Nie znaleziono wyników

Twoje wyszukiwanie nie dało żadnych wyników.

Zalecamy wypróbowanie następujących rozwiązań, aby znaleźć to, czego szukasz:

  • Sprawdź pisownię wyszukiwania słowa kluczowego.
  • Użyj synonimów dla wpisanego słowa kluczowego, na przykład spróbuj wpisać „aplikacja” zamiast „oprogramowanie”.
  • Wypróbuj jedno z popularnych wyszukiwań wskazanych poniżej.
  • Rozpocznij nowe wyszukiwanie.
Popularne pytania

Nowe podejście do sprawnych finansów

Seria pięciu webcastów i oficjalnych dokumentów przygotowanych wspólnie przez AICPA, CIMA i Oracle, z komentarzami specjalistów z McKinsey & Company.

Budowanie odporności finansowej i przywracanie skali działalności

Żaden kryzys w ostatnim czasie nie był tak dotkliwy, jak pandemia COVID-19, która surowo przetestowała wytrzymałość przedsiębiorstw i solidność kanonów biznesowych, według których działają. Jeszcze przed koronawirusem dyrektorzy finansowi i ich zespoły rozpoczęli projektowanie organizacji bardziej zwinnych i odpornych na różne przeciwności, mocniej wykorzystujących technologie cyfrowe, tak aby lepiej sobie radziły ze współczesnym gwałtownym tempem zmian. Ostatnio owe działania uległy znacznemu przyspieszeniu, ponieważ szefowie działów finansowych uświadomili sobie ograniczoną przydatność przestarzałych platform do forsowania innowacji, które wyciągnęłyby firmę z kryzysu. Dlatego zaczęli wyposażać swoich pracowników w cyfrowe narzędzia umożliwiające kontynuowanie wykonywania obowiązków służbowych.

“COVID-19 zmusił światowy system gospodarczy do gruntownego resetu, co nie tylko umożliwia, ale wręcz nakazuje zreformowanie działów finansowych”.

—Ash Noah, CPA, FCMA, CGMA, dyrektor zarządzający ds. nauki, edukacji i rozwoju CGMA w Międzynarodowym Stowarzyszeniu Dyplomowanych Specjalistów ds. Rachunkowości (AICPA)

Aby wesprzeć te wysiłki, organizacja Association of International Certified Professional Accountants® (AICPA®) oraz Instytut Rachunkowości Zarządczej (Chartered Institute of Management Accountants, CIMA®) przygotowały zbiór materiałów pt. „Nowe podejście do sprawnego zarządzania finansami” (Agile Finance Reimagined). Obejmuje on pięcioczęściowy webcast i serię dokumentów, które zawierają praktyczne porady dla dyrektorów finansowych i ich zespołów dotyczące zwiększania odporności na zawirowania oraz wspomagania rozwoju nie tylko w zakresie finansów, ale również w obszarach biznesowych, których funkcjonowanie jest silnie uzależnione od pracy działu finansów, takich jak zarządzanie łańcuchem dostaw czy obsługa klienta. Seria obejmuje gościnne wystąpienia przedstawicieli McKinsey & Company, którzy postanowili podzielić się wiedzą i wnioskami wyciągniętymi na podstawie zgromadzonego materiału badawczego dotyczącego koronawirusa i jego konsekwencji dla biznesu.

Wieloetapowe identyfikowanie zachowań niezbędnych w kryzysie

Na początku webcastu Kyle Hawke z McKinsey'a opisał wieloetapowy proces ustalania, jakie działania muszą podjąć dyrektorzy finansowi, aby skutecznie poradzić sobie z kryzysem, który spowodował znaczące zmiany w tradycyjnych założeniach i wskaźnikach1. Kyle wyróżnił następujące fazy:

1. Rozwiązywanie najpilniejszych problemów

Organizacja reaguje na najbardziej palące wyzwania, jakie pandemia COVID-19 postawiła przed jej pracownikami, klientami, systemami i partnerami biznesowymi. W przypadku dyrektorów finansowych oznaczało to głównie konieczność zapewnienia płynności i zdolności regulowania zobowiązań.

2. Zapewnienie odporności na spodziewane przyszłe problemy

Organizacja formułuje krótkoterminowe plany zarządzania gotówką oraz zajmuje się szerszymi problemami spowodowanymi zamknięciem wielu firm i instytucji z powodu koronawirusa. W przypadku dyrektorów finansowych oznacza to uruchamianie programów takich jak centra dowodzenia zajmujące się monitorowaniem i optymalizowaniem płynności, opracowanie scenariuszy dla różnego rozwoju wypadków oraz wdrożenie systemów ustawicznego komunikowania się z pracownikami, zarządem i inwestorami.

3. Powrót do normalnej działalności

Organizacja tworzy plan przywrócenia wcześniejszej skali działalności, który zostanie uruchomiony po zniesieniu blokad. Dyrektor finansowy może wprowadzać zmiany mające służyć poprawie wydajności pracy, przebudowie portfela inwestycyjnego oraz zwiększeniu roli planowania i analizy finansowej.

4. Opracowanie nowego podejścia

Organizacja przewiduje, jak będzie wyglądać „nowa normalność”, i pod tym kątem na nowo przydziela zasoby, rozważa fuzje/przejęcia i zbycie zasobów oraz wyznacza cele rozwoju lub usprawnienia działalności.

5. Reforma

Organizacja szczegółowo prognozuje otoczenie prawne i biznesowe, jakie może funkcjonować po ustaniu pandemii COVID-19, i formułuje długofalowy plan przystosowania się do tych zmian. W tym kontekście dyrektor finansowy może forsować poprawę wydajności pracy poprzez cyfryzację nie tylko w swoim dziale, ale w całym przedsiębiorstwie. Cyfryzacja zwiększy odporność na zewnętrzne wstrząsy oraz pozwoli lepiej wykorzystać możliwości, jakie się pojawią w nowej rzeczywistości.

W webcaście przedstawiciele stowarzyszenia zapytali uczestników, na jakim etapie znajdowały się ich organizacje. 39% wskazało na fazę zapewnienia odporności na spodziewane przyszłe problemy, 30% na fazę powrotu do normalnej działalności, a jedynie 16% na fazę opracowania nowego podejścia.

Jeśli przeanalizujemy dane według podziału geograficznego, jednoznacznie widać, że organizacje na całym świecie przechodzą przez kolejne fazy w różnym tempie. Na przykład prawie połowa (47%) azjatyckich uczestników audycji stwierdziła, że znajdują się w fazie zapewnienia odporności na spodziewane przyszłe problemy, a ponad jedna trzecia (38%) uczestników europejskich stwierdziła, że znajdują się w fazie powrotu do normalnej działalności.

Rysunek 1: Gdzie według schematu McKinsey'a umieścisz dzisiaj swoją firmę?
Rysunek 1: Gdzie według schematu McKinsey'a umieścisz dzisiaj swoją firmę?

W trakcie webcastu Kyle Hawke z firmy McKinsey zauważył, że większość jego klientów z sektora dużych przedsiębiorstw przeszła już przez fazę rozwiązywania najpilniejszych problemów. „W serii rozmów przy okrągłym stole przeprowadzonych niedawno z naszymi klientami na całym świecie dowiedzieliśmy się, że 40% z nich jest w fazie rozwiązywania najpilniejszych problemów, a około 50% w fazie powrotu do normalnej działalności”, zauważył Hawke. „Kilku uważa, że jest już na etapie opracowania nowego podejścia, natomiast wielu chce dotrzeć tam jak najszybciej, ponieważ wtedy będą mogli zdefiniować ogólny plan działań firmy na najbliższe lata”.

Aby firma wytrzymywała zewnętrzne wstrząsy, takie jak COVID-19, budowanie odporności operacyjnej jest teraz nieodzowne w każdym dziale finansów. „Dyrektorzy finansowi, których systemy są już przeniesione do chmury, czują ulgę, że udaje im się zamykać księgi wirtualnie i współpracować w różnych strefach czasowych, dzięki czemu mogą szybko tworzyć nowe modele i korygować scenariusze w czasie rzeczywistym”, zauważył Matt Bradley z Oracle. „Ci, którzy nie przenieśli się do chmury, mogą trochę żałować niewdrożenia planów modernizacji, szczególnie w obszarach newralgicznych dla zarządzania kryzysowego, takich jak planowanie strategiczne i modelowanie scenariuszy”. Bradley przywołał fakt, że całkowicie chmurowe środowisko używane przez dział finansowy Oracle umożliwiło nie tylko zdalne zamknięcie ksiąg w trakcie pandemii, ale nawet skrócić proces zamykania o jeden dzień.

Podczas webcastu przedstawiciele stowarzyszenia pytali uczestników, czy pandemia COVID-19 zmusiła ich do porzucenia planów przeniesienia operacji i rozliczeń finansowych do chmury. Tylko 3% udzieliło odpowiedzi pozytywnej. 43,5% przyznało, że COVID skłonił ich do zawieszenia prac, ale najwięcej (53,4%) stwierdziło, że wręcz przyspieszyli migrowanie systemów finansowych do chmury.

“Dyrektorzy finansowi, których systemy są już przeniesione do chmury, czują ulgę, że udaje im się zamykać księgi wirtualnie i współpracować w różnych strefach czasowych, dzięki czemu mogą szybko tworzyć nowe modele i korygować scenariusze w czasie rzeczywistym. Ci, którzy nie przenieśli się do chmury, mogą trochę żałować niewdrożenia planów modernizacji, szczególnie w obszarach newralgicznych dla zarządzania kryzysowego, takich jak planowanie strategiczne i modelowanie scenariuszy.”

—— Matt Bradley, starszy wiceprezes ds. rozwoju aplikacji EPM, Oracle

Najważniejsze strategie budowania odporności finansowej

Po globalnym kryzysie finansowym z lat 2007–2008 firma McKinsey przeprowadziła badanie2 mające ustalić, jakie działania podjęły firmy w celu osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej w warunkach załamania gospodarki. Udało się zidentyfikować cztery podstawowe strategie, które przedsiębiorstwa mogą wykorzystać również obecnie, aby uzyskać odporność finansową i dopasować skalę działalności w warunkach po COVID-19.

Strategia 1: Poprawa wydajności pracy

W artykule z 2019 r. „Bańki pękają, kryzysy się kończą”3 firma McKinsey zaprezentowała wyniki badania 1500 spółek publicznych z lat 2007–2011. Badanie służyło ustaleniu, które firmy poradziły sobie lepiej niż rynek ogółem i dlaczego im się to udało. Przyjmując kryterium całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy, stwierdzono, że 25% najlepszych firm, czyli tych „odpornych”, nie miało przewagi na starcie, a sukces zawdzięczały głównie strategicznym decyzjom i odpowiednim działaniom, takim jak mocne inwestowanie w poprawę wydajności pracy w reakcji na kryzys gospodarczy. Odporni odnotowali 30% wyższy wzrost przychodów z dotychczasowej działalności, a między 2007 a 2009 rokiem udało im się zmniejszyć zadłużenie względem kapitałów własnych.

Poprawa wydajności pracy to jedna z najważniejszych strategii, jaką mogą obecnie zastosować dyrektorzy finansowi w celu wzmocnienia odporności finansowej i przywrócenia wcześniejszej skali działalności. „Na początku maja 2020 roku przeprowadziliśmy ankietę wśród dyrektorów ds. środowisk obsługi klienta i szefów działów na temat przewidywań w kwestii kosztów sprzedaży i ogólnego zarządu w najbliższych miesiącach. Ponad połowa już posiadała gotowe plany wdrożenia programów podnoszących wydajność pracy i w ten sposób redukujących koszty.” — powiedział Kyle Hawke w trakcie webcastu. „Kolejna jedna trzecia zamierzała opracować takie plany w ciągu trzech miesięcy. Widać więc jednoznacznie, że ogół przedsiębiorstw będzie kroczyć śladem odpornych.”

Według Matta Bradleya z Oracle poprawę wydajności pracy w działach finansowych można osiągnąć za pomocą kilku kluczowych strategii. Przede wszystkim radzi firmom stosowanie automatyzacji, która zagwarantuje, że używane dane są starannie przebrane i poprawne, oraz wyeliminowanie udziału ludzi z całego procesu, tak aby specjaliści mogli się skupić na analizie predykcyjnej i podejmowaniu strategicznych decyzji. „Całkowite wyłączenie człowieka z obsługi transakcji — od przyjęcia zlecenia od klienta, przez wprowadzenie zamówienia, aż po wygenerowanie faktury i zapłatę — natychmiast wygeneruje wartość dodaną i równocześnie zmniejszy ryzyko”.

Po drugie Matt sugeruje, aby firmy zadbały o posiadanie kompletu informacji. „Komplet oznacza, że powinny to być nie tylko informacje finansowe, ale także wszystkie informacje operacyjne, ponieważ mogą one zawierać newralgiczne dane wskaźnikowe, takie jak informacje o używaniu przez klientów. Chcemy jak najszybciej dostać sygnały ostrzegawcze, że coś przynosi poprawę lub nie, tak aby można było podjąć działania korygujące.” Zdaniem Matta firmy muszą zacząć przechodzić na systemy uczenia maszynowego umożliwiające analizowanie dużych ilości danych, ponieważ komputery znacznie łatwiej wykrywają istnienie wzorców, grupują te informacje, po czym je wykorzystują do przewidywania i generowania prognoz, pomagając specjalistom szybko podejmować odpowiednie działania naprawcze.

Przedstawiciele stowarzyszenia przeprowadzili wśród uczestników webcastu ankietę na temat horyzontu czasowego modeli tworzonych dla różnych scenariuszy. Okazało się, że jest on znacznie krótszy niż wcześniejsze okresy obejmujące 3 do 5 lat. Prawie jedna trzecia (31,2%) teraz prognozuje na najbliższe 12 miesięcy, kolejne 26,4% na następne sześć miesięcy, a 24% na najbliższe trzy miesiące. Jedynie 5,6% kontynuowało prognozowanie w horyzoncie pięcioletnim.

Uczestników zapytano również o częstotliwość, z jaką wykonują operacje przewidywania rezultatów i rozpoznawania wczesnych znaków ostrzegawczych, i tu również nastąpiło ogromne przyspieszenie. Nieco ponad 17,2% modeluje scenariusze w sposób ciągły lub raz dziennie, 26,2% raz w tygodniu, 33% raz w miesiącu, a pozostałe 23,6% sporadycznie według aktualnych potrzeb.

Rysunek 2: Jak często Twoja firma modeluje scenariusze z nowymi informacjami w ramach prognozowania kroczącego?
Rysunek 2: Jak często Twoja firma modeluje scenariusze z nowymi informacjami w ramach prognozowania kroczącego?

Strategia 2: Realokacja zasobów i wzmocnienie bilansu

Badania McKinsey nad odpornymi przedsiębiorstwami sugerują również, że firmy odnoszące sukcesy były w stanie wyjść z poprzedniej recesji w dużej mierze poprzez agresywną realokację zasobów, przenosząc kapitał z obszarów zwiększonego ryzyka do dziedzin rokujących najlepiej. Firmy z najlepszej ćwiartki mają znacznie większy roczny wolumen transakcji niż pozostałe, pozbywają się ok. 40% więcej aktywów w okresie kryzysu oraz dokonują nowych przejęć szybciej, już przy pierwszych objawach poprawy sytuacji gospodarczej.

Przedstawiciele stowarzyszenia zapytali uczestników webcastu o trzy obszary, na których skupiali się najbardziej przy analizowaniu możliwości realokacji zasobów. Z wyraźną przewagą (27,3%) wygrały koszty operacyjne, a na dalszych miejscach znalazły się gotówka i należności (18,4%), wielkość zatrudnienia (18,3%) i projekty inwestycyjne (14,5%).

Dynamiczna alokacja zasobów to kolejna strategia pomagająca identyfikować działy i komórki, które w nowym otoczeniu biznesowym wymagają innego poziomu finansowania. W trakcie webcastu Kyle Hawk z McKinsey'a dodał następujący komentarz: „Dyrektorzy finansowi muszą zainicjować dialog z kierownictwem firmy w następujących sprawach: czy powinniśmy się wycofać z niektórych obszarów, zainwestować więcej, czy też całkowicie przerwać inwestowanie?” Kyle Hawke zauważył również, że firmy, które z najlepszym efektem wyszły z poprzedniego kryzysu finansowego, szybko i agresywnie pozbywały się kłopotliwych aktywów.

Rysunek 3: Na których 3 obszarach skupiano się najbardziej przy analizowaniu możliwości realokacji zasobów?
Rysunek 3: Na których 3 obszarach skupiano się najbardziej przy analizowaniu możliwości realokacji zasobów?

Matt Bradley z firmy Oracle zwrócił uwagę, że dyrektorzy finansowi powinni we własnych branżach szukać przykładów uzasadnionej i udanej realokacji zasobów, wykorzystując możliwości modelowania scenariuszy dostępne w produktach takich jak Oracle Cloud EPM do tworzenia nowych planów i prognoz. „Trzeba umieć ocenić, czy i kiedy poszczególne segmenty firmy wrócą do wcześniejszej skali działania, oraz połączyć te wszystkie informacje” - zauważył. „Posiadanie kompletnej metodyki alokacji i zdolność przyjrzenia się tylko wybranym elementom, tym najważniejszym dla prowadzenia działalności, pomoże firmom wrócić na rynek w nowych warunkach, jakiekolwiek by one nie były. Mając takie narzędzia, dział finansów może analizować koszty, marże i alokację środków, i na tej podstawie oceniać, które obszary wzmocnić a w których zmniejszyć zaangażowanie, w warunkach ekonomicznych, które podważają wiele naszych wcześniejszych założeń.”

Strategia 3: Zwiększenie roli planowania i analizy finansowej

Pandemia COVID-19 jednoznacznie uświadomiła, że to na działach finansowych spocznie obowiązek przeprowadzenia przedsiębiorstw przez kryzys. W tym celu muszą one posiadać odpowiednio wykwalifikowany personel oraz kompetencje instytucjonalne. Zapytany, jak działy finansów mogą sprawdzać, czy już nabyły niezbędne kompetencje, Kyle Hawke wskazał, iż jednym ze wskaźników może być obserwowanie znaczenia dyrektorów finansowych dla całego przedsiębiorstwa oraz częstotliwości, z jaką szefowie działów funkcjonalnych i biznesowych przychodzą po radę.

Innym miernikiem jest utworzenie nowej lub wykorzystanie istniejącej macierzy oceny umiejętności, która pokazuje, jak każdy pracownik radzi sobie z nabywaniem umiejętności najbardziej potrzebnych działowi finansowemu. Jak zauważył Kyle Hawke, „ewolucja pracowników działu finansów, którzy ze specjalistów ds. transakcji stali się specjalistami ds. kreowania wartości, wymaga połączenia umiejętności technicznych, kompetencji miękkich, biegłości w używaniu narzędzi cyfrowych oraz zmiany nastawienia — u samych pracowników i w całej organizacji.”

“Ewolucja pracowników działu finansów, którzy ze specjalistów ds. transakcji stali się specjalistami ds. kreowania wartości, wymaga połączenia umiejętności technicznych, kompetencji miękkich, biegłości w używaniu narzędzi cyfrowych oraz zmiany nastawienia — u samych pracowników i w całej organizacji.”

— — Kyle Hawke, partner w dziale Corporate Business Functions, McKinsey & Company

Przedstawiciele stowarzyszenia zapytali również w webcaście uczestników o technologie pracy cyfrowej, w które ich organizacje inwestowały w celu zwiększenia roli planowania i analizy finansowej oraz wzmocnienia odporności finansowej w przewidywaniu przyszłych zawirowań. Okazało się, że 30% przedsiębiorstw planuje kupić narzędzia wspierające podejmowanie decyzji i wykonywanie analiz. Kolejne 20,7% inwestowało w automatyzację przetwarzania transakcji, w tym procesów „od zakupu po zapłatę” i „od zamówienia do płatności”, tak aby ludzie mogli się zająć bardziej strategicznymi działaniami.

Coraz intensywniejsze korzystanie z funkcji sztucznej inteligencji i samouczenia się maszyn wbudowanych bezpośrednio w firmowe oprogramowanie może istotnie pomóc specjalistom ds. finansów w osiągnięciu bardziej strategicznej roli w firmie. „W kontekście technicznym większy nacisk na analitykę danych na pewno pomoże finansistom lepiej poznawać charakter informacji i stać się partnerami, którzy swoimi analizami wspierają działy operacyjne przedsiębiorstwa”, zauważył Matt Bradley z Oracle. „Nowoczesne technologie pozwolą specjalistom od finansów uczestniczyć na pełnych prawach w rozmowach biznesowych, w czytelny sposób prezentując informacje przekładające się na lepsze wyniki ekonomiczne firmy”.

Raport analityczny Sprawne finanse w akcji przygotowany wspólnie przez AICPA, CIMA i Oracle pokazuje, iż sprawne działy finansowe to takie, które inwestują w rozwiązania techniczne i jednocześnie w rozwijanie umiejętności pracowników, co pozwala budować całościowe kompetencje działu. Takie działy, nazywane liderami cyfrowych finansów, są bardziej zaawansowane w cyfrowej transformacji oraz są w stanie kreować większą wartość dodaną dla swoich partnerów biznesowych i klientów.

Aby pracownicy działów finansów jak najsprawniej nabywali niezbędne kwalifikacje, Ash Noah ze stowarzyszenia radzi szefom skorzystanie z macierzy kompetencji CGMA. Materiał ten został opracowany na podstawie informacji i opinii od tysięcy dyrektorów finansowych na całym świecie. Zawiera szablon działań, które pomogą nabywać potrzebne umiejętności techniczne, biznesowe, interpersonalne, przywódcze i cyfrowe teraz i w przyszłości.

Strategia 4: Poprawa komunikacji z pracownikami i interesariuszami

COVID-19 to przede wszystkim kryzys humanitarny. W związku z tym szefowie firm muszą się zatroszczyć o zdrowie i bezpieczeństwo swoich pracowników oraz uwzględnić potencjalny wpływ pandemii na działalność operacyjną. W webcaście Kyle Hawke z McKinsey'a sugeruje używanie prostych przykładów do informowania o zmianach pracowników i zewnętrznych interesariuszy, takich jak rada nadzorcza czy inwestorzy. „Postawcie na szczerość, a nie charyzmę”, powiedział. „Ludzie z różnych branż odczuwają skutki COVID-19 w kontekście zarówno zdrowia publicznego, jak i sytuacji ekonomicznej. Zbudujecie zaufanie, okazując uczciwość i ludzkie emocje, szczególnie w trudnych momentach. Wasza otwartość zostanie doceniona i się opłaci”.

Nowoczesne technologie mogą istotnie pomóc firmom w skutecznym rozpowszechnianiu właściwego przekazu do interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Moduł Sprawozdawczość narracyjna zawarty w pakiecie Oracle Cloud EPM automatyzuje generowanie i wysyłanie raportów o zmianach i raportów ustawowych, zastępując arkusze kalkulacyjne programu Excel automatycznym narzędziem wykorzystującym ten sam zbiór danych. Dzięki temu przy każdej aktualizacji informacji wszyscy użytkownicy zawsze widzą poprawne wartości.

„Moduł Sprawozdawczość narracyjna ustanawia również dla wszystkich raportów spójny proces prowadzenia dziennika inspekcji i zatwierdzania. W ten sposób właściwym osobom zawsze są prezentowane odpowiednie sekcje dokumentu.", zauważa Matt Bradley. Funkcja taka jak Sprawozdawczość narracyjna może pomóc firmom w szybkim i skutecznym raportowaniu do wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy. „Używamy modułu Sprawozdawczość narracyjna wewnątrz w Oracle. Dzięki niej raporty generujemy 80% szybciej niż dotąd.”

Rysunek 4: Jakie technologie Twoja firma planuje wdrożyć w obszarze finansów i księgowości w celu zwiększenia odporności finansowej przedsiębiorstwa?
Rysunek 4: Jakie technologie Twoja firma planuje wdrożyć w obszarze finansów i księgowości w celu zwiększenia odporności finansowej przedsiębiorstwa?

Następne kroki, jakie muszą podjąć przedsiębiorstwa

Dyrektorzy finansowi, którzy starają się zwiększyć odporność finansową podległych im działów oraz przywrócić wcześniejszą skalę działalności przedsiębiorstwa, powinni rozważyć strategie opisane poniżej.

Zintensyfikowanie planowania scenariuszy w celu lepszego przygotowania firmy na zagrożenia i niepewność. W szybko zmieniającym się świecie planowanie scenariuszy staje się koniecznością dla działów finansowych, ponieważ umożliwi rozpatrywanie różnego rozwoju wypadków, przewidywanie stanu zasobów gotówkowych i płynności oraz sporządzanie iteracyjnych prognoz. Częste modelowanie scenariuszy uwzględniających pewien zakres okoliczności pomoże przedsiębiorstwom utrzymać dynamikę działania i formułować alternatywne strategie działania odpowiednio do kształtu świata po zakończeniu kryzysu.

Uspójnianie planów finansowych z pozostałymi planami tworzonymi w przedsiębiorstwie. Synchronizowanie planów finansowych z planami działów biznesowych przyspieszy powrót do normalnej skali działania, ponieważ cała organizacja uzyska lepszy obraz sytuacji i możliwość wykorzystania wyłaniających się okazji.

Dokładniejsze poznanie kosztów i dochodowości firmy. Należy systematycznie analizować koszty i zyskowność, i na tej podstawie podejmować decyzje inwestycyjne i wydatkowe. Wiedząc, które produkty lub segmenty działalności są najbardziej dochodowe, a które generują najwyższe koszty, można trafniej wybierać kierunki rozwoju firmy.

Inwestowanie w rozwiązania do zarządzania danymi podstawowymi, które będą potrzebne do cyfrowej transformacji. Uporządkowanie danych podstawowych klientów, potencjalnych klientów, pracowników, dostawców, hierarchii, planów kont itd. ułatwi organizacjom modelowanie operacji zbycia i nabycia aktywów oraz definiowania nowych struktur organizacyjnych niezbędnych przy migracji do środowisk cyfrowych.

Stworzenie pracownikom warunków do bezpiecznej zdalnej pracy zespołowej w chmurze. W środowiskach pracy zdalnej możliwość współdziałania ma kluczowe znaczenie. Moduł Sprawozdawczość narracyjna zapewnia przejrzystość i widoczność, umożliwiając najważniejszym interesariuszom wspólną pracę oraz dzielenie się informacjami jakościowymi i ilościowymi przy sporządzaniu raportów finansowych, zarządczych i ustawowych.

* 1 https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-cfos-role-in-helping-companies-navigate-the-coronavirus-crisis

Media społecznościowe

Seria „Nowe podejście do sprawnego zarządzania finansami”

  • Budowanie odporności finansowej i przywracanie skali działalności
  • Opracowanie nowego podejścia i reformowanie działalności
  • Przystosowanie działu finansowego do nowej sytuacji
  • Szybkie uruchamianie zmodyfikowanych procesów odpornych na przeciwności
  • Podwyższenie standardów obsługi klienta

Skontaktuj się z nami