemplo, tente “aplicativo” em vez de “software.”
  • Tente uma das pesquisas populares mostradas abaixo.
  • Inicie uma nova pesquisa.
Perguntas Frequentes

Finanças Ágeis Reinventadas

Uma série de cinco webcasts e artigos técnicos por AICPA & CIMA e Oracle, com Informações da McKinsey & Company.

Construindo Resiliência Financeira e Voltando a Expandir o Negócio

Nenhuma crise foi tão desafiadora na memória recente quanto a pandemia de COVID-19, testando severamente a força das corporações e as diretrizes de negócios sob as quais elas operam. Mesmo antes do coronavírus, os CFOs e suas equipes financeiras já haviam iniciado o processo de criação de organizações mais ágeis e resilientes com níveis mais altos de digitalização, para equipar melhor suas equipes financeiras para lidar com o ritmo atual acelerado de mudanças. Esse processo está sendo acelerado à medida que os líderes financeiros percebem as limitações de plataformas desatualizadas em ajudar suas empresas a inovar para sair da crise e equipar seus funcionários com as ferramentas digitais necessárias para manter as operações funcionando.

“A COVID-19 forçou o sistema econômico global a apertar o botão de reinicialização, o que não é apenas permitir, mas exigir que a área financeira se reinvente."

—Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, Diretor Administrativo, Aprendizado CGMA, Educação e Desenvolvimento, Association of International Certified Professional Accountants (Associação dos Contadores Internacionais Profissionais Certificados)

Para apoiar este esforço, a Association of International Certified Professional Accountants® (AICPA® e CIMA®) está produzindo o Agile Finance Reimagined (Finanças Ágeis Reinventadas), um webcast em cinco partes e uma série de artigos técnicos oferecendo aos CFOs e suas equipes de finanças conselhos práticos sobre como aumentar a resiliência e o crescimento não apenas em finanças, mas também nas linhas de negócios que dependem de finanças para guiar o caminho para a frente, incluindo as operações da cadeia de suprimentos e a experiência do cliente. A série inclui palestrantes convidados da McKinsey & Company, que se uniu a nós para compartilhar conhecimento e informações do corpo de pesquisa da empresa sobre a situação do coronavírus e suas implicações para os negócios.

Navegando na Crise com uma Abordagem de Várias Etapas

Para iniciar o webcast, Kyle Hawke da McKinsey compartilhou uma abordagem de várias etapas para entender o que será necessário para que os líderes financeiros naveguem na crise, dadas as mudanças significativas nas premissas e métricas tradicionais1. As etapas incluem:

1. Resolução

A organização enfrenta os desafios imediatos que a COVID-19 representa para sua força de trabalho, clientes, tecnologia e parceiros de negócios. Para os líderes financeiros, isso significa lidar com problemas imediatos de liquidez e estresse financeiro.

2. Resiliência

A organização lida com desafios de gerenciamento de caixa de curto prazo e problemas de resiliência mais amplos como resultado de desligamentos relacionados ao vírus. Para os CFOs, isso significou o lançamento de programas como uma sala de crise para finanças para rastrear e aumentar a liquidez; desenvolver uma série de cenários para planejar resultados diferentes e instituir planos de comunicação para interagir de forma proativa com funcionários, conselhos de administração e investidores.

3. Retorno

A organização traça um plano para voltar a expandir o negócio depois que os pedidos de desligamento forem cancelados. Aqui, o CFO pode fazer melhorias operacionais para aumentar a produtividade, reavaliar a carteira de investimentos e acelerar a função do FP&A.

4. Reimaginação

A organização imagina como será o "próximo normal", adotando uma mentalidade transformacional ao realocar recursos, considerando M&A e desinvestimentos para melhorar o portfólio e estabelecer metas de crescimento ou melhoria de desempenho fora do comum.

5. Reformulação

A organização desenvolve uma compreensão detalhada de como os ambientes regulatórios e de negócios podem mudar como resultado da COVID-19 e um plano de longo prazo para se adaptar a essas mudanças. Aqui, a função de liderança do CFO pode ajudar a aumentar a produtividade por meio da digitalização, não apenas dentro das finanças, mas em toda a empresa para reduzir a exposição a choques exógenos e aumentar a resiliência para capitalizar oportunidades no novo normal.

Durante o webcast, a Associação perguntou aos participantes em que etapa eles achavam que estavam atualmente em suas organizações. Em resposta, 39% identificaram-se na fase de Resiliência, 30% na fase de Retorno e apenas 16% na fase Reimaginação.

Se examinarmos os dados por divisão geográfica, fica claro que as organizações em todo o mundo estão progredindo nas cinco fases em taxas variáveis. Quase metade (47%) dos participantes da transmissão na Ásia, por exemplo, disseram que estavam na fase de Resiliência e mais de um terço (38%) dos participantes da transmissão na Europa disseram que estavam na fase de Retorno.

Figura 1: Com base na estrutura da McKinsey, onde você mapearia sua empresa hoje?

 

Figura 1: Com base na estrutura da McKinsey, onde você mapearia sua empresa hoje? 11% 14% 20% 47% 7% 6% 16% 38% 31% 10% 4% 16% 28% 41% 11% 5% 16% 30% 39% 10% Reformulação Reimaginação Retorno Resiliência Resolução Tudo América do Norte Europa Ásia

 

Durante o webcast, Hawke da McKinsey observou que a maioria de seus clientes de grande porte também passou da fase de Resolução. “Em uma série de mesas redondas realizadas recentemente com nossos clientes globais, 40% se consideram na fase de Resiliência e cerca de 50% estão na fase de Retorno”, observou Hawke. “Existem alguns que se consideram já na fase de Reimaginação, mas muitos querem chegar lá rapidamente porque é aí que vão poder definir o caminho da empresa para os próximos anos.”

Para resistir a choques exógenos como a COVID-19, construir resiliência operacional agora deve ser uma das principais competência para todas as organizações financeiras. "Os CFOs que já estão na nuvem sentem alívio por terem sido capazes de fechar os livros virtualmente e colaborar entre fusos horários para modelar e ajustar rapidamente os cenários em tempo real", observou Matt Bradley da Oracle. "Aqueles que não migraram para a nuvem podem arrepender-se de não seguir adiante com planos de modernização, especialmente em áreas críticas para o gerenciamento de crises, como planejamento estratégico e modelagem de cenários." Bradley citou o fato de que estar completamente na nuvem permitiu que a própria organização financeira da Oracle não apenas fizesse o fechamento dos livros remotamente durante a pandemia, mas até mesmo reduzisse um dia do processo de fechamento.

A Associação entrevistou os participantes durante o webcast para saber se a COVID-19 os havia forçado a abandonar seus planos de implementar planos de transformação financeira baseados em nuvem, e apenas 3% disseram que a pandemia os fez abandonar suas iniciativas. Enquanto 43,5% disseram que a COVID os levou a apertar o botão de pausa, uma porcentagem maior (53,4%) está acelerando seus planos de transformação financeira usando soluções baseadas em nuvem.

“Os CFOs que já estão na nuvem sentem alívio por terem sido capazes de fechar os livros virtualmente e colaborar entre fusos horários para modelar e ajustar rapidamente os cenários em tempo real. Aqueles que não mudaram para a nuvem podem arrepender-se de não avançar com planos de modernização, especialmente em áreas críticas para o gerenciamento de crises, como planejamento estratégico e modelagem de cenários."

——Matt Bradley, SVP, Desenvolvimento de Aplicativos EPM, Oracle

Principais Estratégias para Construir Resiliência Financeira

Após a crise financeira global de 2007-08, a McKinsey conduziu uma pesquisa2 para entender o que as empresas faziam para alcançar e manter uma vantagem competitiva após uma recessão. A pesquisa revelou quatro estratégias principais que as empresas de hoje também podem aproveitar para alcançar resiliência financeira e expandir suas operações depois da COVID-19.

Estratégia 1: Aumento da produtividade

No artigo de 2019 "Bubbles Pop, Downturns Stop", 3 McKinsey examinou 1.500 empresas públicas de 2007 a 2011 para entender quais empresas foram capazes de superar seus concorrentes e por quê. Com base em seu retorno total para os acionistas, descobriu que os 25% principais - os "Resilientes" - não tinham uma vantagem inicial; em vez disso, eles deviam muito de seu sucesso a decisões e ações estratégicas, como investir agressivamente em melhorias de produtividade após a crise econômica. Os Resilientes sustentaram um crescimento orgânico de receita 30% maior e conseguiram reduzir sua dívida em relação ao patrimônio líquido entre 2007 e 2009.

Aumentar a produtividade é uma das principais estratégias que os CFOs podem empregar hoje para melhorar a resiliência financeira e voltar a expandir o negócio. "Conduzimos uma pesquisa no início de maio de 2020 com CXOs e líderes funcionais sobre sua perspectiva de SG&A para os próximos meses, e mais da metade tem planos de melhoria de produtividade em vigor para conter custos", observou Hawke durante o webcast. "Outro um terço tem planos para os próximos três meses, então as empresas estão definitivamente retirando uma página do manual dos Resilientes".

Para Bradley da Oracle, o aumento da produtividade na função de finanças pode estar vinculado a várias estratégias principais. Em primeiro lugar, ele aconselha as empresas a aplicarem automação para garantir que os dados utilizados sejam limpos e corretos e para eliminar a intervenção humana em todo o processo, de modo que os recursos sejam liberados para se concentrar na análise preditiva e na tomada de decisões estratégicas. "A adoção de uma abordagem sem contato para as transações, ou seja, movimentar uma transação do front-end da empresa, passando pelo pedido, até a geração da fatura e o pagamento, pode agregar valor imediato, reduzindo o risco".

Em segundo lugar, ele aconselha as empresas a garantir que suas informações sejam completas. "Ao concluir, estamos realmente incentivando o setor financeiro a examinar não apenas as informações financeiras, mas também as operacionais, porque essas informações podem conter o que consideraríamos indicadores principais, como o uso do cliente. Você está realmente tentando obter os primeiros sinais de alerta de que algo está melhorando para você ou não, para que possa adotar medidas corretivas". Para Bradley, as empresas devem começar a se mover em direção ao machine learning para analisar dados em escala, porque as máquinas podem detectar padrões muito mais prontamente, agrupar essas informações e, em seguida, aproveitar isso para fazer e gerar previsões e permitir que os profissionais adotem ações corretivas rápidas.

A Associação entrevistou participantes do webcast para entender os prazos usados para modelar diferentes cenários e descobriu que os intervalos diminuíram consideravelmente em relação às previsões anteriores de três a cinco anos. Quase um terço (31,2%) agora faz previsão para os próximos 12 meses, seguido por 26,4% que fazem previsões para os próximos seis meses e 24% para os próximos três meses. Apenas 5,6% continuaram a fazer previsões com horizontes de cinco anos.

Os participantes também foram entrevistados sobre o ritmo com que estão tentando prever os resultados e sinalizar os primeiros sinais de alerta, e isso também aumentou significativamente. Um pouco mais de 17,2% estão executando cenários contínuos ou diários, com 26,2% executando semanalmente, 33% executando mensalmente e os 23,6% restantes executando cenários ad hoc.

Figura 2: Com que frequência você executa novamente seus modelos com novas informações como parte das previsões contínuas?
Mensalmente
Semanalmente
Ad hoc
Continuamente
Diariamente

Estratégia 2: Realocação de recursos e fortalecimento do balanço geral

A pesquisa da McKinsey sobre Resiliência também sugere que empresas bem-sucedidas foram capazes de se recuperar da recessão anterior, em grande parte, realocando recursos agressivamente, desviando capital de categorias expostas e reinvestindo-os em áreas de alto desempenho. As empresas que ficaram entre as 25% maiores tiveram um volume anual de transações significativamente maior do que suas contrapartes, desinvestindo cerca de 40% a mais na crise e fazendo aquisições antecipadamente, quando a economia começou a se recuperar.

A Associação entrevistou os participantes do webcast para entender as três principais áreas em que estavam focados ao revisar as iniciativas de alocação de recursos e descobriu que os custos operacionais foram o principal impulsionador dos esforços de realocação em 27,3%, seguidos por caixa e contas a receber (18,4%), número de funcionários (18,3 %), e projetos de capital (14,5%).

A alocação dinâmica de recursos é outra estratégia que ajuda a identificar unidades que, dado o novo ambiente de negócios, garantem um nível diferente de investimento no futuro. Comentou Hawk da McKinsey durante o webcast: "Os CFOs precisam facilitar o diálogo com a equipe de liderança sobre: devemos recuar em certas áreas, devemos investir mais, ou devemos parar de investir completamente?” Hawke também observou que as empresas que tiveram um melhor desempenho após a crise financeira anterior organizaram seus balanços gerais de maneira rápida e agressiva.

Figura 3: Ao analisar a realocação de recursos, quais foram as três principais áreas de enfoque para a revisão?
Custos operacionais
Dinheiro em mãos, contas a receber, contas a pagar
Efetivos
Projetos de capital
Investimentos em TI
Investimento em pesquisa e desenvolvimento
Capital próprio
Sem revisão

Bradley, da Oracle, apontou a necessidade dos CFOs buscarem em seus setores os casos de uso certos onde faz sentido realocar recursos, usando os recursos de modelagem de cenário em um produto como o Oracle Cloud EPM para replanejar e reformular adequadamente. “Você tem que entender quais partes do negócio vão voltar e em que ritmo e ser capaz de combinar várias dessas ideias diferentes”, observou ele. “A capacidade de ter uma metodologia de alocação completa, de olhar apenas para os elementos-chave que são importantes para o negócio, ajudará as empresas a voltar ao novo normal, seja ele qual for. Ter essa capacidade acelera a habilidade das finanças de olhar para os custos, para as margens, para as alocações e decidir o que aumentar e o que diminuir em uma economia que está desafiando fundamentalmente muitas de nossas suposições."

Estratégia 3: Turbinando a função do FP&A

A realidade da COVID-19 deixou claro que a área de finanças deve liderar as empresas durante a crise atual, mas a área de finanças também deve estar equipada para liderar em termos de habilidades individuais e institucionais da empresa. Quando questionado sobre como as empresas podem medir o progresso nas capacidades, Hawke da McKinsey observou que uma métrica é observar o impacto que os líderes financeiros estão tendo na organização e perguntar se os líderes funcionais e de linha de negócios estão procurando orientação financeira.

Outra métrica é criar ou aproveitar uma matriz de avaliação de habilidades existente para ver como cada funcionário está se saindo em sua progressão nas dimensões que a organização financeira considera mais valiosas. Como observou Hawke, "a evolução da área de finanças de um especialista em transações para o gerente de valor requer uma combinação de habilidades técnicas, habilidades sociais, capacitação digital e uma mudança de mentalidade tanto da função financeira quanto da organização".

“A evolução da área de finanças de especialista em transações para uma área que gera valor requer uma combinação de habilidades técnicas, habilidades sociais, capacitação digital e uma mudança de mentalidade tanto da função financeira quanto da organização."

——Kyle Hawke, Parceiro, Funções de Negócios Corporativos, McKinsey & Companhia

A Associação entrevistou participantes do webcast para entender melhor onde eles estavam investindo nas tecnologias de capacitação digital necessárias para turbinar o FP&A e aumentar a resiliência financeira para o futuro, e descobriu que 30% estavam considerando investir em suporte de decisão e análise. Isso foi seguido por 20,7% de investimento na automação do processamento de transações, incluindo ciclos de aquisições ao pagamento e de pedido ao faturamento, liberando o setor financeiro para se concentrar em atividades mais estratégicas.

O aumento do uso de inteligência artificial e machine learning incorporado diretamente no software empresarial pode fornecer um grande impulso e ajudar os profissionais de finanças a se tornarem mais estratégicos para os negócios. "Do ponto de vista da tecnologia, o maior foco na análise de dados realmente ajudará o profissional financeiro a entender mais a natureza dos dados e a ser aquele parceiro analítico com as partes operacionais do negócio", observou Bradley, da Oracle. "A tecnologia vai liberar todo o potencial dos profissionais de finanças para se envolver nessas conversas, para apresentar as informações de uma forma significativa que forneça melhores resultados comerciais".

Finanças Ágeis Otimizadas, um relatório de pesquisa do AICPA, CIMA e Oracle, descobriu que as organizações financeiras ágeis são aquelas que investem em tecnologias para criar capacidade e no desenvolvimento de habilidades de suas equipes para criar competências. Essas organizações, conhecidas como Líderes Financeiros Digitais, estão mais adiantadas na transformação digital e são capazes de agregar maior valor aos seus parceiros de negócios e clientes.

Para orientar o desenvolvimento de habilidades das equipes de finanças, Ash Noah da Associação recomenda que os líderes financeiros observem a Estrutura de Competências CGMA. Este recurso foi desenvolvido com base no feedback de milhares de líderes financeiros em todo o mundo e fornece um roteiro para ajudar os líderes financeiros a desenvolver as habilidades técnicas, de negócios, de pessoal, de liderança e digitais necessárias agora e no futuro.

Estratégia 4: Melhorar a comunicação com funcionários e partes interessadas

A COVID-19 é antes de mais nada uma crise humanitária. Dessa forma, os líderes empresariais devem abordar a saúde e a segurança de seus funcionários, incluindo a consideração de como as operações podem ser afetadas. Durante o webcast, Hawke da McKinsey recomendou o uso de exemplos simples para comunicar as mudanças aos funcionários e partes interessadas externas, como conselhos e investidores. "Esforce-se pela franqueza em vez do carisma", ele disse. “Pessoas em todos os setores estão sentindo os efeitos da COVID-19, tanto do ponto de vista da saúde pública quanto do ponto de vista econômico. Você pode construir confiança sendo honesto e vulnerável, especialmente quando é difícil. A transparência é muito importante. "

A tecnologia também pode desempenhar um papel crítico em ajudar as empresas a comunicar com eficácia a narrativa certa para as partes interessadas internas e externas. O módulo Relatório de Narrativa dentro do pacote do Cloud EPM da Oracle automatiza tanto os relatórios de fluxo quanto os estatutários, substituindo planilhas do Excel por uma ferramenta automatizada que aproveita o mesmo conjunto de dados para que todos tenham acesso aos números corretos sempre que as informações forem atualizadas.

“O módulo Relatório de Narrativa também estabelece um fluxo de trabalho entre os relatórios para uma trilha de auditoria e um processo de aprovação, para garantir que as pessoas certas estejam vendo a seção certa do documento o tempo todo”, observa Bradley. Usar uma ferramenta como o Relatório de Narrativa pode ajudar as empresas a prepararem relatórios para as partes interessadas internas e externas de forma rápida e eficaz. "Estamos usando o Relatório de Narrativa internamente na Oracle e observando ganhos de produtividade de 80% em relação ao tempo que costumava levar para produzir esses relatórios."

Figura 4: Quais tecnologias você está considerando implementar na área de finanças e contabilidade para aumentar sua resiliência financeira?


Aprimorando e implementando o suporte à decisão e análises
Automatização do processamento de transações, incluindo os ciclos de aquisições ao pagamento e pedido ao faturamento
Automação de fechamento de mês e relatórios
Automação de registro para relatar em FP&A e previsão/modelagem
Automação de planejamento da força de trabalho/gerenciamento de capital humano

Próximas Etapas para Empresas

À medida que os CFOs buscam aumentar a resiliência de suas organizações financeiras e voltar a expandir os negócios, essas estratégias específicas devem ser consideradas.

Aumente o planejamento de cenários para gerenciar riscos e incertezas. Em um ambiente que muda rapidamente, o planejamento de cenário torna-se essencial para as equipes de finanças, à medida que avaliam uma ampla gama de resultados possíveis, preveem caixa e liquidez e fazem previsões iterativas. A modelagem frequente de cenários baseados em alcance ajuda as organizações a se manter ágeis e desenvolver estratégias alternativas para lidar com uma variedade de maneiras pelas quais o mundo pós-crise pode evoluir.

Alinhe planos entre finanças e todas as suas linhas de negócios. A sincronização dos planos financeiros com os de suas linhas de negócios acelera seu retorno à expansão, proporcionando maior transparência, antecipando e capitalizando oportunidades de crescimento futuro.

Obtenha uma compreensão mais profunda sobre custos e lucratividade. Faça uma avaliação sistemática de custos e lucratividade para orientar os investimentos e gastos. Ao compreender seus produtos ou linhas de negócios mais lucrativos e, inversamente, seus maiores custos, você pode tomar decisões mais informadas sobre como conduzir o negócio.

Invista na governança de dados mestres corporativos para permitir esforços de transformação digital. A governança de dados mestres em clientes, clientes em potencial, funcionários, fornecedores, hierarquias, planos de contas e outros dados ajudam as organizações a modelar desinvestimentos, aquisições ou novas estruturas empresariais com mais facilidade como parte da transformação digital.

Capacite os funcionários a colaborar com segurança e remotamente na nuvem. A colaboração é essencial em ambientes de trabalho remotos. O módulo Relatório de Narrativa pode permitir transparência e visibilidade, permitindo que as principais partes interessadas colaborem e compartilhem com segurança informações qualitativas e quantitativas ao criar relatórios financeiros, de gerenciamento e estatutários.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Redes Sociais

Série Finanças Ágeis Reinventadas

  • Construindo Resiliência Financeira e Voltando a Expandir o Negócio
  • Reinventando e Reformulando o Negócio
  • Como Reinventar as Finanças para o Novo Normal
  • Inicie Operações Resilientes e Reinventadas
  • Como Reinventar a Experiência do Cliente

Entre em contato